Metodología para la aplicación de la función de empleo en empresas en perfeccionamiento empresarial en Cuba (página 2)
Enviado por eudaldo
Reclutamiento y Selección.
Investigación de salarios y beneficios.
Legislación del trabajo.
Interno
Evaluación de cargos.
Entrenamiento,
Plan de carreras.
Higiene y seguridad.
Algunas técnicas de GRH tienden a la obtención y al suministro de datos, mientras que otros son básicamente decisiones tomadas sobre datos.
1.3 El carácter contingencial de la GRH.
No existen leyes ni principios universales para la administración de los Recursos Humanos. La misma tiene carácter contingencial porque depende de la situación organizacional: del ambiente, de las políticas de la tecnología empleada por la organización, y sobre todo depende de la calidad y cantidad del RH disponible. A medida que cambian estos elementos, cambia por lo tanto la forma de administrar los RH. De ahí su carácter contingencional que se compone de técnicas altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico.
La GRH no es un fin en sí mismo, sino un medio de alcanzar la eficacia y la eficiencia de la organización, la localización, el nivel, la subordinación, el volumen de autoridad y responsabilidad del órgano de GRH dependen del diseño de la organización.
Lo que recalca aún más el carácter multivariado y contingencional de la GRH es que las organizaciones y las personas son diferentes y la GRH tiene que enfrentarse a estas diferencias, y convertirlas en fortalezas.
La GRH como responsabilidad de línea y función de Staff.
La responsabilidad básica de la GRH en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo máximo: al presidente y en el nivel departamental la responsabilidad corresponde al ejecutivo de línea. Es así como cada jefe o gerente es responsable de los RH ubicados en su órgano. Tanto el presidente como el gerente deben poseer algunos conocimientos importantes sobre RH.
Pigors y Myers plantean que la administración personal "es una responsabilidad de línea y una función de Staff " ya que es responsabilidad básica de la gerencia en todas las organizaciones.
El Staff de personal asesora el desarrollo de directrices en la solución de problemas específicos de personal, la previsión de datos que hagan posible la toma de decisiones por parte de gerente de línea y la ejecución del servicio de personal solicitado en toda especie.
El éxito de un órgano de administración de personal depende de ser considerado por los gerentes de línea como una fuente de ayuda. Así la asesoría del personal debe ser buscada, nunca impuesta .
La responsabilidad por el alcance de determinados resultados a través de los miembros de su grupo de trabajo pertenece al gerente, no al administrador de RH.
La GRH está compuesta por varios subsistemas interdependientes (Chiavenato 1998):
Subsistema de alimentación de RH: Incluye la investigación, la mano de obra, el reclutamiento y la selección
Subsistema de aplicación de RH: Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o el desempeño
Subsistema de mantenimiento de RH: Incluye la remuneración, higiene, seguridad del trabajo, etc)
Subsistema de desarrollo de RH: Incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal
Subsistema de control de RH: Incluye el banco de datos, sistemas de información de RH y auditorías.
Estos subsistemas están íntimamente relacionados. Su interacción hace que cualquier alteración ocurrida en uno, influya sobre los demás, los cuales realimentarán nuevas influencias en otros. Estos subsistemas forman un proceso mediante el cual los RH son captados, atraídos, aplicados, mantenidos desarrollados y controlados por la organización. La secuencia puede variar de acuerdo con la situación. El hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los otros cambien exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
Políticas de Recursos Humanos:
Las políticas de RH buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones del personal. Las políticas son guía para la acción, sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que puedan ocurrir con cierta frecuencia, estas estan en correspondencia con las metas y propósitos de la organización.
Las políticas se pueden clasificar en dos tipos:
1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas:
Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción bajo las cuales se deben conformar toda las demás políticas.
Políticas administrativas: orientar a los ejecutivos de alto nivel de la empresa.
Políticas operacionales: orientar a los supervisores del nivel más elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección.
Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados(contabilidad)
2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de administración, de salud, de seguridad, etc.
Las políticas y los programas de RH varían grandemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura. Cada organización desarrolla la política de RH más adecuada a su filosofía y a sus necesidades. Estas sitúan el código de valores éticos, a través de ellas se pueden definir los procedimientos a implantar, estos constituyen una especie de plan permanente que sirven para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas dentro de la organización.
La estrategia de la organización junto con el ambiente externo generalmente define los limites dentro de los cuales se debe llevar a cabo el plan de los recursos humanos.
1.5 Dificultades básicas de la Gestión de Recursos Humanos:
Lo que distingue la GRH de otras funciones empresariales es su singular ambiente de operaciones, las dificultades básicas de la GRH son:
La GRH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines.
La GRH se mantiene con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas.
Los recursos humanos no están solamente dentro del área de GRH, sino principalmente ubicados en los diversos órganos de la administración y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes.
La GRH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia (no puede controlar fácilmente los eventos o condiciones que la producen)
Trabaja en ambientes y en condiciones que no determinó y sobre las cuales posee un grado de poder y control muy pequeño.
Los patrones de desempeño y de calidad de los recursos humanos son extremadamente complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerárquico, con el área de actividad, con la tecnología aplicada y con el tipo de tarea o atribución.
La GRH no trabaja directamente con fuentes de renta.
Uno de los aspectos más críticos de la GRH está en la dificultad de saber si está haciendo, o no, un buen trabajo. La GRH está llena de desafíos y de riesgos no controlados o no controlables, no patronizados o imprevisibles, La GRH no siempre recibe el apoyo significativo de la dirección. Lo que es bueno para un segmento de la organización no es bueno necesariamente para toda la organización.
Las estrategias y decisiones relacionadas con la GRH exigen más visión de las consecuencias, prudencia y juicio que un sencillo y cuidadoso raciocinio deductivo o un minucioso análisis meramente cuantitativo. Muchas veces, la falta de experiencia en temas de recursos humanos puede llevar al presidente de la organización a rechazar las recomendaciones dadas por el ejecutivo de recursos humanos y apoyar enfáticamente lo que no debería apoyarse o, aún, tomar decisiones equivocadas sobre cosas que poco entiende y frente a las cuales difícilmente admitiría su ignorancia o inseguridad.
1.6 Subsistemas que integran la Gestión de Recursos Humanos.
- Planeación de RH.
Significa planear de acuerdo a las necesidades futuras en el ambiente de personal de una organización, tomando en cuenta actividades internas y factores en el ambiente externo, una empresa que no planee sus RH advertirá a menudo que no esta cubriendo las necesidades de personal ni esta logrando eficazmente sus metas globales.
La planeación del RH significa un reto hoy en dia, dado el ambiente más competitivo, los recortes de personal proyectados, los cambios en la demografía y la presión gubernamental a favor de proteger tanto a los empleados como el ambiente.
La planeación de los RH tiene cuatro aspectos básicos:
Planeación para las necesidades futuras (decidir cuánta gente y con cuales habilidades necesitará la compañía)
Planeación para balances futuros (comparar el número de empleados necesarios, con el número de empleados contratados)
El segundo aspecto básico da lugar a la planeación para el reclutamiento o el despido de empleados.
Planeación para el desarrollo de los empleados (asegurarse que la organización tiene un suministro estable de personal experto y capaz)
La planeación de los recursos humanos debe considerar la cambiante composición de la fuerza de trabajo de la organización, acompañando las entradas y salidas.
- Reclutamiento.
El propósito de reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados cualificados que necesita.
Existen dos tipos de reclutamiento:
1. Reclutamiento general (es el más apropiado para los empleados operativos) tiene lugar cuando la organización necesita un grupo de trabajadores de cierto tipo, ejemplo: mecanógrafos.
2. Reclutamiento especializado se aplica principalmente en el caso de ejecutivos de alto nivel o de especialistas, se da cuando la organización desea un tipo particular de personal. En el mismo se le brinda atención al personal a los candidatos durante el período extenso.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo.
Tratan de atraer un número suficiente de candidatos para seleccionar.
Identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan los RRHH que le interesan.
Se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral.
Fases del Reclutamiento:
1. Elaboración de políticas
2. Organización del reclutamiento
3. Determinación de necesidades del personal
4. Características del personal buscado
5. Examen del mercado laboral
6. Selección de técnicas y medios eficaces para la tarea
7. Evaluación contínua del resultado del sistema.
Selección .
Este proceso se refiere a la toma de decisiones. La empresa determina si se debe hacer o no una oferta de empleo y el grado de atractivo que esta debe tener. El solicitante decide si la organización y la oferta de empleo corresponden a sus necesidades y metas, varios candidatos solicitarán una plaza, y la empresa contratará al que juzgue idóneo, basándose para ello en una serie de medios de selección: test de la personalidad, test psicométrico, etc, el proceso de selección variará según la empresa y también dependerá de una misma organización.
Centros de evaluación constituyen otro método que ha resultado eficaz en la selección de buenos candidatos. Se le pide a los candidatos participar en una amplia gama de ejercicios de simulación mientras un grupo de observadores bien entrenados observa y enjuicia su comportamiento. Los centros de evaluación no solo son excelentes previsiones del potencial administrativo, sino que además forman parte de un programa de desarrollo de administradores. Este método cuesta tanto que lo usan tan solo unas cuantas organizaciones exitosas relativamente grandes. En una evaluación suelen intervenir varios asesores que trabajan con un reducido grupo de candidatos durante un período de varios días.
Orientación, inducción o socialización.
La orientación y la inducción así como la socialización que se tratará en lo adelante mas profundamente, tienen por objeto proporcionar al nuevo empleado la información que necesita a fin de trabajar con comodidad y eficacia en la organización. Por lo general transmiten tres tipos de información:
Información general sobre la rutina diaria del trabajo.
Un repaso de la historia de la organización, su finalidad, operación y productos y servicios y de cómo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella.
Una presentación detallada, un folleto, de sus políticas, etc.
Los programas eficaces de dirección y orientación tienen por objeto reducir la ansiedad de los empleados de nuevo ingreso se le ofrece información sobre el ambiente y los supervisores a los compañeros de trabajo y se les alientan a que hagan preguntas.
Formación y desarrollo.
No existe desarrollo posible, no existe futuro posible sin u presente convencido de la importancia que tiene, en la empresa cubana, el área de Capacitación Los programas de capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajo, mientras que los programas de desarrollo buscan desarrollar las habilidades de los trabajos futuros. La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades.
Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de capacitación del personal de su empresa o subunidades:
Evaluación del desempeño.
Análisis de los requisitos de trabajo.
Análisis organizacional.
Estudio de recursos humanos.
Evaluación del desempeño.
Se hace basado en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y su desempeño en el cargo. Es todo un proceso para estimar el valor y cualidades de algún objeto o persona.
1.7 Procedimiento propuesto para el proceso de contratación del personal en organizaciones en perfeccionamiento.
En cuanto al proceso de contratacion de personal es necesario destacar que cuenta con tres funciones fundamentales, la funcion de reclutamiento, la funcion de selección y la función de socialización organizacional, muchos autores coinciden en que pertenece a la politica de orientación e inducción,pero está claro que la mayoria de las organizacioones adolecen de procedimientos que le permitan eujercer de forma eficaz las funciones de Recursos Humanos en cuanto a la contrtación de personal.
Reclutamiento y selección de personal.
Esta funcion se refiere al conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización, además que permite escoger entre los candidatos los que mas se asemejen al modelo que la empresa prefiere,es decir la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, haciendo uso de procedimientos y tecnicas establecidas para ello, es un sistema de información mediante el cual la organización ofrece las oportunidades de empleo a su mercado de recursos humanos tanto interno como el externo.
Objetivos del proceso de reclutamiento y selección de RH.
1. Planea de forma preventiva la cantidad de personal óptima para el desarrollo de todos los procesos universitarios.
2. Prevé las necesidades futuras de la organización de forma cualitativa y cuantitativa.
3. Garantiza el ingreso a la organización de la fuerza de trabajo óptima, desde el punto de vista integral, acorde con las condiciones y requisitos de calidad establecidos para el puesto de trabajo.
4. Permite escoger entre un número determinado de candidatos, el o los más idóneos según las características de los cargos vacantes.
5. Permite valorar las características psíquicas y habilidades que tienen los candidatos, lo que más tarde puede ser usado en otras funciones como el diseño de puestos, la promoción, la recolocación y otras.
6. Selección del personal idóneo para los procesos de promociones a cargos de dirección, y programas de formación.
7. Garantiza la identificación plena del personal que ingresa a la organización con los objetivos de la misma, la adaptación del trabajador al centro, puesto de trabajo, y cargo especifico.
Ubicación y socialización organizacional.
Es el proceso conjunto en el cual el nuevo trabajador es asignado o reasignado a un puesto determinado o cargo, incluyendo la asignación inicial, promoción o transferencia así como el logro del compromiso y la aceptación de los valores, normas y condiciones de la organización, a través de la socialización organizacional, logrando la plena relación e identificación del trabajador con su nuevo puesto.
Objetivos del proceso de ubicación y socialización organizacional.
1. Asignación e identificación del nuevo trabajador al puesto de trabajo.
2. Contribuye a la satisfacción de las necesidades individuales de los trabajadores.
3. Contribuye al logro de las metas organizacionales a través de los resultados en el puesto de trabajo.
4. Permite que el trabajador se adecue al puesto de trabajo.
Propuesta del procedimiento para el reclutamiento y selección de personal.
Existen una serie de normativas y politicas que rigen la contratación de personal en empresas de perfeccionamiento, de aquí en lo adelante las mismas seran tenidas en cuenta a la hora de la realización del diseño, lo que aquí se xpone son procedimientos y formas de actuar que estan a tono con la política del perfeccionamiento empresarial en cuba, el diseño se centrará en dos funciones fundamentales una la del proceso de reclutamiento y selección del personal y la otra la de ubicación y socialización organizacional o los que muchos manejan como inducción.
1. Identificación de necesidades de personal (Plazas vacantes, nuevas plazas).
En la primera fase de este procedimiento es donde se identifican la cantidad de plazas vacantes que existen en la organización, que son resultado de la etapa de planificacion de recursos humanos, es necesario destacar que hay que tener en cuenta para ello las necesidades futuras de la organización en cuanto a personal necesario para cumplir los objetivos, debe analizarse el plan estratégico , debe realizarse el inventario de personal tanto cuantitativo como cualitativo,la evaluación del potencial como tecnica de previsión se debe tomar en cuenta, además de hacer un análisis profundo del nivel de competencias de los puestos de trabajo así como una previa clasificación de los mismos según los elementos que a criterio de la organización son impresindibles cumplir por los candidatos a precontratar.
2. Determinación de las fuentes y características del personal a reclutar (perfil profesiográfico dela plaza a ofertar).
Luego se determinan las fuentes a donde se va a reclutar el personal, se debe valorar como prioridad inicial el movimiento interno de personal es decir la propia organización debido a las ventajas que esto trae, los estudiantes universitarios y de escuelas técnicas en años terminales, los que están pasando por el periodo de adiestramiento en otras oreganizaciones retroalimentandose MTSS, los clientes potenciales de la empresa y el propio MTSS como una fuente mas de reclutamiento de candidatos externos, así como las demás variantes que puedan ser usadas a criterio del propiuo empleador, estableciendo los requisitos y características que se necesitan para ocupar la plaza, resultado esto de lam fase de planificación de RH que debe estar presente ebn todo sistema de gestión. .
3. Información sobre el puesto, sus características y requerimientos (anuncios, contactos con otras instituciones, convocatorias, etc.).
En esta fase es donde se pasa a caracterizar el puesto de trabajo que se va a lanzar a convocatoria luego de que no pudo ser cubierto por personal interno, esto se hace a través de anuncios en plegables, periódicos, con el uso de los medios de difusión masiva, por otras instituciones de reclutamiento, es necesario destacar que la fotografía del puesto debe contener toda la información necesaria del mismo, cuando se lanza a convocatoria la plaza es válido el uso del profesiograma o perfil de compertencias para el reclutamiento, establecido de forma planificada con la técnica de análisis y diseño de puestos de trabajo que se tiene en cuenta en la fase de planificación.
4. Reclutamiento del personal (aplicación de las técnicas de reclutamiento para la obtención de información).
Esta fase constituye la etapa oficial de reclutamiento y es donde se llevan a cabo la aplicación de las técnicas de reclutamiento existentes, con el objetivo de obtener la información necesaria, se realizan entrevistas con los aspirantes, recomendaciones hechas por personal interno, antiguos empleados, etc. todos los métodos que se empleen quedan a consideracion de la propia organización.
5. Recepción y análisis de la documentación individual de la bolsa de trabajadores.
Esta etapa consiste en el análisis conjunto de toda la información obtenida acerca del o los candidatos para elaborar su expediente, es donde se analiza que candidatos poseen condiciones para ocupar el cargo vacante, este constituye el paso previo para el proceso de selección del personal, existen organizaciones que ofrecen al aspirante un modelo de expediente que recoje una serie de parámetros y elementos que permiten un mejor proceso de selección para que el mismo lo actualice.
6. Preseleccion de los candidatos (formulario de solicitud, avales del anterior centro de trabajo).
En esta fase luego del analisis realizado en la anterior de toda la documentación presentada por los candidatos se preseleccionan a los aspirantes que mejor se adecuen al modelo de empleado que necesita la organización, aquí se pueden valorar referencias de trabajadores de la organización que conozcan al empleado u otros.
7. Aplicación de las pruebas de selección (Pruebas profesionales y Psicotécnicas).
En la fase siguiente que es la primera del proceso de selección de personal, es donde se aplican una serie de pruebas previamente diseñadas por el órgano especializado de la empresa que constituyen los instrumentos para medir las habilidades, características, conocimientos, aptitudes, competencias, razgos psicologicos de los aspirantes, se aplican test para medir habilidades, técnicas de registro de hechos y conductas similares a las del puesto que se oferta y todo lo que en opinión del empleador sea necesario para una mejor selección.
8. Entrevistas de preseleccion (Especialista de selección, Jefe inmediato superior).
En esta etapa es donde se pasa a escuchar especificamente de parte del propio aspirante sus deseos, se realizan preguntas acerca de las caracteristicas de la organización, las condiciones que ofrece en salario y estimulacion según el puesto que se oferta, se concibe para conocer las preferencias del empleado y los conocimientos de dirección que tiene en caso de que el puesto lo requiera, en esta fase se pueden introducir técnicas para diagnósticar los modos de actuación y características del aspirante, tambien es donde se identifica el jefe de la unidad organizativa con el aspirante o en el caso de algun cargo administrativo con el gerente general de la organización.
9. Comprobacion de referencias.
En esta fase es donde se analiza toda la documentación, los resultados de las pruebas de selección, los resultados de las entrevistas, los resultados ya valorados en etapas anteriores del análisis de los avales y comprobaciones del aspirante, el resultados del exámen médico y la opinión de los jefes y especialistas, en esta fase se tiene en cuenta muy de cerca el enfoque participativo donde a mayor cantidad de especialistas e involucrados en el proceso mas eficaz sera la elección de los aspirantes más competentes.
10. Desición de precontratar (mas de un candidato).
En esta etapa se pasa al precontrato de los aspirantes preseleccionados, según la valoración realizada en la etapa anterior donde entre todos los aspirantes la organización selecciona los mas idoneos para pasar a la fase de entrenamiento.
11. Trainning (adecuación al puesto por el que aspira, periodo a prueba 6 meses, seguimiento del mismo).
Esta etapa es donde se le pone a prueba a los aspirantes por un periodo que la organización decide (6meses generalmente), es donde el aspirante se identifica primeramente con las funciones del puesto así como las características del medio que lo rodea, debe existir un supervisor que de forma discreta evalue el desempeño del individuo y su correspondencia con el puesto, Sus habilidades, aptitudes y competencias, debe registrar los resultados de dichas evaluaciones así como indicar frecuentemente los modos de ejecusión que requiere el puesto según sus funciones, es necesario destacar que el periodo a prueba puede detenerse cuando el supervisor decida que ya tiene suficientes elementos para realizar la elección.
12. Contratacion definitiva.
En la etapa que le sigue que es la ultima de este proceso es donde se pasa a escoger entre los precandidatos el que mas se acomoda a los requisitos del puesto de trabajo, despues de haber chequeado el periodo a prueba se toma la desición de cual será el aspirante que ocupará la plaza lo que se le comunica de inmediato, la elección del candidato se realizará de forma participartiva con los órganos necesarios, el analisis debe ser valorado por el consejo de dirección de la organización esta es la última etapa del proceso de reclutamiento y selección de personal y da paso a la siguiente.
Propuesta de procedimiento para la funcion de ubicación y socialización organizacional.
Este proceso tiene sus particularidades según la categoría ocupacional que tenga el empleado seleccionado, hay que tener en cuenta ciertas categorías como: Administrativo, técnico, servicio u otra categoría ocupacional y consta de tres fases fundamentales las cuales cierran el proceso de contratación de personal.
1. Presentación en el área de trabajo.
Esta función es realizada por el jefe de la unidad organizativa en la que va a desempeñarse el nuevo empleado, esto consiste en el proceso mediante el cual el responsable de la unidad organizativa debe presentar al nuevo trabajador en el área en que se desempeñará así como a trabajadores de otras áreas con las cuales mantendrá relaciones de trabajo, además de realizar una explicación detallada de los procesos de trabajo y del contenido del puesto, al nuevo empleado puede situarsele un instructor o supervisor por el tiempo que determine la organización y luego entre este , el jefe inmediato superior y la comisión de idoneidad daran el visto vueno del desempeño del empleado..
2. Seminario de orientación general.
Esto consiste en brindarle al nuevo trabajador un nivel establecido de informaciones generales y de cultura, con el objetivo de familiarizarlo con la organización, incluyendo como temas esenciales los siguientes:
Historia de la organización.
Estructura general de la organización.
Nombre y funciones esenciales de los diferentes cuadros de dirección de la organización.
Funcionamiento de las diferentes áreas por las que esta compuesta la organización.
Principales productos de salida y servicios que se prestan.
Caracterización del proceso productivo o de servicio de la organización a través de la estrategia organizacional.
Elementos importantes de la filosofía de trabajo y políticas de la organización.
3. Atención sistemática por el responsable de la unidad organizativa.
Esta fase consiste en que el directivo, supervisor o responsable de linea del área de trabajo debe diariamente y hasta tanto considere que el nuevo trabajador se ha adaptado a las condiciones en que se va a desempeñar, intercambiar criterios con este retroalimentandose del estado actual del empleado para con su trabajo, dándole respuesta a las interrogantes que le puedan haber surgido, se puede a los efectos de lograr mayor atención indicar a otros trabajadores que los guíen y ayuden en el trabajo.
1. El presente trabajo incorpora a la función de dirección elementos de gestión de recursos humanos basados en enfoques cientificos de gerenciaa, dandole así un carácter primordial al tratamiento de los empleados.
2. La presente investigación incorpora a la gestión procedimientos y formas de actuación en correspondencia con las políticas que traza el perfeccionamiento de la empresa estatal cubana.
3. Se tienen en cuenta en la etapa de diseño de estas funciones los objetivos y políticas que siga la organización a sí como las premisas de desarrollo de su personal.
4. Presupone enfoques estratégico, sistémico, proactivo y cientifico a la filosofia y metodos de dirección que se emplean en dichas organizaciones.
5. Los procedimientos propuestos pueden ser utilizados como vias independientes de tratamiento a la contratación en las empresas que los apliquen, teniendo como sustento la adecuación de objetivos organizacionales e individuales.
1. Se recomienda que se diseñe un sistema de gestión de recursos humanos, en el cual tenga presencia activa la política de contratación de la empresa al igual que los demás susbsistemas que integran la gestión de recursos humanos.
2. Cada organización aplicará las vías y técnicas en el proceso de contratación que esten en correspondencia con los objetivos y planes estratégicos de la organización en cuestión.
3. Se recomienda la profundización en cada una de las funciones de RH, que intervienen en el proceso de gestión dentro de la organización, teniendo como fundamento la estrategia y el plan de desarrollo de la misma.
1. Aedipe. La dimensión humana de la empresa del futuro. (Barcelona). Ed. Deusto.
2. Arias F. Administración de Recursos Humanos, F. Arias Ed. Trillas, México1991, 256 pp.
3. Aranda, S. Visiones del futuro, Sergio Aranda…/et al/–Caracas:1997. — p.50-80.
4. Batista Jiménez, M. Comportamiento organizacional de la Gestión de los Recursos Humanos / M. Batista Jiménez, A. Ros Antón, V. Ferriol/. – Ciudad de la Habana: / s.n/, 1996.
5. Batista Jiménez, M. "La empresa y el nuevo enfoque en la dirección de los Recursos Humanos"; Diplomado de Recursos Humanos /Marcela Batista Jiménez, Angélica Ros Antón, Vivian Ferriol/, 1998. P.1-8.
6. Beer, M.: Gestión de Recursos Humanos, Madrid, 1989.
7. Besseyre, H. Y CH. Henn. Gestión estratégica de los Recursos Humanos, Ed. Deusto, Madrid, 1990.
8. Bustillo, C: La Gestión de Recursos Humanos y la motivación de las personas. Revista Capital Humano. Integración y Desarrollo de los recursos Humanos. España, No 73, 1994.
9. Cantera, J. Estrategia de recursos Humanos. En su: Capital Humano. / sl.: sn. /, 1994. p. 40.
10. Cantera, F. Del control Externo a la Auditoría de Recursos Humanos, En: La nueva Gestión de recursos Humanos. Editora Gestión 2000, Barcelona, España, 1995.
11. Casas, J. Como Reclutar y Seleccionar al Personal. Ed. Vecchi SA,, Barcelona España, 1992.
12. Castellanos Castillo, J.R.: "Estudio del redimensionamiento de las Organizaciones de Producción Cañeras en Villa Clara."(Informe final de investigación.). CDICT / UCLV, Santa Clara, 1995.
13. Castellanos Castillo, J.R.: "Proyección estratégica de la capacitación de la Junta de Administración de las UBPC's". Ponencia presentada al II Simposio de Cooperativismo, UCLV, Santa Clara, 1996.
14. Casañas, Lugo, Noel. Modelo para la Gestión de Recursos Humanos en las organizaciones de la Industria Azucarera Cubana, UCLV, 2001.
15. Castellanos, Castillo, J. Ramón. Rediseño Organizativo de las Organizaciones de Producción Cañera con enfoque Participativo, Aplicación al Modelo UBPC. UCLV.1998.
16. CIDEC: Sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos, San Sebastián, España, 1994.
17. Colectivo de autores. Manual de ingeniería y organización industrial / Colectivo de autores. – 5t. — p. 1722.
18. Cuesta Santos, Armando. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos / Armando Cuesta Santos. — / SL: SN. /, 1997.
19. Cuesta Santos, A.: "Logística en su interfaz con la gestión de Recursos Humanos"; En Revista Ingeniería industrial., A. Cuesta Santos, Vol. XIX (1), P. 14-19, 1999.
20. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos/ I. Chiavenato- Ediciones Mc Graw Hill: México 1995.
21. Chiavenato, I. Introducción a la teroría general de la administración. Editorial Mc Graw Hill, SA, Bogotá, Colombia, 1997.
22. Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Argentina, Editorial Sudamericana, P234- 262. 19??.
23. Ferriol Molina Vivian. El sistema Integrado de Gestión de Recursos Humanos. La Habana. IEIT-MTSS.P.1-26.
24. Fleites Triana, Sonia.:" Gestión de Recursos Humanos, en Cuba. Actualidad y perspectivas": En Revista Ingeniería Industrial. Sonia Fleites Triana, Yolanda, Arrón Mandilago. Vol. XX (3), 1998.
25. Fleites Triana, Sonia.:" Gestión de Recursos Humanos, elemento clave en el rendimiento Empresarial": En Revista Ingeniería Industrial. Sonia, Fleites Triana, Yolanda, Arrón Mandilago. Vol. XX (2), 1999.
26. Friedman, J. Humanización aumenta productividad / J. Friedman – Boletín CIER. – Uruguay : (281),1986. — p. 24.
27. García p. La fluctuación del personal en la empresa. De Ciencias sociales, La Habana, Cuba. 1985.
28. Gárciga Marrero, R. La Formulación Estratégica de las organizaciones (Material docente), CETDIR7ISPJAE. Ciudad de la Habana, 1987.
29. Harper & Linch: Manual de Recursos Humanos, Ed. La gaceta de los negocios, Madrid, 1992.
30. Hax, Arnold: Estrategia Empresarial, Ed. El ateneo, Buenos Aires,1992.
31. Innovación, competitividad y desarrollo sostenible. Memorias del VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica. La Habana: Octubre 1997. – p. 1065 –1069.
32. Lage Pérez, Carlos M. Diseño de un Sistema de Recursos Humanos para la OBE, Sancti Spíritus, 1997.
33. López Quero, M. La dirección empresarial: Renovación y cambio. Revista Alta Dirección XXX (180): p.13 – 28, 1996.
34. Martínez, Martínez, Carlos C. Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones Modernas. Cuba. UCLV. 1995.
35. Martínez, M. Comportamiento Humano, De Trillas, México, 1991.
36. Martínez Rodríguez, Raúl.: " La dimensión humana en Empresas competitivas"; En Revista Ingeniería industrial; Raúl Martínez Rodríguez, Vol. XIX (2), 1999, P. 9-15.
37. Méndez González, L, "Diagnostico de la Gestión de Recursos Humanos, Punto de partida para la implantación de las ISO 9000.", Lídice Méndez González, Lázaro M, Borroto Pérez, Alejandro Cascaret Crombel, En revista Ingeniería Industrial, Vol. XIX (4), p.40-43, 1998.
38. Minztberg, H.: "Diseño de organizaciones eficientes". Edición Gráfica Yanina, 1989, Argentina.
39. Minztberg, H: "Diseño de organizaciones eficientes", Barcelona, 1994.
40. Menguzzato, M. La Dirección Estratégica de la Empresa / M. Menguzato, J.J. Renau. — / SL, SN /, 1991. – p. 211 – 228.
41. Nalda, J. C. De la Administración de Personal a la Gestión de Capital Humano. Folletos Gerenciales. (Ciudad de La Habana) I (XIV): 16 – 32; 1997.
42. Odiorne, G. El lado Humano de la Dirección, De Días de Santos, SA, Madrid, 1990.
43. Palenzuela, Páez, I.: " Experiencia para el diseño de un modelo de GRH", En Revista Ingeniería Industrial. Iris Palenzuela Páez, Rogelio Caballero Jiménez y Sonia Fleites Triana. Vol XX (1), 1999.
44. Puchol, L.: Dirección de Recursos Humanos, Ed. ESIC, Madrid, 1995.
45. Ros, A. Proceso de dotación de los Recursos Humanos / A. Ros, M. Batista, V. Ferriol. — Ciudad de la Habana: / SN /, 1996.
46. Sayas Agüero, P. ¿Cómo seleccionar el personal de la empresa? / P. Sayas Agüero. – La Habana: Academia, 1996.
47. Stoner de James, A. FET Al.: Administración, 5ta edición, 1995.
48. Werther, W. Y K, Davis.: Administración de personal y de Recursos Humanos, Ed. Mcgraw-Hill, México, 1992.
Autor:
Msc. Ing. Eudaldo Camilo Morales Gutiérrez
Msc. Lic. Alberto Hernández Rubio
Msc. Lic. Jesús Pizarro Marin
| Página siguiente |