Reingeniería de procesos y control de calidad en empresas de radiodifusión

Descripción del proyecto

• ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

Sobre reingeniería de procesos y control de calidad, no existen muchos trabajos en nuestros universidades y otros centros académicos.

• 1. En la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal, se ha encontrado el trabajo de investigación denominado: Reingeniería de la auditoría interna y su incidencia en la gestión óptima de servicios municipales; cuyo autor es el CPC. Justo Rueda Pérez. Este trabajo desarrollado en el año 2004 está orientado a desarrollar un cambio profundo del proceso de la auditoría interna de las municipalidades para esta contribuya en la optimización de los servicios municipales. Concordamos con el autor en que la reingeniería debe significar un cambio total y profundo de la planeación, organización, dirección, coordinación y control para que efectivamente contribuya en la optimización de la gestión empresarial, que se plasma en más y mejores servicios a la comunidad

• 2. En el Colegio de Contadores Públicos de Lima, se ha ubicado el trabajo de investigación denominado: Aplicación de la reingeniería de procesos para alcanzar competitividad en las cooperativas de servicios múltiples, formulado en el año 2000 por el Dr. Domingo Hernández Celis. En dicho trabajo el autor dice que la reingeniería de procesos consiste en repensar y reidear radicalmente los procesos dirigenciales y gerenciales de las cooperativas de servicios múltiples, mediante los cuales se crea valor para dichas entidades. Continúa el autor indicando que la reingeniería en los procesos está orientada a dos objetivos específicos: motivar a los dirigentes, ejecutivos y trabajadores y facilitar el desarrollo de los procesos institucionales (planeamiento, organización, ejecución y control). Concordamos con el autor en que para alcanzar competitividad debe repensarse y reidearse radicalmente los procesos de la empresa.

• 3. El Ing. Robert Zumaeta Sánchez (2000), en su Obra denominada: Fundamentos básicos para implantar la calidad total y registrar una empresa; cuando se refiere a la calidad total, dice que es una estrategia para asegurar el mejoramiento contínuo de la calidad de los bienes y servicios de una empresa. Agrega además que es un programa para asegurar la contínua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el control de la calidad aplicado en forma permanente los bienes y servicios que se prestan. Coincidimos con el autor en que la calidad total es para un mejoramiento continuo, pero que esto significa aplicar un sistema de control de calidad que se aplica a diferentes niveles.

• 4. En la Fuerza Aérea del Perú, hemos ubicado el trabajo denominado: Calidad total y reingeniería de procesos en la FAP. Este documento fue formulado en el año 1995, con el propósito de aplicar los círculos de calidad y el cambio profundo de los procesos en esta institución. El trabajo se truncó por falta de recursos que siempre son necesarios, sobre todo tratándose de los procesos de mantenimiento y reparación de material altamente sofisticado que maneja la FAP. La enseñanza que nos deja este trabajo, es que si es posible desarrollar la calidad total como la reingeniería en cualquier tipo de entidad, aún siendo tan verticales como lo son las entidades castrenses, y mucho mejor en las entidades privadas que son más flexibles y que vienen desarrollando la organización plana.

• 5. En otro contexto y al más alto nivel, tenemos el libro: Reingeniería de Michael Hammer & James Champy (1993), considerados como los padres de la reingeniería. En este obra los autores emiten una furibunda frase: "olvide lo que usted sabe sobre como debe funcionar una empresa. ¡ Casi todo está errado!", además mencionan que la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejores estándares para poder competir en costos, calidad, servicios y otros atributos. Los autores identifican las siguientes fases de la reingeniería: Preparación del cambio, planificación del cambio, diseño del cambio y evaluación del cambio; todas estas fases se llevarán a cabo con un conjunto de herramientas y recursos. De primera mano, coincidimos con los autores, en que estamos haciendo mal las cosas y que para ser competitivos, la receta es el cambio radical de procesos, procedimientos, técnicas y prácticas empresariales.

• 6. También destaca el libro: Como hacer reingeniería de Raymond L. Manganelli & Mark M. Klein (1995, los autores en su portada indican que su libro es la guía indispensable para poner en práctica paso a paso la teoría que está cambiando las empresas. En esta obra los autores exponen una explicación clara de lo que significa realmente rediseñar los procesos de una empresa, exponen una metodología detallada que muestra como empezar y llevar a cabo un proyecto de reingeniería; también se refieren a la seguridad de que si uno desarticula su empresa para rediseñarlo, podrá volver a armarlo, mejor que antes; finalmente se refieren a un plan absolutamente seguro de rediseño que evita el caos durante el proceso de reingeniería y logra resultados rápidamente. El libro Como hacer reingeniería ofrece una metodología paso a paso para convertir en una exitosa y pragmática realidad la visión de una empresa.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• MARCO GENERAL DE LA PROBLEMÁTICA

Las empresas de radiodifusión que funcionan en el segmento de empresas televisivas de nuestro país, son objeto de permanentes críticas, sobre todo con el ingreso casi masivo del cable y la Internet, en cuanto a la producción de programas, manejo de la programación diaria y a la difusión de avisos publicitarios.

Las quejas provienen de los diferentes estratos sociales y están referidas específicamente a la producción de programas sin un planeamiento estratégico. Existen denuncias de empresas televisivas del exterior y hasta del interior sobre la copia burda de programas que se hacen para otras latitudes con otras realidades socioeconómicas.

Los televidentes, también se quejan de la repetición reiterada de programas, que no contribuyen a la cultura ni el esparcimiento, si no por el contrario al desmoronamiento de los valores.

La programación diaria y la emisión de la publicidad de las televisoras se realiza sin criterio técnico y en algunos casos contra las normas socioculturales de la comunidad televidente.

En este mismo contexto está el maltrato que realizan las televisoras a los directores, actores, actrices, compositores y demás personal que participan en las diferentes obras, a quienes no les reconoce en todo su nivel sus remuneraciones y consideraciones, lo que lleva a los televidentes a tener una falta de credibilidad de las empresas televisivas.

En el mismo sentido, está la "guerra" por la programación o las informaciones que difunden. Una empresa televisiva lo enfoca de una manera y otra empresa hace exactamente lo contrario para desacreditar a la primera, lo que trae desazón por parte de la audiencia televisiva. Pero, peor aún están las televisoras que se alían con el gobierno de turno y emiten una programación de apología total a dicho gobierno, sin importarle la comunidad televidente.

Todos estos problemas devienen en una falta absoluta de competitividad de nuestras empresas televisivas. Las televisoras no vienen revisando ni rediseñando sus procesos de producción televisiva, lo que se traduce en productos o servicios de mala calidad.

En este contexto se ha determinado que no hay una preparación, planificación, diseño ni mucho menos evaluación del cambio que permita perspectivas para esta situación anómala.

La falta de competencia viene llevando al fracaso de nuestras empresas televisivas, frente al avance vertiginoso del uso del cable y la Internet.

4.2.2.. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿ DE QUE MANERA LLEVAR A CABO LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Y EL CONTROL DE CALIDAD, PARA OBTENER COMPETITIVIDAD EN LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN DE NUESTRO PAIS ?

4.2.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1. ¿ COMO ESTABLECER UNA SINERGIA ENTRE LAS NORMAS GENERALES Y ESPECIFICAS Y LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN; PARA QUE LAS MISMAS CONTRIBUYAN A LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA QUE CONDUCIRA A LA COMPETIGI DAD DE ESTE TIPO DE ENTIDADES ?

• 2. ¿ DE QUE MANERA APLICAR EL BENCHMARKING AL PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL, DE MODO QUE SEA UN FACILITADOR PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN ?

• 3. ¿ DE QUE MANERA EL CONTROL DE CALIDAD DEBE APLICARSE A LOS PROCEDIMIENTOS DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN; DE MODO QUE PERMITA ALCANZAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO QUE CONDUZCA A LA COMPETITIVIDAD ?

4.2..4. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN.

DELIMITACION ESPACIAL:

• Las empresas de radiodifusión: Canales de televisión, que funcionan en nuestro país.

DELIMITACION TEMPORAL:

• Es una investigación de actualidad

DELIMITACION SOCIAL:

• Abarcara al personal de directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios de las empresas de radiodifusión: canales de televisión

LIMITACIONES EXISTENTES:

• Falta de bibliografía nacional relacionada directamente con el tema, lo que nos llevara a utilizar las experiencias de otras áreas y países

• MARCO TEORICO

• EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN

EMPRESAS TELEVISIVAS:

Televisión

Televisión (TV), es la transmisión instantánea de imágenes, tales como fotos o escenas, fijas o en movimiento, por medios electrónicos a través de líneas de transmisión eléctricas o radiación electromagnética (ondas de radio).

La señal de televisión es una compleja onda electromagnética de variación de tensión o intensidad, compuesta por las siguientes partes: 1) una serie de fluctuaciones correspondientes a las fluctuaciones de la intensidad de luz de los elementos de la imagen a explorar; 2) una serie de impulsos de sincronización que adaptan el receptor a la misma frecuencia de barrido que el transmisor; 3) una serie adicional de los denominados impulsos de borrado, y 4) una señal de frecuencia modulada (FM) que transporta el sonido que acompaña a la imagen. Los tres primeros elementos conforman la señal de vídeo y se describen más adelante.

La cámara de televisión se asemeja a una cámara fotográfica normal por cuanto va equipada con una o varias lentes y un mecanismo de enfoque de la imagen formada por la lente sobre una superficie sensible. Estas superficies forman parte de tubos electrónicos llamados tubos tomavistas, capaces de transformar las variaciones de la intensidad de la luz en variaciones de la carga o corriente eléctrica. El tubo tomavistas original fue el iconoscopio, utilizado durante mucho tiempo para televisar películas. En el caso de escenas con un nivel de luminosidad bajo, como en las salas o habitaciones normalmente iluminadas, se utiliza el orticón de imagen de alta sensibilidad o vidicón.

CANALES DE TELEVISIÓN:

La emisión de televisión presenta una serie de problemas específicos que no existen en las emisiones normales de sonido, siendo el principal el del ancho de banda. Modular una onda electromagnética implica generar una serie de frecuencias denominadas bandas laterales que corresponden a la suma y a la diferencia entre la frecuencia de radio, o portadora, y las frecuencias moduladoras. En las emisiones normales, donde la señal sólo utiliza frecuencias hasta de 10.000 Hz, o 10 kHz, las bandas laterales ocupan poco espacio en el espectro de frecuencias, lo que permite asignar a las distintas emisoras frecuencias de portadora con una diferencia tan pequeña como 10 kHz sin que se produzcan interferencias apreciables. Por el contrario, la gama de frecuencias de una sola señal de televisión es de unos 4 millones de Hz, o 4 MHz, por lo que tales señales ocupan un espacio 400 veces mayor que la gama completa de frecuencias utilizada por una estación de radio en las emisiones AM corrientes.

A fin de disponer de un número suficiente de canales para dar cabida a una serie de emisoras de televisión en una misma zona geográfica, es preciso utilizar frecuencias de transmisión relativamente elevadas para las portadoras de televisión. En Estados Unidos, por ejemplo, el número de canales asignados a las emisiones de televisión asciende a 68. Esta cifra se desglosa en 12 canales en la banda de frecuencias muy elevadas (VHF) y 56 en la banda de las ultraelevadas (UHF).

La utilización de las altas frecuencias para la emisión de televisión plantea una serie de problemas muy distintos a los de la emisión ordinaria de sonido. El alcance de las señales de radio de baja frecuencia es muy amplio, alcanzando centenares e incluso millares de kilómetros. Las señales de alta frecuencia, por el contrario, poseen un alcance relativamente limitado y a menudo no cubren mucho más de la distancia visible entre estaciones debido a la curvatura de la tierra. Así pues, mientras que la zona de servicio de una emisora normal de radio puede tener un radio muy por encima de los 160 km, la de la emisora de televisión está limitada a unos 56 km, dependiendo de la altura de las antenas emisora y receptora. La cobertura total para un país de cierta extensión requiere muchas más estaciones de televisión que la radiodifusión ordinaria.

Además del cable y las estaciones repetidoras terrestres, el satélite artificial constituye otro medio de transmisión de señales a grandes distancias. Un repetidor de microondas en un satélite retransmite la señal a una estación receptora terrestre, que se encarga de distribuirla a nivel local.

HISTORIA DE LA TELEVISIÓN:

La historia del desarrollo de la televisión ha sido en esencia la historia de la búsqueda de un dispositivo adecuado para explorar imágenes. El primero fue el llamado disco Nipkow, patentado por el inventor alemán Paul Gottlieb Nipkow en 1884. Era un disco plano y circular que estaba perforado por una serie de pequeños agujeros dispuestos en forma de espiral partiendo desde el centro. Al hacer girar el disco delante del ojo, el agujero más alejado del centro exploraba una franja en la parte más alta de la imagen y así sucesivamente hasta explorar toda la imagen. Sin embargo, debido a su naturaleza mecánica el disco Nipkow no funcionaba eficazmente con tamaños grandes y altas velocidades de giro para conseguir una mejor definición.

Los primeros dispositivos realmente satisfactorios para captar imágenes fueron el iconoscopio, descrito anteriormente, que fue inventado por el físico estadounidense de origen ruso Vladimir Kosma Zworykin en 1923, y el tubo disector de imágenes, inventado por el ingeniero de radio estadounidense Philo Taylor Farnsworth poco tiempo después. En 1926 el ingeniero escocés John Logie Baird inventó un sistema de televisión que incorporaba los rayos infrarrojos para captar imágenes en la oscuridad. Con la llegada de los tubos, los avances en la transmisión radiofónica y los circuitos electrónicos que se produjeron en los años posteriores a la I Guerra Mundial, los sistemas de televisión se convirtieron en una realidad.

Las primeras emisiones públicas de televisión las efectuó la BBC en Inglaterra en 1927 y la CBS y NBC en Estados Unidos en 1930. En ambos casos se utilizaron sistemas mecánicos y los programas no se emitían con un horario regular. Las emisiones con programación se iniciaron en Inglaterra en 1936, y en Estados Unidos el día 30 de abril de 1939, coincidiendo con la inauguración de la Exposición Universal de Nueva York. Las emisiones programadas se interrumpieron durante la II Guerra Mundial, reanudándose cuando terminó.

En España, se fundó Televisión Española (TVE), hoy incluida en el Ente Público Radiotelevisón Española, en 1952, dependiendo del ministerio de Información y Turismo. Después de un periodo de pruebas se empezó a emitir regularmente en 1956, concretamente el 28 de octubre. Hasta 1960 no hubo conexiones con Eurovisión. La televisión en España ha sido un monopolio del Estado hasta 1988. Por mandato constitucional, los medios de comunicación dependientes del Estado se rigen por un estatuto que fija la gestión de los servicios públicos de la radio y la televisión a un ente autónomo que debe garantizar la pluralidad de los grupos sociales y políticos significativos.

A partir de la década de 1970, con la aparición de la televisión en color, los televisores experimentaron un crecimiento enorme, lo que produjo cambios en el consumo del ocio de los españoles.

A medida que la audiencia televisiva se incrementaba por millones, hubo otros sectores de la industria del ocio que sufrieron drásticos recortes de patrocinio. La industria del cine comenzó su declive con el cierre, de muchos locales.

En México, se habían realizado experimentos en televisión a partir de 1934, pero la puesta en funcionamiento de la primera estación de TV, Canal 5, en la ciudad de México, tuvo lugar en 1946. Al iniciarse la década de 1950 se implantó la televisión comercial y se iniciaron los programas regulares y en 1955 se creó Telesistema mexicano, por la fusión de los tres canales existentes.

Televisa, la empresa privada de televisión más importante de habla hispana, se fundó en 1973 y se ha convertido en uno de los centros emisores y de negocios, en el campo de la comunicación, más grande del mundo, ya que, además de canales y programas de televisión, desarrolla amplias actividades en radio, prensa y ediciones o espectáculos deportivos.

La televisión ha alcanzado una gran expansión en todo el ámbito latinoamericano. En la actualidad existen más de 300 canales de televisión y una audiencia, según el número de aparatos por hogares (más de 60 millones), de más de doscientos millones de personas.

A partir de 1984, la utilización por Televisa del satélite Panamsat para sus transmisiones de alcance mundial, permite que la señal en español cubra la totalidad de los cinco continentes. Hispasat, el satélite español de la década de 1990, cubre también toda Europa y América.

En 1983, en España empezaron a emitir cadenas de televisión privadas: TELE 5, Antena 3 y Canal +. En 1986 había 3,8 habitantes por aparato de televisión, en la actualidad ha bajado a 3,1. A finales de la década de 1980, había en Estados Unidos unas 1.360 emisoras de televisión, incluyendo 305 de carácter educativo, y más del 98% de los hogares de dicho país poseía algún televisor semejante al nivel español. Hay más de 8.500 sistemas ofreciendo el servicio de cable, con una cartera de más de 50 millones de abonados. En la actualidad en todo el mundo, la televisión es el pasatiempo nacional más popular; el 91% de los hogares españoles disponen de un televisor en color y el 42%, de un equipo grabador de vídeo. Los ciudadanos españoles invierten, por término medio, unas 3,5 horas diarias delante del televisor, con una audiencia de tres espectadores por aparato.

Durante los años inmediatamente posteriores a la II Guerra Mundial se realizaron diferentes experimentos con distintos sistemas de televisión en algunos países de Europa, incluida Francia y Holanda, pero fue la URSS, que comenzó sus emisiones regulares en Moscú en 1948, el primer país del continente en poner en funcionamiento este servicio público.

Las cámaras de televisión a bordo de las naves espaciales estadounidenses transmiten a la Tierra información espacial hasta ahora inaccesible. Las naves espaciales Mariner, lanzadas por Estados Unidos entre 1965 y 1972, enviaron miles de fotografías de Marte. Las series Ranger y Surveyor retransmitieron miles de fotografías de la superficie lunar para su análisis y elaboración científica antes del alunizaje tripulado (julio de 1969), al tiempo que millones de personas en todo el mundo pudieron contemplar la emisión en color directamente desde la superficie lunar.

Desde 1960 se han venido utilizando también ampliamente las cámaras de televisión en los satélites meteorológicos en órbita. Las cámaras vidicón preparadas en tierra registran imágenes de las nubes y las condiciones meteorológicas durante el día, mientras que las cámaras de infrarrojos captan las imágenes nocturnas. Las imágenes enviadas por los satélites no sólo sirven para predecir el tiempo sino para comprender los sistemas meteorológicos globales. Se han utilizado cámaras vidicón de alta resolución a bordo de los Satélites para la Tecnología de los Recursos Terrestres (ERTS) para realizar estudios de cosechas, así como de recursos minerales y marinos.

El fenómeno Internet también ha llegado a la televisión; se pueden utilizar los receptores para acceder a la red. Las posibilidades van desde la comercialización de máquinas específicamente dedicadas a esta función, tecnología WebTV que permite el acceso a Internet a través del televisor utilizando un módem analógico sobre una línea telefónica, hasta dispositivos de televisión por cable con una conexión específica para dar acceso a Internet. La interactividad será el principal aporte de estas instalaciones al uso tradicional de la televisión[1]

Las empresas televisivas, tanto a nivel internacional como interno tienen normas y organimos para su funcionamiento. A nivel iberoamericano, destaca la Organización de la Televisión Iberoamericana (OTI), organización fundada en la ciudad de México el 19 de marzo de 1971, que reúne a las instituciones televisivas de distintos países, cuya producción se realiza en lengua española o portuguesa. Sus funciones son estimular y reforzar los vínculos entre organizaciones y empresas de televisión que operan en dichas lenguas. En este sentido, pone en juego todos los medios legales y técnicos que sirvan al intercambio de las distintas áreas que la televisión afecta: información, cultura, política internacional y deportes.

Su estructura está compuesta por una Asamblea General y un Consejo Ejecutivo, en los que están representados todos los países que emiten televisión en español y portugués, proporcionalmente a la cantidad de televisores por hogar que cada uno tenga. Entre las actividades públicas de la OTI, la más conocida es el festival de la canción popular que celebra cada año desde 1973, cuando fue inaugurado en la ciudad brasileña de Belo Horizonte.

• REINGENIERÍA DE PROCESOS

Dice Hammer & Champy (1993), cuando nos piden una breve definición de la reingeniería de empresas, contestamos que significa "empezar de nuevo". No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una empresa y entregarle algo de valor al cliente o usuario. Rediseñar una empresa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Pero para hacer todo esto se necesita respuestas para las siguientes preguntas: ¿ Cómo rediseña una empresa sus procesos ?. ¿ Por donde comienza ?. ¿ Quiénes toman parte ?. ¿ de dónde vienen las ideas para un cambio radical ?. Conjuntamente con las respuestas a estas interrogantes, aparece una definición mejor de lo que es reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de proceso para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Por otro lado, Manganelli & Klein (1995), dicen que reingeniería significa cambio radical. Los autores hacen referencia a las encuestas de altos ejecutivos llevadas a cabo en 1992, 1993 y 1994 (Encuesta de Reingeniería Corporativa, Encuesta de iniciativas estratégicas corporativas); donde identifican varias tendencias importantes que se están hoy en el ambiente de los negocios con respecto a la reingeniería: i) La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas; ii) la competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos; iii) La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos; iv) Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede afectar a por lo menos el 10% de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al 25 por ciento de ingresos o gastos; y, v) Casi las dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniería son ínter departamentales y transfuncionales, el consenso es que entender los mercados y a los clientes es el proceso más crítico de rediseñar para la mayoría de los ejecutivos.

• CONTROL DE CALIDAD

Lafaye (2000), dice que para muchos, hablar de calidad en las empresas es hablar de sistemas de aseguramiento y estandarización con certificación internacional. Más aún dice, dentro de ese grupo están los que piensan que hablar de certificación internacional es hablar de normas ISO 9000. En rigor, las razones no faltan para asociar de manera directa tales conceptos, ya que las normas ISO 9000 son las más difundidas a nivel mundial en materia de calidad certificada, y como tal constituyen un requisito indispensable a la hora de ingresar productos a los principales mercados del mundo.

Lafaye, dice que no se trata de producir bienes y servicios con los mejores atributos posibles, sino también contar con los instrumentos necesarios para poder demostrarlo. De allí la lógica relación que muchos hacen entre la idea de la calidad y la necesidad de contar con sistemas de certificados internacionales, pero la experiencia práctica demuestra que el camino de la calidad total va mucho más allá de la mera obtención de la certificación. Una vez lograda la certificación ISO 9000, o aún antes de conseguir tal aval internacional, es preciso incorporar una serie de instrumentos diseñados para avanzar en el desafío de la mejora continua.

Dice Lafaye, La implementación de programas de aseguramiento de calidad es un objetivo impostergable para las empresas que quieran desarrollarse en un mundo cada vez más competitivo. Las empresas para que sean competitivas deben partir de una filosofía orientada hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente. Esa filosofía, está encuadrada en los principios básicos del denominado Total Quality Management (TQM), lo que en castellano se la conoce como calidad total. Desde el punto de vista histórico, el TQM tuvo su origen en Japón, donde se armó la base teórica inicial sobre una cultura orientada en la mejora continua. Posteriormente, esa cultura fue trasladándose en forma paulatina hacia Europa y Estados Unidos, y de allí al resto del mundo.

Los principios de calidad total se asientan sobre la base de una filosofía de me mejora permanente, pensando siempre en el cliente y trabajando en función de equipos. El trabajo en grupos permite marcar objetivos clave, proponiendo mejoras concretas, tanto en las l1neas de producción como en los sistemas administrativos y contables de las empresas. Lo importante es crear una filosofía de la calidad y una conciencia de mejoramiento contínuo. En nuestra cultura empresarial peruana, esto se hace, pensando permanentemente en que todos los días se puede mejorar algo, sea cambiando una pequeña parte del proceso, o, de ser necesario, a través de una reingeniería a gran escala en la estructura de la empresa.

Por cierto, cuando se habla de calidad total se supone partir de principios muy arraigados en la cultura de trabajo japonesa, que en el Perú, todavía no han comenzado a madurar, lo que implica un desafío aún mayor para recuperar el terreno perdido y un cambio de mentalización a la hora de enfrentar los problemas en nuestras empresas.

Los círculos de calidad introducen la noción del trabajo en equipo y el involucramiento de todos los niveles de personal en la tarea de lograr mejoras en la calidad de la producción. Los inspectores dejaron de ser "policías" de la gestión, para transformarse en generadores de grupos de personas abocadas a solucionar los problemas.

La calidad, pasó de ser una actividad de un solo departamento, para insertarse a través de sus principios, políticas y objetivos de mejoramiento en todos los niveles de la empresa. La calidad entendida de una integral, va más allá de las cualidades del producto en sí y la optimización en el proceso de producción. También comprende la preservación del medio ambiente y la salud y seguridad de las personas involucradas en el proceso. En suma, la calidad total implica un cambio general en la organización.

Según Evans & Lindsay (2000), la planificación, organización y el control son funciones vitales para un sistema efectivo de aseguramiento de la calidad. Agregan, que el control es el proceso contínuo de evaluar el desempeño, comparar el desempeño con las metas o normas que se quieren alcanzar y, cuando sea necesario, efectuar las acciones correctivas.

Los autores, explican que la meta de la producción, es producir artículos o servicios de calidad consistente que cumplan con las especificaciones técnicas nacionales e internacionales. Argumentan, que cuando la calidad es consistente, se benefician tanto productor como consumidor. El productor se beneficia al tener menos necesidad de inspección, menos desechos y reproceso, y mayor productividad. El consumidor o usuario tiene la seguridad de que todos los productos tienen características de calidad semejantes; esto tiene especial importancia cuando el consumidor es otra empresa que usa grandes cantidades del producto en sus propias operaciones de manufactura o servicio.

El control para la calidad va más allá del proceso real de producción. Existe variación en los materiales comprados, el desempeño humano y en el sistema mismo de aseguramiento de calidad.

Todo sistema de control tiene tres componentes: i) una norma o meta, ii) un medio de medición del éxito, y iii) la comparación de los resultados reales con la norma junto con retroalimentación, como base de la acción correctiva. Las metas y normas se definen durante los proceso de planificación y diseño. Establecen que se debe alcanzar. Esas metas y normas se reflejan en características de calidad, medibles. Necesitamos métodos para medir esas características de calidad. Pueden ser automatizados o el personal los puede llevar a cabo en forma manual. Las mediciones nos dicen que se ha alcanzado en realidad. Los trabajadores, supervisores o administradores deben evaluar si los resultados reales cumplen o no con las metas y las normas. Si no es así, entonces se debe actuar en forma correctiva. La acción correctiva podría ser a corto plazo, como por ejemplo ajustar una máquina, o puede ser a largo plazo, como cuando se cambia la tecnología del proceso. La acción correctiva a corto plazo, con frecuencia, puede ser de parte de los trabajadores en el departamento de producción. La acción correctiva a largo plazo es responsabilidad de la administración.

Evans & Lindsay, comentan que con frecuencia, el control de calidad se divide en dos categorías: control de calidad en línea, y control de calidad fuera de línea. El de línea consiste en todas las actividades de control que se llevan a cabo durante el ciclo de producción de un artículo o servicio. Esas actividades, normalmente, se llama control de proceso. Los métodos en línea tienen un ciclo de retroalimentación para tener una acción correctiva inmediata. Los métodos fuera de línea son los que se llevan a cabo externamente al proceso de producción, por ejemplo las actividades para mejorar el diseño del producto o servicio.

Terry & Franklin (1982), han dado una conceptualización útil del control al dividirlo en tres etapas: control preliminar, control concurrente y control por retroalimentación. El propósito del control preliminar es asegurar que cada quien conozca como se medirán los resultados y como se evaluarán las normas. Este control se debe integrar al sistema en la etapa de planificación. Por ejemplo, si la misión de la empresa es producir programas televisivos de buena calidad, debe diseñar un sistema de control con las políticas y procedimientos adecuados para lograr esa misión. Los requisitos y restricciones, culturales, sociales, ambientales, etc. Se deben tener en cuenta para establecer los objetivos estratégicos del diseño del sistema de control. El control preliminar debe incluir sistemas para descubrir problemas potenciales de calidad antes de las operaciones. En la segunda etapa del control, se debe tener de inmediato la retroalimentación, con frecuencia en tiempo real, para poder corregir los errores cuando sucedan. Este proceso de retroalimentación se llama control concurrente. Comúnmente, se mide la salida de un proceso de operación y se compara con una norma. Conforme se diagnostican los problemas, se ajusta el proceso en forma adecuada. En los últimos años, a medida que la tecnología informática se ha desarrollado más, se ha vuelto menos difícil el control concurrente. Gran parte del control requerido en procesos industriales o de producción de servicios para los usuarios se lleva a cabo en forma automática. En nuestro país, en la gran mayoría de las empresas, el control concurrente lo realizan los operadores en forma manual. Por último, el sistema mismo de control se debe modificar, con frecuencia, a media que las normas pierdan su vigencia o cambien los objetivos, a esto se la llama control por retroalimentación. Este tipo de control toma muchas formas. A niveles bajos de la empresa, los informes de calidad del producto o servicio y eficiencia del proceso se usan para acciones correctivas a corto plazo y como base para proponer mejoras a largo plazo. Esos informes, comúnmente, se generan diaria o semanalmente. A niveles más altos, los resultados de calidad se traducen por lo común en un costo de informes de calidad para altos ejecutivos con menos frecuencia. La información sobre tendencias a largo plazo, o eficiencia comparativa de plantas, divisiones y departamentos, se usa para toma de decisiones estratégicas.

Si relacionamos el tipo de control con el nivel administrativo de una empresa, los altos ejecutivos se ocupan principalmente del control preliminar y los aspectos de eficiencia del control por retroalimentación. Los ejecutivos medios tienen intereses más balanceados en todas las áreas de control, pero asumen la responsabilidad de crear sistemas de control y mantener normas para fines de control concurrente. Los ejecutivos de primera línea tienen gran cuidado de la retroalimentación y corrección inmediatas a través del control concurrente. Les preocupa menos establecer la misión general del control preliminar, o el análisis de resultados en el control por retroalimentación, excepto cuando afecten los factores cotidianos de control.

Encarta (2005), dice, Control de calidad, proceso seguido por una empresa para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mínimos de calidad establecidos por la propia empresa. Con la política de Gestión (o administración) de Calidad Óptima (GCO) toda la organización y actividad de la empresa está sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de producción de bienes, la GCO implica que tanto el diseño, como la producción y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelación. Algunas veces este patrón viene definido por la ley; por ejemplo, la legislación relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricación de juguetes, o la regulación sobre emisiones contaminantes de los coches. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores serán las ventas, porque los consumidores no tendrán que volver a comprarlo; esto hace que, conscientemente, la calidad, en muchas ocasiones, no se maximice. La importancia otorgada durante los últimos años al control de calidad es una respuesta a la competencia japonesa basada en la calidad. Sin embargo, fue un asesor económico estadounidense, W. Edwards Deming, el que señaló que "el consumidor es la parte más importante de la línea productiva", y el que enseñó a los japoneses los distintos métodos de control de calidad. Otro economista estadounidense, Joseph Juran, desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.

El entusiasmo creado en torno a la idea de una GCO durante la década de 1980 tuvo como primer efecto el que las empresas incluyeran entre sus objetivos prioritarios el control de calidad. A medio plazo, ha conseguido eliminar el liderazgo exclusivo en calidad de las empresas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad en una empresa sean incompatibles con otros objetivos, a medida que las compañías contrastan el objetivo de máxima calidad con otras metas: por ejemplo, la necesidad de reducir costes.

• COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

• EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA

• EFICIENCIA

Según el MAGU [2]"la eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido".

PRODUCTIVIDAD:

Bravo (2003), dice que la productividad se presenta como una razón, proporción, relación o división de productos entre insumos, donde ambas cifras se expresan en términos monetarios constantes, de modo que se pueda neutralizar el efecto de la inflación y de la devaluación. También podríamos indicar que la productividad toma en consideración la producción y los factores de producción requeridos de esta manera, entonces, la productividad estaría dada por la división de los productos obtenidos entre la suma de los factores invertidos para lograr esta producción.

Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia es la comparación entre los recursos reales consumidos y los recursos que se debieron emplear; y la eficacia, los resultados obtenidos entre los resultados planeados, se podría establecer una relación entre ambas para determinar la productividad.

La productividad y calidad están estrechamente relacionadas, puesto que a mayor calidad se tendrá una mayor cantidad de productos netos obtenidos con la misma cantidad de recursos, mejorando de esta manera la relación productos entre recursos.