Diagnóstico sobre Aprendizaje Organizacional en la EIEFD

Resumen

Los cambiantes contextos en el que se desarrolla una Institución de Educación Superior (IES) exigen una actitud dinámica, flexible y capaz de plantear soluciones creativas e innovadoras a las situaciones que surgen. Por ello las IES deben concebirse como una organización en aprendizaje, esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de buscar el continuo auto-crecimiento. Como paradigma considera a todos los miembros de la organización como elementos valiosos, capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas y aportar toda su ingeniosidad, de comprometerse al máximo con la visión de la organización, asumiéndola como propia y actuando con total responsabilidad, capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Tomando como referencia los citados aspectos, el presente trabajo esta sustentado en un estudio diagnóstico realizado en el periodo Enero/Diciembre del 2010 de la Dirección de Desarrollo Profesional de la EIEFD para determinar el nivel de Aprendizaje Organizacional (AO) de esta dependencia, a partir de la aplicación de un instrumento que propicia la determinación del estado actual de este componente. Para el presente estudio se emplearon métodos: como análisis y síntesis, histórico lógico y la entrevista.

PALABRAS CLAVES: Aprendizaje Organizacional (AO)

SUMMARY: The changing contexts in which it develops a Higher Education Institution (HEI) require a proactive, flexible and able to bring creative and innovative solutions to situations that arise. HEIs therefore be viewed as a learning organization, ie the ability to understand the complexity of making commitments, to seek the continued self-growth. As a paradigm considers all members of the organization as valuable, able to work together with efficiency and creativity renovated and provide all their ingenuity, committing to the maximum with the organization's vision, sense of ownership and act with total responsibility, able to make decisions, to enrich the vision by using their creativity, recognizing their own strengths and weaknesses and learning to grow from them. Drawing on the above aspects, this work is supported by a diagnostic study conducted from January / December 2010 the Directorate of Professional Development to determine the level EIEFD Organizational Learning (AO) of this dependence, from application of an instrument that facilitates the determination of the current state of this component. For the present study methods were used: as analysis and synthesis, logical and historical interview.

KEY WORDS: Organizational Learning (AO)

Introducción

El mundo actual se caracteriza por el incesante cambio y la creciente globalización de la crisis mundial, y la conversión de las universidades en instrumentos esenciales para el progreso y el desarrollo, sin embargo debe pensarse que ante tal rol, el paradigma de una universidad tradicional y casi inmutable no resulta congruente con las nuevas realidades y las demandas sociales y científicas, tanto actuales como futuras.

Las estructuras académicas actuales responden a una educación superior elitistas, ello impide una profunda transformación y por ende a poder hacer frente al fenómeno de la masificación.

En la literatura consultada se pudo constatar que a pesar de la permanencia de ese paradigma tradicional de la universidad, existen universidades latinoamericanas que han acometido cambios e intervenciones para mejorar su condición.

Por ello debe tenerse en cuenta las exigencias que se plantearon en la DECLARACION MUNDIAL SOBRE LA EDUCACION SUPERIOR EN EL SIGLO XXI: VISION Y ACCION: "En los albores del nuevo siglo, se observan una demanda de Educación Superior sin precedentes, acompañada de una gran diversificación de la misma, y una mayor toma de conciencia de la importancia fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo sociocultural y económico y para la construcción del futuro, de cara al cual las nuevas generaciones deberán estar preparadas con nuevas competencias y nuevos conocimientos e ideales"

El contexto en que se desarrolla la Universidad Cubana, plantea asumir como estrategia un aprendizaje rápido para insertarse en el mundo.

Entonces habrá que preguntarse ¿Es la Dirección de Desarrollo Profesional de la Escuela Internacional de Educación Física y Deporte, un área de rápido aprendizaje?

Atendiendo a ello, se plantea como objetivo para este trabajo: Determinar a partir de la aplicación de un instrumento diagnóstico, si la Dirección de Desarrollo Profesional constituye una dirección de rápido aprendizaje, considerando para ello el periodo de enero- diciembre de 2010.

Para el desarrollo del presente trabajo fue necesario considerar que hoy por hoy, todas las organizaciones han entrado en una de las etapas más dinámicas y turbulentas de la historia, de la cual no se tiene ningún precedente y que al parecer se mantendrá por mucho tiempo. La Escuela Internacional de Educación Física y Deporte, no esta al margen de dicha situación, razón por la cual deberá entrar en un verdadero proceso de adaptación para poder sobrevivir a dicho entorno.

Desarrollo

Como parte del propio proceso de desarrollo y adaptación al contexto cambiante, se puede apreciar como tendencia histórica que las organizaciones, cualquiera que sea, siempre han aprendido. Lo han hecho a su modo, y adaptándose a los cambios del mercado, a los nuevos desafíos competitivos, a las posibilidades abiertas por las tecnologías en perfeccionamiento permanente, a la evolución de las expectativas de las comunidades y a los múltiples marcos regulatorios en los que les ha tocado desenvolverse. Lo que pudiera tomarse en consideración como diferente es que en etapas anteriores, los mecanismos de transformación de las organizaciones eran mucho más lentos y con menos incertidumbres, sin embargo esta dinámica se ha acelerado en los últimos años, exigiendo una explicación y búsqueda de alternativas mucho más dinámicas y flexibles.

Ya para la década de los años 90 se manifiesta con carácter urgente la necesidad de desarrollar explícitamente las capacidades de aprendizaje que habían subsistido de manera implícita en las organizaciones.

En esta coyuntura, Peter Senge[1]populariza el concepto de Aprendizaje Organizacional (AO), considerándola como la "Quinta Disciplina" a su vez, fundamenta los elementos teóricos al respecto. Lo que si queda claro es que el Aprendizaje Organizacional (AO) tenía lugar mucho antes de que se sistematizaran las ideas sobre ello, a dicha conclusión podemos llegar tomando en cuenta cómo el citado autor deja precisada la interrogante ¿Qué es una organización en aprendizaje?: es una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Al decir de Rieznik (2008), los procesos de planeamiento estratégico, los sistemas de información para la toma de decisiones, los sistemas de incentivos salariales, los sistemas de gestión del desempeño, los procesos de capacitación formal, instrumentos que, con sus limitaciones y posibilidades, han jugado un rol no despreciable en la constitución del Aprendizaje Organizacional (AO).

Múltiples han sido los investigadores que han dedicado parte de sus trabajos a analizar cómo promover y estimular al Aprendizaje Organizacional (AO). Uno de ellos, Arie de Geus, establece importantes ideas con relación a las diferencias entre lo que él llama "Empresa viviente" y "Empresa rentable".

En el caso de la empresa viviente, considera que su objetivo está en aumentar su potencial y tener una larga trayectoria que le permita sobrevivir en un entorno en continuo cambio. Con relación a ella, establece los aspectos que deben formar y de hecho la caracterizan:

• La capacidad para detectar cambios y aprender rápidamente para adaptarse a las nuevas situaciones

• La tolerancia ante ideas no convencionales y la aceptación de la experimentación

• La creación de valores de larga trayectoria, que sean comunes entre los directivos

• La cohesión de los empleados y su identificación con los valores anteriores

• La Consideración del Aprendizaje Organizacional (AO) como un elemento clave para la duración de la empresa

Por su parte la empresa rentable únicamente trata de crear riqueza para el lucro de unos pocos.

El Cambio Organizacional es definido como un proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc.

El Aprendizaje Organizacional (AO) ha sido analizado por gran cantidad de expertos y la conclusión común es que crea innovación y procesos de cambio en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones. Sólo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al entorno en permanente cambio.

Según Peter Senge[2]las organizaciones que aprenden son organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto[3]

Peter Senge identifica las cinco disciplinas que propician el Aprendizaje Organizacional (AO):

Estas disciplinas contemplan la articulación entre sí y la necesidad de puntualizar en tres momentos: la organización como totalidad; el individuo; las prácticas y la cultura organizacional.

En el contexto educativo

Las universidades enfrentan desafíos muy importantes, pues son los principales centros donde se generan importantes investigaciones asociadas a su vinculación con la comunidad, además de ser las formadoras de los profesionales del futuro. Por ello, desde asumen objetivos definidos: deben generar nuevas competencias para los miembros de una organización, requiriéndose la experiencia de una actividad altamente calificada y formativa, así como que el conjunto de la organización lleve a cabo proyectos conjuntos que contribuyan a aprender.

Significativo es que el aprendizaje organizativo no es la suma acumulativa de aprendizajes individuales; por ende, tienen que darse densas redes de colaboración entre los miembros pues, en ausencia de intercambio de experiencias e ideas, no ocurrirá dicho aprendizaje. Sin embargo, las instituciones de Educación Superior cubana están orientadas a incrementar y utilizar todo el potencial de aprendizaje de los individuos y grupos, en un clima de aprendizaje continuo y mejora, al ubicar el aprendizaje como su principal activo y valor.

Aunque hablamos de instituciones educativas cuya concepción permite considerarlas como organizaciones que aprenden, no puede obviarse que ellas pueden enfrentar un grupo de obstáculos que pueden bloquear ese aprendizaje, tales como: prácticas profesionales rutinarias, incoherencias en la labor de los profesionales, burocratización de los cambios, evaluación y control pocos efectivos, dirección gerencialista, centralización excesiva de las tareas y actividades, desmotivación del profesorado, resistencia a las nuevas ideas o sugerencias, no comprometimiento del profesorado y del estudiantado para el cambio organizacional, entre otras.

¿Cuáles son los factores a considerar para fomentar el aprendizaje organizacional (AO) en una institución de educación superior?

Los criterios de Antonio Bolívar[4]al respecto resultan interesantes y suficientemente claros para poder comprender los elementos que no deben ser obviados al reflexionar sobre los factores, que a su vez se convierten en condicionantes, para que una organización educativa pueda proyectarse conscientemente hacia el Aprendizaje Organizacional (AO).

Las IES forman una organización social compleja, y como tal su desarrollo depende de la articulación entre factores externos y factores internos, armónicamente combinados estaremos en presencia de una organización inteligente que responderá a las exigencias del contexto en las cuales se desarrollan.

A ello tendríamos que agregarle que deben propiciar la comprensión, la flexibilidad y la necesidad del trabajo en equipos para lograr la aceptación de sus miembros de las proyecciones de desarrollo y con ello el perfeccionamiento de la cultura escolar.

En el gráfico anterior, queda implícito que los miembros de la organización educativa son personas comprometidas, activos partícipes de los cambios, que persiguen propósitos y objetivos comunes, razón por la que se esfuerzan y ponen todo de sí para implementar y desarrollar métodos y procedimientos más eficaces que les permitan alcanzar las metas propuestas y responder a las demandas del entorno.

Es así que una organización que aprende exige la capacitación, incremento de profesionalidad y crecimiento intelectual de sus miembros, así como concebir su participación en las acciones de cambios y toma de decisiones, si es que el centro quiere crecer como organización. La existencia de una posición crítica y reflexiva sobre los procesos de la organización educativa, no implica la renuncia a la necesidad de perfeccionar la educación.

Gestión del conocimiento: forma de crecer

Para cumplir con la exigencia de crecimiento profesional e intelectual de los profesionales de la educación, para promover una organización con rápido Aprendizaje Organizacional (AO), tiene que precisarse ¿Cuáles son los conocimientos necesarios para el presente y cuál será para el futuro? La respuesta a esta interrogante propiciará la planificación del sistema de capacitación de los miembros de la organización.

Los pasos a seguir estarían en función de:

• Primero: Realizar un inventario de lo que se está haciendo y de lo que se quiere hacer, es decir un análisis de procesos (pueden ser referidos a negocios, producción de bienes o servicios, o de lo que se quiere emprender.

• Segundo: Diagnosticar de forma sistemática los conocimientos y competencias que se poseen y/o deben poseer los miembros de la organización según el área de desempeño.

• Tercero: Realizar el inventario de conocimientos y de las competencias, precisándose lo que se requiere para cada uno de los procesos de la institución educativa.

• Cuarto: Organización de la información obtenida en el acápite TERCERO, ello permitirá determinar las ventajas competitiva de conocimientos y las desventajas.

• Quinto: Identificar la forma de competir de manera eficiente y los aspectos necesarios a intensificar para seguir posicionándose en el mercado. Pueden identificarse los servicios o actividades que pueden emprenderse por los miembros de la organización con carácter extensionista.

La importancia de este proceso radica en que el perfeccionamiento de la eficiencia educativa basada en el trabajo constituye uno de los objetivos más desafiantes que deber ser enfrentado en la gestión de las organizaciones para el presente siglo.

En la literatura consultada se recoge que este último elemento se justifica por las exigencias que se realiza por las organizaciones internacionales para que se haga un uso más rápido y eficiente del conocimiento, convergiendo un grupo de tendencias, tales como:

• 1. La cantidad de conocimientos contenidos en los productos y servicios, que se encuentra en permanente aumento.

• 2. Un ciclo de vida más corto de la utilidad del conocimiento.

• 3. La reducción del tiempo y las barreras geográficas por el empleo continuado de la informática e Internet.

• 4. Tendencia en la concentración en las aptitudes principales y mejora de la productividad de los profesionales capacitados.

• 5. Y un enfoque en aumento sobre el crecimiento que requieren los negocios (empresas, microempresas, emprendimientos y afines) para sobrevivir.

Es evidente que las condiciones internacionales actuales demuestran, que el vínculo entre conocimiento y crecimiento, es un desafío fundamental que debe encararse activamente.

Una aclaración necesaria, la gestión del conocimiento no solo debe abarcar las formas tradicionales como las licencias y patentes, sino que compone además los conocimientos teóricos adquiridos, las experiencias laborales, las técnicas de trabajo, y todo el conocimiento tácito que esta en los miembros de cualquier organización. La misma tiene un carácter muy dinámico y exige una alta dosis de adaptabilidad y de actualización continua por parte de quienes planifican, organizan y evalúan el proceso de gestión.

Siempre que se proyecte alguna estrategia para la gestión del conocimiento, deberán considerarse tres procesos característicos e interdependientes a incluir en ella:

• 1. La creación de conocimiento por parte de las personas o grupos de profesionales dentro de una organización o en un emprendimiento determinado.

• 2. La organización y conformación de una base de datos de conocimientos sobre la organización, que incluye: la adición de conocimiento, (la acumulación sistemática de las habilidades y experiencias que las personas adquieren en su relación con los procesos y prácticas del negocio), la información relacionada con un negocio en particular, las propiedades intelectuales como patentes, secretos de fabricación y acuerdos de licencia, otros elementos que se consideren importantes.

• 3. Forma en que se le dará utilización y reutilización al conocimiento: implica descubrir lo que conocemos del negocio y distribuir este conocimiento a toda la organización para que se utilice, se vuelva a utilizar y actúe respectivamente para crear nuevos conocimientos al negocio, cerrando el círculo del proceso.

Para estructurar el entorno de la institución educativa, basado en el conocimiento, es importante concebir como engranadas las siguientes condiciones:

NO OLVIDAR QUE:

• La tarea de liderazgo de la organización educativa es la de crear el entorno para la gestión del conocimiento.

• Se requiere enfatizar más en lo que conocemos y menos en lo que poseemos.

• Definir un contexto y estimular las mentes para que se involucren en la creación y realización de la organización.

Para poder enfrentar el reto y con ello preveer y/o anticiparnos al futuro, se considera que la teoría de Peter Senge sobre el de Aprendizaje Organizacional (AO), aporta los fundamentos necesarios y suficientes, además de dar la posibilidad de adaptar la misma a las características de la organización en la cual se pretenda emprender una estrategia de aprendizaje. Los sustentos fundamentales están en los siguientes aspectos:

1) CAPACIDAD INNOVADORA Y CAMBIOS DE PERSPECTIVA.

2) PENSAMIENTO EN RED Y VISIONES COMPARTIDAS.

3) APRENDIZAJE EN EQUIPO, LENGUAJE COMUN.

4) CAMBIOS EN LOS MODELOS MENTALES DE PENSAMIENTO: dar nombre a lo que estamos haciendo.

5) DESARROLLO INTEGRAL DE LA PERSONA. Aplicar estas disciplinas significa un cambio de ROL PROFESIONAL; éste será:

• ROL COLABORADOR O COMPARTIDO

• ROL ESPECIFICO AUTONOMO

• Desarrollando sobre todo un ROL COMUNICATIVO hacia los pacientes, y familiares, y a otros profesionales.

Indudablemente que de asumir estas adaptaciones, se generarán cambios en los métodos y procedimientos de trabajo, pero los miembros de la organización podrán precisar las DEMANDAS de los clientes de una forma STANDARIZADA E INDIVIDUALIZADA, lo que requerirá de formarlos en la aplicación de procesos en técnicas de COMUNICACIÓN Y NUEVAS TECNOLOGIAS.

Indicadores para la evaluación del aprendizaje organizacional (AO) de la dirección de desarrollo profesional de la escuela internacional de educación física y deporte[5]

Para realizar el presente diagnóstico se partió de una guía (Ver Anexo), la misma fue aplicada a un grupo de 13 compañeros asociados al trabajo de esta dirección por diferentes vías. Los resultados una vez evaluados son los siguientes:

• Evalúa su situación estratégica sistemáticamente y de forma realista (3)

• Se valora atendiendo a que cada 4 meses se rinde cuenta del estado de cumplimiento de los indicadores de la Planificación Estratégica diseñada para el área de la Dirección de Desarrollo Profesional, sin embargo no se cuenta con oponencia a los informes, aunque se analizan las condiciones que facilitan o entorpecen el desarrollo del área atendiendo a condiciones reales.

• Tiene una visión clara y motivadora de sí misma como una entidad de rápido aprendizaje (3)

• Las concepciones que priman entre los funcionarios y el cuadro de nuestra dirección están en función de las exigencias planteadas para la EIEFD como centro formador de profesionales del Tercer Mundo en la rama de la Educación Física y el Deporte. Sin embargo se manifiestan algunas posiciones que inciden en un aprendizaje rápido: centrar la actividad sólo en su contenido específico de trabajo, no tomar decisiones por temor a cometer errores, ajustarse de forma rígida a normativas y leyes, entre otras.

• Responde en forma rápida y efectiva a las condiciones competitivas (internas y externas) (1)

• Dado el nivel de subordinación de esta dirección (DDP- Vicerrectoría- Rectoría) y los mecanismos para la toma de decisiones con relación a las actividades que se realizan en esta dirección, la respuesta a las condiciones competitivas se hacen muy lentas, además de manifestarse por parte del capital humano poco conocimiento de sus potencialidades para enfrentar los desafíos y retos.

• Convierte rápidamente la información en conocimiento (3)

• La dinámica interna del trabajo de la DDP, contribuye a que la información se socialice y por ende se convierta en conocimiento. La necesidad de responder a las demandas y exigencias del servicio que brindamos, conducen a que los funcionarios de esta dirección intercambien la información adquirida y por ende se preparen de forma integral para responder a las tareas y compromisos.

• Dispone de tecnología actualizada (5)

• En este sentido se cuenta con un total de 6 CPU para el trabajo de la dirección, a la vez que se encuentran 3 insertadas en el servicio de la INTRANET del centro y de ellas 2 conectadas las 24 horas a INTERNET. Los profesionales que laboran en esta área poseen habilidades para el trabajo con los medios informáticos y su explotación en función de la socialización de la información. Se cuenta con un sistema diseñado para dar respuesta a la misión de la dirección, si embargo la estructura que poseemos y el capital humano con que contamos no responde a las condiciones de lo que debe ser una institución de rápido aprendizaje, ello incide en la sobrecarga de trabajo y funciones, pocas posibilidades para darle seguimiento a las tareas que se inician, otras.

• Reduce continuamente el tiempo cíclico de los procesos que realiza (5)

• Para poder reducir el tiempo de los procesos que se realizan en la DDP, se ha estructurado el sistema de trabajo buscando los puntos coincidentes entre cada uno de los objetivos que posee cada funcionario para su desempeño laboral. Esto se evidencia en la organización del sistema de reuniones: Consejo Científico- Consejo de Superación- Cátedras Honoríficas- Proyectos Científicos Técnico- Comisión Central del FORUM. Empleo del correo electrónico para informar de forma sistemática de los cambios que puedan ocurrir en la planificación del sistema de trabajo (Despachos electrónicos)

• Es más innovadora que otras entidades que le generan competencia en su campo (3)

• No es algo que nos identifique con relación a otras entidades de nuestro campo. Se analizan los mecanismos de esas entidades y se intenta generalizar en nuestro contexto, pero la propia resistencia al cambio que se genera, la duda ante la posibilidad del éxito, entre otros elementos nos hacen muy vulnerables.

• Maneja el cambio como algo natural (5)

• Internamente existe una disposición y aptitud para el cambio, se analizan los pro y los contras y se asumen riesgos. La dinámica del trabajo requiere de ver el cambio como natural en tanto la investigación y el postgrados constituyen armas poderosas en una institución universitaria.

• Mejora continuamente los indicadores de eficiencia y eficacia de sus resultados (5)

• Estos se han ido modificando en la misma medida en que se nos plantean exigencias y retos cada vez más complejos. En la misma medida en que va creciendo el capital humano se van elevando los indicadores de calidad. Se adoptan estrategias de socialización con relación a la necesidad de modificar los indicadores y se hacen estudios de las condiciones internas y externas que pueden incidir en tales resultados.

• Prioriza el trabajo en equipo como estrategia de potenciación del liderazgo colectivo (5)

• Aunque este elemento resulta bastante complejo para cualquier institución, en el caso de la DDP de la EIEFD, se ha logrado conformar un equipo de trabajo que responde a la misión de esta área, no solo integrado por los funcionarios y el directivo que conforman la plantilla de la misma sino, por la estructura de organización de las actividades, dicho capital humano se organiza de la siguiente forma:

• DDP: 4 funcionarios (Metodólogos para las actividades de: Ciencia y Técnica, Estudios Comparados, Medio Ambiente y Superación), 2- Técnicas de Apoyo a la Docencia y 1- Director.

• Consejo Científico: integrado por 27 profesionales con categoría superior (Auxiliar), presencia entre ellos de doctores y máster. Se trabaja en comisiones de trabajo, a partir de una planificación colegiada sobre las tareas más importantes a nivel de centro en materia de ciencia. Se toma en cuenta los criterios de los profesores de los Departamentos Docentes, que a su vez poseen una Comisión Científica a ese nivel.

• Consejo de Superación: está integrado por los representantes de los Departamentos Docentes que atienden la actividad de superación, las decisiones se toman por consenso y en correspondencia con las prioridades de las áreas y la institución.

• Garantiza el nivel óptimo de preparación y actualización del Capital Humano (3)

• Este elemento requiere para su éxito total de la integración de varios factores dentro de la institución, sin embargo desde la DDP si se logra garantizar esta preparación en tanto todo el potencial científico se controla desde esta área de conjunto con OTS y la dirección de Cuadros. Existe una estrategia de superación que parte del diagnóstico de las necesidades de todos los profesionales y trabajadores de la entidad, convenios con otras instituciones (UH, UNAH, ISCF Fajardo, ISRI, ISP Varona, otras) para garantizar dicha preparación.

A partir de la sumatoria (41 ptos) de los resultados de cada indicador, se concluye que esta dirección ha emprendido el camino para convertirse en una dependencia de rápido aprendizaje.

Entre las estrategias para potenciar el Aprendizaje Organizacional (AO) en el contexto de la Escuela Internacional de Educación Física y Deporte, se pueden mencionar:

• 1. Perfeccionamiento del sistema de trabajo del Consejo Científico a nivel institucional y de las Sesiones Científicas de los Departamentos Docentes.

• 2. Diseño de la base de datos de los resultados investigativos (Diplomados, Maestrías y Doctorados)

• 3. Elaboración de Web Informativa sobre los resultados investigativos de los profesionales de la EIEFD.

• 4. Coordinación de cursos de superación sobre Gestión por Proyecto, Publicaciones Científicas, Propiedad Intelectual, otros.

• 5. Coordinación con centros destacados en la actividad científica universitaria para la participación de representantes de la EIEFD.

• 6. Organización de intercambios académicos y científicos técnicos entre profesionales para la socialización de los resultados.

• 7. Organización del sistema de información y comunicación en función de la permanente actualización de los profesionales.

• 8. Implementación de la generalización de los mejores resultados sobre Aprendizaje Organizacional (AO) y gestión del conocimiento.

• 9. Negociación con los profesionales de las necesidades de desarrollo científico de la organización y su incidencia personal en ello.

• 10. Diseño de estrategia de desarrollo doctoral: planificación, organización, ejecución y evaluación – control.

Conclusiones

• 1. El Aprendizaje Organizacional (AO) se convierte en un elemento importante para el desarrollo de las Instituciones de Educación Superior en Cuba, pues constituye la capacidad organizacional determinante para consolidar la madurez de la organización para reproducir permanentemente una actitud de adaptación ininterrumpida, la capacidad de priorizar los cambios que permitirán desplazar eficientemente a la organización hacia una situación deseada, a partir de la visión proyectada.

• 2. La proyección del desarrollo del Aprendizaje Organizacional (AO), deberá sustentarse en la teoría de Peter Senge por cuanto establece los siguientes presupuestos: Capacidad innovadora y cambios de perspectiva; Pensamiento en red y visiones compartidas; Aprendizaje en equipo, lenguaje común; Cambios en los modelos mentales de pensamiento; Desarrollo integral de la persona. Aplicar estas disciplinas significa un cambio de rol profesional.

• 3. El diagnóstico sobre el nivel de Aprendizaje Organizacional (AO) de la Dirección de Desarrollo Profesional de la EIEFD, permitió precisar que la misma constituye una dependencia en rápido aprendizaje, matizado por la implementación de estrategias coordinadas y aseguradas por la participación activa de los profesionales de la institución.

Bibliografía

• Alhama Belamaric, R. (2008) Capital humano- autorrealización y reconocimiento social. Editorial de Ciencias Sociales. La Habana.

• Almuiñas Rivero, J.L; Galarza Lopez, J; Gomez Castanedo, S. (s/f) Experiencias de Aprendizaje Organizacional en la elaboración de la proyección estratégica de universidades de reciente creación. CEPES, Universidad de la Habana. Digital.

• Bolívar, A (s/f) Los centros educativos como organizaciones que aprenden: una mirada crítica. http://contexto-educativo.com.ar/2001/4/nota-04.htm. Consultado 1/4/2007

• Codina Jiménez, A. (1998) ¿Qué hacen los directivos y qué habilidades necesitan para un trabajo efectivo?, Folletos Gerenciales, año II, No. 4, CCED, La Habana.

• Gallardo Velázquez, A. (1999) El diseño organizacional y la organización que aprende. http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZulFyAlokCUQOZC.php

• Gómez Castanedo, S. (1996): El aprendizaje organizacional y el cambio educativo en las instituciones educacionales. Aspectos teóricos. (Tesis para la obtención del título de Master en Investigación Educativa) ICCP. La Habana.

• Rieznik, H. (2008) El Aprendizaje Organizacional (AO) está en su empresa (aunque usted no lo sepa). MATERIABIZ

• Senge, P. (1998): La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica, Argentina.

• Senge, P. (1999):"Una conversación con Peter Senge: nuevos desarrollos en el aprendizaje organizativo" en Harvard Deusto Business Review, 92 (sept-oct.)

• Senge, P.M. "The Leader's New Work: Building Learning Organizations." Sloan Management Review. Fall 1990, 32(1), 7-23. (Beckhard Prize Winner)

• Senge, Peter M., George The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (March, 1999) Boletín de Gestión del Conocimiento. Mayo / Junio 2003 nº 11

Anexo

ELEMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (AO) DE LA DIRECCIÓN DDP.

ORIENTACIÓN: Evaluar si su institución, facultad, departamento, etc. puede ser considerada como una entidad de rápido aprendizaje. Para ello deberá calificar cada uno de los ítems que se presenta empleando una escala del 1 al 5 (1 = Baja, 3 = Medio, 5 = Superior).

Escala de Interpretación:

De 0 – 25: Deben comenzar de inmediato en función de convertirse en una entidad de rápido aprendizaje.

De 35 – 45: Ya han empezado y van por buen camino. Trabajen en la consolidación de las acciones que caracterizan a las entidades de rápido aprendizaje.

De 45 – 55: Su entidad puede ser considerada como de rápido aprendizaje. Sigan afinando y perfeccionando.

Autor:

M.Sc Nereyda Piñeiro Suárez[6]

M.Sc Ricardo Celestrin Victori[7]

M.Sc Lidia Maria Lamas Suri[8]

INSTITUCIÓN: Escuela Internacional de Educación Física y Deporte.

[1] SENGE, P. (1998): La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica. Argentina.

[2] Senge, Peter M., George The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations (March, 1999) Boletín de Gestión del Conocimiento Mayo/Junio 2003 Nº 11

[3] Senge, P.M. “The Leader's New Work: Building Learning Organizations." Sloan Management Review. Fall 1990, 32(1), 7-23. (Beckhard Prize Winner)

[4] Bolívar, A (s/f) Los centros educativos como organizaciones que aprenden: una mirada crítica. http://contexto-educativo.com.ar/2001/4/nota-04.htm. Consultado 1/4/2007

[5] Ver Anexo

[6] Profesora Auxiliar. Licenciada en Filosofía. Imparte docencia de pregrado y postgrado. Realiza estudios doctorales asociados a la temática de Dirección Estratégica. Posee diversas publicaciones y participaciones en eventos científicos asociados a la temática. Incursiona en esta línea hace más de 12 años. Ha tutorado trabajos de maestrías y culminación de estudios de pregrado. Se encuentra asociada a un grupo de Proyecto del CEPES – UH sobre dicha línea.

[7] Profesor Asistente. Imparte docencia en pregrado sobre Dirección Científica. Esta asociado a un grupo de Proyecto del CEPES – UH sobre dicha línea. Posee varias publicaciones y participación en eventos científicos sobre la temática. Ha tutorado trabajos de pregrado.

[8] Profesora Asistente. Directora de ICT de la EIEFD. Imparte docencia de pregrado en Dirección Científica y de postgrado. Integrante del Grupo de Proyecto del CEPES – UH sobre la temática de Planificación Estratégica. Posee varias publicaciones y participaciones en eventos. Tutora trabajos sobre la temática en el pregrado.