Reingeniería de procesos y control de calidad en empresas de radiodifusión (página 2)

Por otro lado es necesario que para ser competitivos se necesita satisfacer plenamente las especificaciones de los clientes, dándoles la calidad requerida, cumpliendo la entrega de los productos en los plazos establecidos, es decir, la oportunidad.

La productividad se planifica, evalúa y se mejora especialmente a nivel de la empresa industrial.

La productividad es una herramienta de gestión porque permite administrar eficientemente y eficaz a una empresa, permitiendo la determinación y comparación de la productividad en diferentes períodos. En el aspecto social influye en los aspectos y fenómenos sociales y económicos.

También se dice que la eficiencia, viene a ser la adecuada combinación y racionalización de los factores que participan en cada una de las actividades que van a originar los costos de los productos de bienes y servicios empresariales.

La eficiencia debe ir relacionada directamente con la eficacia para que se logre productividad y finalmente coadyuven en la competitividad que la empresa necesita para continuar operando en la producción de bienes y servicios.

• EFICACIA

Según el MAGU, eficacia o efectividad "se refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad".

De acuerdo con el COSO[3]los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema "eficaz".

El control interno puede considerarse eficaz si:

• Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.

• Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.

• Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad

• Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.

La determinación de si un sistema de control interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.

La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.

La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa

Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

• ECONOMIA

De acuerdo con el MAGU, "la economía está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo posible".

El mejor costo posible para la empresa, se refiere a los costos mínimos necesarios para producir un bien o servicio, pero sin afectar el nivel razonable de calidad que requieren los clientes o usuarios.

Kuczynski & Ortiz de Cevallos (2001), dicen que la economía competitiva de una empresa, es aquella capaz de crecer lo suficiente como para aumentar significativamente la prosperidad de sus accionistas, funcionarios y trabajadores. Existe algunos consensos sobre cuales son las políticas económicas, especialmente en las áreas de finanzas, comercialización, inversiones, regulación, contexto institucional y disciplina financiera que mejor estimulan o favorecen el crecimiento productivo.

• BENCHMARKING

1. CONCEPTO.

Según Fitz-Enz (1995), el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos en la organización.

A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento continúo; es difícil de implementar en ciertos ámbitos. No obstante, vale la pena tenerlo presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno para comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario para una participación comprometida y significativa en el mercado.

Podría buscarse las mejores prácticas dentro de la propia institución, entre los distintos departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno de estos sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel de rendimiento, algo que compartir con el resto de la institución para aumentar el éxito de la misma y con él, la presencia en el mercado. Esto proporcionaría una situación cómoda pero estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a las demandas externas y las ofertas de otras entidades. Si se mira hacia afuera de la institución y se compara con la competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al fortalecimiento. Este análisis de la competencia directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte las entidades que rodean cercanamente, pero impediría la observación de las mejores prácticas que se den más allá del entorno circundante y limitaría el marco de crecimiento.

La investigación de prácticas exitosas más allá de la competencia directa; es decir, otras organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer las propias prácticas o sus modos de planificación, ejecución, control o evaluación.

Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las actividades que se realizan en la propia organización. Analizando el equipamiento tecnológico: su aprovechamiento, actualización y mantenimiento; el personal que se contrata; el perfil de los clientes a quienes se ofrecen servicios; los proveedores; las campañas publicitarias; el tratamiento de ciertos problemas críticos ( deserción, morosidad, etc.) podría mejorarse en sectores comprometidos; y no escapan a este tipo de análisis problemas puramente administrativos. Ampliando los horizontes de comparación hacia el sistema financiera en general, se notará que existen establecimientos que se destacan en los más diversos aspectos y vale la pena analizarlos como para enriquecerse con ellos.

2. OBJETIVOS.

El objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la organización.

Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.

También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

Dice Prat (1996), las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso.

3. VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes:

– Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

– Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

– Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

– Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y , en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

• COMPETITIVIDAD

Chiavenato (1999), dice que en la época actual de dura lucha por la supervivencia, donde el único objetivo es mantenerse en el mercado, la competitividad, resulta siendo la única y exclusiva forma de sobrevivir. Si se tiene que lograr esta meta, si se desea obtener después utilidades que permitan una posterior desarrollo y crecimiento

Según García (2003), la competitividad está basada en la materialización de tres conceptos fundamentales: calidad, oportunidad y productividad.

Dice Koontz (1998), es frecuente el comentario de la ineludible necesidad de utilizar en forma eficiente y eficaz los recursos de la producción, lo que resulta de vital importancia cuando se aprecia los escasos y costosos que resultan siendo los recursos de la producción, como el capital, trabajo, información, tiempo, energía y materiales. Es precisamente esto, lo que propicia el empleo de la productividad como elemento de juicio, como herramienta de control, así como instrumento para el cambio al interior de la empresa.

• MEJORAMIENTO CONTINUO

De acuerdo con Porter (1996), una estrategia no lleva a un desempeño por arriba del promedio a menos que sea sostenible frente a los competidores. El sostenimiento de las estrategias demanda que la ventaja competitiva de una empresa resista la erosión por el comportamiento de la competencia o la evolución de la empresa. Cada estrategia implica diferentes riesgos.

El sostenimiento de una estrategia requiere que la empresa posea algunas barreras que hagan difícil la imitación de la estrategia, ya que las barreras para la imitación nunca son infranqueables, sin embargo, frecuentemente es necesario para la empresa ofrecer un blanco móvil a sus competidores, invirtiendo para mejorar continuamente su posición. Cada estrategia es también una amenaza potencial para otros.

Manganelli & Klein (1995), cuando se refieren a la mejora incremental, que esta de acuerdo con la manera como las empresas se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, incrementales; el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo. Los autores, dicen, que estos cambios incrementales para mejorar el rendimiento de las empresas revisten formas distintas, v. gr., calidad, automatización, reorganización, reducción o rectificación del tamaño.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Los problemas de las empresas de radiodifusión, no requieren cambios incrementales para mejorar su sus servicios y rendimiento. Es poco el beneficio si cambiamos la automatización, luego se aplica la reorganización, posteriormente reducimos o rectificamos el tamaño de la empresa y así sucesivamente.

Ante la arremetida globalizadora, especialmente en este tipo de actividad, no que otra alternativa que un cambio radical, y, esto reingeniería.

Con la reingeniería de procesos y la aplicación del control de calidad en forma previa, concurrente y posterior; se va a lograr el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado- y de los sistemas, políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de las actividades y la productividad de la empresa.

De acuerdo con las experiencias americanas y europeas que marcan la pauta en el mundo globalizado, sólo la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos empresariales permitirán alcanzar competitividad en costos, productos, servicios y calidad. La aplicación de la reingeniería tiene un fundamento: la mejora continua y la competitividad. El rediseño radical significa llegar hasta la raíz de los problemas. Significa no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo antiguo, lo pasado. Significa descartar todas las estructuras, procesos ,procedimientos, técnicas y prácticas existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar las actividades. En buena cuenta las empresas de radiodifusión para competir a todo nivel, no necesitan mejorar o modificar, necesitan reinventar la empresa y eso se llama reingeniería con control de calidad.

En las empresas de radiodifusión, actualmente, están enfocados a las tareas y oficios en personas, en estructuras; pero lo que requieren para alcanzar eficiencia, eficacia, economía y por ende competitividad es orientarse a los procesos, que sólo se conciben en el marco de la reingeniería y el control de calidad.

La trascendencia de los cambios en IBM Credit, Ford y Kodak que son presentados por los padres de la reingeniería, no se lograron atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites organizacionales predefinidos. Cada una se logró haciendo un cambio radical al proceso total de cada una de ellas. Las mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones. Las tres compañías buscaron avances trascendentales y los lograron mediante la reingeniería de procesos. Estas empresas rompieron las viejas tradiciones al rediseñar sus procesos, para el efecto los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonaron deliberadamente para lograr la mejora total.

La reingeniería es buscar nuevos modelos de organización que permitan producir bienes y servicios de calidad y de total satisfacción para los clientes o usuarios.

La importancia de este trabajo radica, en la oportunidad que tenemos los profesionales de realizar nuestros aportes para que las empresas realicen los cambios radicales y mejoren hasta ser competitivas. Es importante, para los accionistas, ejecutivos y trabajadores de una empresa; porque permitirá no sólo tener a la empresa en marcha, si no obteniendo los mejores rendimientos con los productos y servicios que los clientes o usuarios necesitan

OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL:

DETERMINAR EL PROCESO DE REINGENIERÍA Y LA METODOLOGÍA DEL CONTROL DE CALIDAD EN LAS ACTIVIDADES QUE REALIZAN LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN; DE MODO QUE PUEDAN COMPETIR EFICAZMENTE A NIVEL INTERNO Y EXTERNO PRODUCIENDO Y EMITIENDO LA PROGRAMACIÓN MAS ADECUADA PARA LA TELEAUDIENCIA.

• OJETIVOS ESPECIFICOS:

• 1. DETERMINAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA QUE LAS NORMAS Y LOS PLANES DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN PUEDAN SINERGIARSE ADECUADAMENTE, DE MODO QUE CONTRIBUYAN A LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA QUE CONDUCIRA A LA COMPETITIV IDAD DE ESTE TIPO DE ENTIDADES.

• 2. ESTABLECER LOS LINEAMIENTOS MAS ADECUADOS PARA APLICAR EL BENCHMARKING, COMO FACILITADOR DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSION.

• 3. DETERMINAR LOS LINEAMIENTOS DEL CONTROL DE CALIDAD QUE DEBEN APLICARSE A LOS PROCEDIMIENTOS DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN, PARA LOGRAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO CONDUCENTE A LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.

Planteamiento de la hipótesis

•  6.1. HIPÓTESIS GENERAL:

LA REINGENIERÍA APLICADA AL PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL Y LA APLICACIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LA PROGRAMACIÓN DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN, ES LO QUE VA A PERMITIR SU COMPETITIVDAD INTERNA Y EXTERNA, EN EL MARCO DEL COMPORTAMIENTO EXIGENTE DE LA SOCIEDAD POST MODERNA.

• HIPÓTESIS SECUNDARIAS

• 1. SOLAMENTE LA SINERGIA ENTRE LAS NORMAS Y LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN, PUEDE FACILITAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS QUE FINALMENTE CONDUCIRAN A LA COMPETITIVIDAD DE ESTE TIPO DE EMPRESAS.

• 2. LA COMPARACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ENTRE UNA Y OTRA EMPRESA DE RADIODIFUSIÓN NACIONAL E INTERNACIONAL, PERMITIRA MEJORAR LOS PROCESOS Y FACILITAR LA COMPETITIVIDAD

• 3. EL CONTROL DE CALIDAD APLICADO EN FORMA PRELIMINAR, CONCURRENTE Y POR RETROALIMENTACIÓN, PERMITIRA OBTENER UN MEJORAMIENTO CONTINUO EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN, LO QUE FINALMENTE FACILITARA SU COMPETITIVIDAD.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:.

X. REINGENIERÍA DE PROCESOS Y CONTROL DE

CALIDAD.

• INDICADORES:

X.1. NORMAS

X.2. PROCESOS

X.3. PROCEDIMIENTOS

2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Y. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

• INDICADORES:

Y.1 EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA

Y.2 BENCHAMARKING

Y.3 MEJORAMIENTO CONTINUO

3. VARIABLE INTERVINIENTE

Z. EMPRESAS DE RADIODIFUSIÓN

Z1. PLANEACION

Z2. EJECUCIÓN

Z3. CONTROL

Metodología

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo, es una investigación científica; en razón que utilizará el conocimiento a través de normas, doctrina, metodologías, conceptos, procesos y procedimientos que se aplicarán en las empresas de radiodifusión.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación explorativa – explicativa, en la medida que se va analizar el proceso de gestión y control integral de las empresas de radiodifusión y luego se va explicar como estas empresas pueden cambiar radicalmente, mediante la aplicación de la reingeniería de procesos y el control de calidad.

• METODOS DE LA INVESTIGACIÓN

7.,3.1 METODOS:

• 1. INDUCTIVO

El que nos va a permitir pasar de enunciados de hechos particulares a enunciados generales.

• 2. DEDUCTIVO

El que nos va a permitir sacar consecuencias de un principio, metodología, proposición o supuesto.

• 3. OTROS METODOS

En el proceso de investigación se aplicarán todos los métodos que sean necesarias hasta obtener la consistencia de la hipótesis y la demostración de los objetivos.

7.4 POBLACIÓN Y MUESTRA

7.4.1. POBLACIÓN:

El universo de estudio en este trabajo de investigación está representado por todas las empresas de radiodifusión de nuestro país.

• MUESTRA:

La muestra de la investigación a realizar estará representada por las empresas de radiodifusión que prestan el servicio televisivo en Lima Metropolitana, que es el lugar en nuestro país que dispone del mayor número de este tipo de entidades.

• TECNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN DE LA INFORMACIÓN:

• TÉCNICAS:

• Análisis metodológico.- Consiste en aplicar el proceso, los procedimientos, técnicas y prácticas del proceso de investigación, de acuerdo con las normas nacionales e internacionales.

• Observación.- Consistirá en observar directamente el desarrollo de la producción y emisión de programas en las empresas de radiodifusión

• Entrevistas.- Esta técnica se aplicará a los directivos y funcionarios de las empresas a fin de recopilar sus puntos de vista relacionados con la reingeniería de procesos, control de calidad y competitividad empresarial.

• Encuestas.- Se aplicará a los trabajadores y usuarios de los medios de radiodifusión mediante cuestionarios de preguntas para obtener información relacionada con la reingeniería de procesos, control de calidad y competitividad empresarial.

• INSTRUMENTOS:

• Ficha bibliográfica o hemerográfica.- Permite la recopilación de datos de libros, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el tema de investigación.

• Guía de entrevista.- Permite orientar eficazmente la entrevista que deberá hacerse a directivos y funcionarios de las empresas de radiodifusión.

• Ficha de encuesta.- Permite la obtención de información de los trabajadores y usuarios de las empresas de radiodifusión que pueden complementar los datos requeridos para la investigación.

• Videos, discos compactos, disquetes .- Instrumentos que permiten disponer de información necesaria para el trabajo de investigación.

• Otros

• ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

Se analizarán los cuadros y gráficos producto del análisis metodológico, observaciones, entrevistas, encuestas e información integral obtenida a fin de formular apreciaciones objetivas, las cuales se utilizarán como premisa para contrastar la hipótesis respectiva.

Esquema tentativo de la tesis

TÍTULO DE LA TESIS

NOMBRE DEL AUTOR

INTRODUCCIÓN

PARTE I: PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO Y TEÓRICO

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

• Antecedentes bibliográficos

• Planteamiento de la oportunidad o del problema

• Descripción de la realidad problemática

• Problema principal

• Problemas secundarios

• Delimitación de la investigación

• Justificación e Importancia

• Justificación

• Importancia

• Objetivos

• Objetivo Principal

• Objetivos específicos

• Hipótesis

• Hipótesis principal

• Hipótesis secundarias

• Metodología

• Tipo de investigación

• Nivel de la investigación

• Métodos de la investigación

• Diseño de la investigación

• Población y muestra

• Técnicas e instrumentos

CAPITULO II: PLANTEAMIENTO TEORICO

2.1.Antecedentes de la investigación

• Reseña histórica de las empresas televisivas

• Base legal de la investigación

• Marco conceptual

• Empresas de radiodifusión

• Planeación

• Ejecución de actividades

• Control de calidad

• Reingeniería de Procesos y control de calidad

• Normas, procesos y procedimientos

• Reingeniería de procesos

• Control de calidad

• Competitividad empresarial

• Eficiencia, eficacia y economía

• Benchmarking

• Mejoramiento contínuo

PARTE II: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

CAPITULO I: PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA REALIZADA

• Presentación de la entrevista

• Análisis de la entrevista

• Interpretación de la entrevista

CAPITULO II: PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA LLEVADA A CABO

• Presentación de la encuesta

• Análisis de la encuesta

• Interpretación de la encuesta

CAPITULO III: CONTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LAS HISPOTESIS PLANTEADAS

3.1. Hipótesis planteadas

3.2. Resultados obtenidos

3.3. Contrastación y verificación

CAPITULO IV: CONSTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

4.1. Objetivos planteados

4.2. Resultados obtenidos

4.3. Constrastación y verificación

PARTE III: OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN

• CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

• Conclusiones

• Recomendaciones

• BIBLIOGRAFÍA

3. ANEXOS

Cronograma

Financiamiento

Bibliografía

• 1. Chiavenato Idalberto (1999) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill.

• 2. Evans & Lindsay (2000) Administración y Control de la Calidad. México. Grupo Editorial Iberoamérica SA. De CV.

• 3. Fuerza Aérea del Perú (1995) Calidad total y reingeniería de procesos en la FAP. Lima. Imprenta FAP.

• 4. Fitz-Enz, J. (1995) Benchmarking. Bogotá Grupo Editorial Norma.

• 5. GARCIA ALAN (2003) Modernidad y política en el siglo XXI- globalización con justicia social. Editorial Matices EIRL.. Lima – Perú.

• 6. GIRALDO JARA, Demetrio. 2002. Contabilidad de Costos y Calidad total .Tomo I y II. Edición a cargo del autor. Lima-Perú.

• 7. Hammer Michael & Champy James (1993) Reingeniería. Bogotá. Grupo Editorial Norma.

• 8. Hernández Celis Domingo (2000) Aplicación de la calidad total y la reingeniería de procesos para alcanzar competitividad en las cooperativas de servicios múltiples. Lima. Edición a cargo del autor

• 9. Krause Donald (1997) El Arte de la Guerra para Ejecutivos. Madrid. Editorial EDAF SA.

• 10. Koontz / O´Donnell (1998) Curso de Administración Moderna-Un Análisis de Sistemas y Contingencias de las Funciones Administrativas. México. Litográfica Ingramex SA.

• 11. Kuczynski Pedro Pablo & Ortiz de Zevallos Felipe (2001) El reto 2001: competir y crear empleo. Lima Empresa Editora El Comercio SA.

• 12. Manganelli Raymond & Klein Mark (1995) Como hacer reingeniería. Bogotá. Grupo Editorial Norma

• 13. Porter Michael (1996) Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México. Compañía Editorial Continental, SA. De CV.

• 14. Porter Michael (1997) Estrategia Competitiva:Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. México. Compañía Editorial Continental, SA. De CV.

• 15. Rueda Pérez Justo (2004) Reingeniería de la auditoría interna y su incidencia en la gestión óptima de servicios municipales. Lima. Edición a cargo del autor.

• 16. Terry George & Franklin (1982) Principios de Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

• 17. Toso Kelo (2004) Planeamiento Estratégico-Acciones Tácticas para Alcanzar sus Objetivos Empresariales. Lima. Editora Bussines EIRL.

• 18. Zumaeta Sánchez Robert (2005) Normas internacionales de la calidad. Lima. Editora La Milla.

Autor:

Jhony Silvera

Enviado por:

Domingo Hernandez Celis

LIMA – 2005

[1] Biblioteca de Consulta Microsoft ® Encarta ® 2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

[2] Manual de Auditoría Gubernamental, formulado por la Contraloría General de la República. Púb. 23.12.1998.

[3] Committee of sponsoring organizations of the Treadway Comisión-COSO.