Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una evaluación en forma regular. Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso siguiente.
Autoevaluación.
Evaluación por parte de un consultor experto.
Evaluación por parte de un superior.
Una combinación de los tres puntos anteriores.
Competencia entre grupos.
1.7 Beneficios de las 5S
Algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
2 Kanban
El sistema Kanban también se ha llamado el " Método de Supermercado", porque la idea fue tomada de los supermercados.
Supermercados y grandes tiendas de retail usan tarjetas de control para los productos donde existe importante información como el nombre del producto, el código de producto y la ubicación del producto en el almacén. En un supermercado las existencias de productos son los que necesita el cliente; están disponibles cuando el cliente los necesita y en la cantidad requerida.
La primera empresa manufacturera en utilizar este concepto fue Toyota, Taiichi Ohno, fue quien promovió la idea de justo a tiempo y aplicó este concepto, comparó el supermercado y el cliente; con el proceso anterior y el proceso siguiente, respectivamente en una empresa de manufacturas. Al tener el próximo proceso (el cliente) ir al anterior proceso (el supermercado) para tener las partes necesarias cuando son necesarias y en la cantidad necesaria.
Un Kamban es una tarjeta que va dentro una funda rectangular de plástico. Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de transporte y el Kanban de producción. El primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior denominándose por tal razón Kanban de proceso.
Reglas Kanban
Regla 1 – El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
Se deberá prohibir cualquier retiro de piezas o elementos sin la correspondiente utilización del Kanban. Estará también prohibido cualquier retiro de piezas o elementos en cantidades mayores que las especificadas en los kanbans. Por último, un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto físico (o a un contenedor).
Se debe tener en cuenta que, como requisitos previos del sistema, habrá que incorporar las condiciones siguientes: nivelado de la producción, organización de los procesos y estandarización de tareas.
Figura 4. Diagrama Conceptual del sistema Kanban
Fuente: http://www.toyota.co.jp/en/index.html
Regla 2 – El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades requeridas por el proceso siguiente.
Por tal motivo se prohíbe una producción mayor que el número de fichas Kanban. Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos de piezas, su producción deberá seguir la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de Kanban.
Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente.
El incumplimiento de esta regla comprometería la existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos, tendría lugar una parada de la línea, al no tener unidades extras en existencia y devolvería los elementos defectuosos al anterior proceso.
El sistema se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito el evitar la repetición de defectos.
Regla 4 – El número de Kanban debe minimizarse.
Kanban expresa la cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o elemento, la autoridad final para modificar el número de Kanbans se delega en el supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias a la disminución de tamaño del lote y al acortamiento del plazo de fabricación será posible disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La delegación de autoridad para determinar el número de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de las capacidades directivas.
Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la demanda.
Con ello hacemos mención al rasgo más notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la producción.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente, se debe establecer claramente un objetivo y función para determinar luego las normas para su uso.
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:
Número de parte del componente y su descripción.
Nombre / Número del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.
Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Punto de reorden.
Secuencia de ensamble / producción del producto.
3 Just in Time (Justo a Tiempo)
Just-in-Time fue creado y desarrollado en la empresa Toyota por el ingeniero Taiichi Ohno. Su concepto principal es que define el despilfarro como cualquier actividad que no aporta valor para el cliente. Toyota adoptó la estrategia de eliminar todo uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía), además, de comprar los productos en el momento preciso y en las cantidades requeridas.
La principal fuente de despilfarro es la existencia de stocks en sus diversas formas, lo que arrastra o genera ineficiencias (sobreproducción, procesos inadecuados, movimientos improductivos, productos defectuosos, tiempos muertos, etc.)
Así nace el concepto justo a tiempo, como base de un sistema de arrastre o pull , el que busca producir en cada etapa del proceso la clase de piezas o componentes requeridos, en las cantidades necesarias y en el momento oportuno y si fuera posible, con calidad perfecta.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:
1. Atacar los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.
Estos cuatro principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicación del sistema JIT
3.1 Atacar los problemas fundamentales.
Una manera de ver ello es a través de la analogía del río de las existencias (figura 5). El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. En cambio, la filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así sucesivamente.
Figura 5. El río de las existencias
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml
3.2 Eliminar despilfarros.
En este contexto significa eliminar todo aquello que no añada valor al producto. Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación, entre otros. Por ejemplo el enfoque tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren las fallas cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspección independiente, poniendo el énfasis en dos imperativos:
1. Hacer bien las cosas a la primera.
2. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias, proporcionándole unas pautas que debe alcanzar.
Eliminar despilfarros requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de las personas de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportes cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los trabajadores.
3.3. Buscar de la simplicidad.
Los enfoques de la gestión productiva de moda durante la década de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y el Control.
3.3.1 Flujo de material
Consiste en eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.
La mayoría de las plantas occidentales fabrican en base a lotes, están organizadas en base a una disposición por procesos. Cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son largos plazos de fabricación, problemas de planificación, retrasos en las entregas, cancelación de pedidos, cambio en las prioridades, los productos se paran y quedan estancados en la fábrica.
3.3.2 El Control
Just in Time examina la fábrica y parte de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo en una fábrica compleja.
JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El enfoque JIT, esta basado en el uso de los sistemas de arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias; al mismo tiempo, disminuye los plazos de fabricación y el tiempo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Just-in-Time hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques occidentales de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artículos.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre son las siguientes:
1. Reducción de la cantidad de productos en curso.
2. Reducción de los niveles de existencias.
3. Reducción de los plazos de fabricación.
4. Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
5. Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
6. Identificación de los problemas de calidad.
7. Gestión más simple.
3.4 Establecer sistemas para identificar problemas.
El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (CEP) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Hay que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada "Teoría de los Cinco Ceros", siendo estos:
Cero Defectos.
Cero Averías.
Cero Stock.
Cero Plazos.
Cero Papel.
4 SMED (Single Minute Exchange of Die)
Es esencial para realizar la producción en pequeños lotes y para tratar los cambios de la demanda. Forma parte del corazón del sistema de producción Toyota. Es un método necesario para alcanzar el JIT (Shigeo Shingo.,1985) que como escribe el autor es un fin no un medio.
El SMED contiene tres elementos esenciales:
Es un método de pensamiento básico sobre la producción
Es un sistema realista
Es un método practico
El SMED nació en 1950 cuando Shigeo Shingo dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Después de realizar un análisis in situ, vio que las operaciones de preparación de maquina eran realmente de dos tipos fundamentalmente diferentes:
Preparación interna(IED), solo pueden realizarse con la maquina parada
Preparación externa (OED), pueden realizarse cuando la maquina está en operación.
Shigeo Shingo se dio cuenta que muchas veces en el cambio de matriz de la prensa el operario perdía mucho tiempo en buscar pernos que faltaban en la matriz a montar ocurriendo esto una vez, la prensa estaba parada. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Así nació el SMED.
En 1969, visitó una planta de Toyota en la que había una prensa de 1000 toneladas que Wolkswagen cambiaba de útiles y operaba en 2 horas, sin embargo ellos lo hacían en 4 horas. En un primer momento distinguió junto al jefe de planta las IED de las OED, intentando mejorar cada una por separado, al igual que había hecho con éxito en otras empresas. Después de 6 meses rebajaron el tiempo a 90 minutos. Poco después el director de la división les encomendó reducirlo a tres minutos. Tras reflexionar brevemente les llegó la inspiración "¿Por qué no convertir preparaciones internas en externas?". Tras meditar en como hacerlo listó ocho técnicas para acortar los tiempos de preparación de prensas. Usando esto fueron capaces de alcanzar el objetivo de 3 minutos. En ese momento bautizó ese concepto como "Cambio de útiles en menos de 10 minutos" o SMED.
El SMED fue adoptado por todas las fábricas de Toyota y continuó evolucionando como uno de los elementos principales del Sistema de Producción Toyota. El desarrollo del concepto SMED le llevó diecinueve años en total. Su fundamento es:
1. Separación de preparación interna y externa
2. Convertir preparación interna en externa
3. Perfeccionar todos los aspectos de la operación de preparación.
En síntesis la relación del SMED con el Sistema de Producción Toyota es:
La eliminación de los despilfarros de la sobreproducción (sistema Ford) no pueden alcanzarse sin el SMED.
La reducción de los plazos de ejecución requiere pequeños lotes de producción.
Se debe llegar a dominar el SMED si deseamos tener capacidad para responder a los cambios en la demanda de los consumidores.
Por lo que se puede decir que la piedra angular del Sistema de Producción Toyota es el SMED y es la técnica base para articular esta nueva filosofía de producción.
Otros efectos del SMED son:
Ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta diversidad con mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta más eficiente.
Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
Eliminación de stock erróneos debido a errores en la estimación de la demanda,
Reducción de deterioros de las mercancías,
Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de artículos reduciendo el stock adicional.
Incremento de las tasas de trabajo de máquinas y de su capacidad productiva,
Eliminación de errores de preparación de máquinas, mejora de la calidad,
Incremento de la seguridad industrial.
Reducción del tiempo de preparación.
Reducción de costos.
Mejora de la actitud de los operarios.
Menor nivel de entrenamiento.
Reducción de plazos de fabricación.
Eliminación de esperas de proceso.
Incrementar la flexibilidad de la producción.
Eliminación de ideas preconcebidas.
Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que hace posible lo imposible
Acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder inmediatamente a los cambios de la demanda.
5 Jidoka
La palabra jidoka se refiere a "la automatización con un toque humano", en contraposición a una máquina automática que sólo se mueve bajo la vigilancia y supervisión de un operador. Este concepto tiene sus orígenes en el telar automático inventado en 1896 por Sakichi Toyoda fundador de Toyota.
Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así, por ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos.
Jidoka no funciona con sólo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea, es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla para siempre. Una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos:
1. Detectar la anormalidad.
2. Detener la línea de producción.
3. Fijar o corregir la condición anormal.
4. Investigar la causa raíz e implementar las medidas correctivas.
Los dos primeros pasos pueden ser automatizados, los pasos tres y cuatro son de total dominio de personas, ya que requieren de un diagnóstico, de un análisis y de una resolución de problemas.
Dos de los elementos esenciales para Jidoka funcione son sistemas Andon y Poka-yoke
6. Andon
Es el término japonés que significa "ayuda". Es un tablero de luces o señales luminosas que indican las condiciones de trabajo de un área entera de producción, el color indica el tipo de problema o la condición de trabajo.
El tablero de alarmas será activado vía tirón de una cuerda o al apretar un botón por el operador para una línea productiva, también se puede activar automáticamente.
Si un problema ocurre, el tablero de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. A veces se incorpora una melodía junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área.
Las variantes para los sistemas Andon son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad de líneas o maquinas que se deseen monitorear.
Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:
Las luces apagadas indican que el proceso esta trabajando normalmente, las luces encendidas indican al supervisor la estación de trabajo donde existe una anormalidad, pero no indica que tipo de problema. El supervisor tendrá que coordinar una acción junto con el departamento involucrado una vez que se entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez solucionado se apaga la luz.
Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:
Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el lugar y el tipo de anomalía que se esta produciendo. Por ejemplo puede ser problemas de materia prima, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.
Los Sistemas Andon Multicolor:
Indican al supervisor del área el lugar y el tipo de anomalía, pero como esta señalado con colores específicos para los departamentos de apoyo como mantención, calidad, suministros permite que ellos se enteren inmediatamente del problema.
El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo:
Figura 6. Luces utilizadas en tableros Andon
Fuente: Elaboración propia
Ventajas de los sistemas Andon:
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la situación, y más tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores pueden divulgar averías inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la fuente con evidencias aun frescas.
Son simples y fáciles entender
7 Poka Yoke
Este concepto fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 60 quien lo desarrolló ampliamente en la empresa Toyota. El término Poka Yoke significa "a prueba de errores" y viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir).
La finalidad de los dispositivos Poka Yoke son detectar fallas antes de que sucedan.
Originalmente el sistema se concibió para corregir los errores de piezas mal fabricadas las cuales seguían en el proceso productivo con el consiguiente aumento de costos por reproceso, actualmente, también se garantiza la seguridad de los trabajadores de cualquier máquina o proceso en el cual se encuentren relacionados, de esta manera, se evitan accidentes.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos, si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el reproceso poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo.
Los sistemas Poka-yoke son herramientas simples que permiten llevar a cabo el 100% de inspección, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:
1. La primera es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas.
2. La segunda es detectar anormalidades, dar retroalimentación y acción correctiva.
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
Defectos, son resultados
Errores son las causas de los resultados
Objetivos a lograr con poka-yoke:
1. Evitar de algún modo el error humano;
Los seres humanos siempre estamos propensos a cometer errores, tener incidentes o accidentes y algunas causas son:
Olvidos,
Desconocimiento o inexperiencia;
Identificación mala de una situación por apuro o por estar alejada de la misma,
Voluntarios cuando decidimos ignorar las reglas,
Lentitud de acciones con respecto una situación,
Falta de estándar, pautas o procedimientos,
Cuando la situación es diferente a la que se da normalmente,
Intencionales Son los sabotajes.
2. Resaltar el defecto tal manera que sea obvio.
Algunos defectos que se pueden detectar son:
Montaje de piezas defectuoso.
Piezas omitidas.
Piezas equivocadas.
Proceso equivocado (Proceso para otro ítem)
Operación defectuosa.
Ajuste defectuoso.
Montaje del equipo defectuoso.
Herramientas y / o útiles mal preparados
Clasificación de los métodos Poka-yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este método es extremadamente efectivo y tiene un amplio rango de aplicación. La posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke.
Ejemplos de poka-yoke aplicados serían:
Formularios de colores determinados para su más fácil identificación y archivo, evitando el archivar en un lugar incorrecto y de hacerlo poder identificar rápidamente el error.
La utilización de lector de código de barras para evitar el error de carga de datos precios o códigos.
Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen incendios al cortar la corriente eléctrica cuando existe una sobrecarga.
Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos.
8 TPM (Total Productive Maintenance)
El concepto de TPM (Mantenimiento total productivo) nace en la empresa Toyota bajo el alero del Sistema de Producción Toyota. Esta nueva forma de abordar el mantenimiento fue desarrollado a fines de los años sesenta por el ingeniero Seiichi Nakajima con la guía de Shigeo Shingo y con la premisa de Total Quality Management (TQM), ideó una forma de lograr Cero paradas y Cero defectos en el sistema productivo.
TPM es un sistema innovador de producción que consiste en que el personal día a día realice actividades de mantenimiento básico a la maquinaria, equipos e instalaciones, esto permite el mejoramiento continuo a través del conocimiento profundo de la maquinaria y proceso por parte del operario.
Conceptos y definiciones
El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir como conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible, al mínimo costo y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que la maquina está dispuesta para la producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos:
1. La fiabilidad, es un índice de la calidad de las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo medio entre averías. Tiempo entre fallas.
2. La mantenibilidad es representado por el tiempo que se demora en reparar la falla.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzará con unos óptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad, es decir, que ocurran pocas averías y que éstas se reparen rápidamente.
Evolución del TPM
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas:
1. El Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y una vez ejecutada la reparación no se buscaban las causas.
2. El Mantenimiento Preventivo, Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.
3. El Mantenimiento Productivo, constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El Mantenimiento Productivo incluye los principios del Mantenimiento Preventivo, pero le agrega un plan de mantenimiento para toda la vida útil del equipo, más labores e índices destinamos a mejorar la fiabilidad y mantenibilidad.
TPM desarrolla e incorpora una serie de conceptos nuevos a los métodos existentes, entre los cuales cabe destacar el Mantenimiento Autónomo, el cual es ejecutado por los propios operarios de producción, la participación activa de todos los empleados, desde los altos cargos hasta los operarios de planta. También agrega a conceptos antes desarrollados como el Mantenimiento Preventivo, nuevas herramientas tales como las Mejoras de Mantenibilidad, la Prevención de Mantenimiento y el Mantenimiento Correctivo.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC).
El MBT trata de planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se prevean de dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento.
El MBC trata de planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse de que reúnan las condiciones necesarias para una correcta operación y puedan prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales:
1 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
2. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global (OEE).
3. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.
4. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
5. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del personal y transformación del puesto de trabajo.
Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:
Reducción de averías en los equipos.
Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
Utilización eficaz de los equipos existentes.
Control de la precisión de las herramientas y equipos.
Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de energéticos.
Formación y entrenamiento del personal.
Para que TPM pueda funcionar se deben exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones óptimas del equipo antes de su deterioro.
Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los desperfectos:
1. Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete.
2. Seguir los procedimientos de operación.
3. Elimine el desperfecto.
4. Mejore las debilidades del diseño.
5. Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.
9 Kaisen
Kaisen significa mejoramiento continuo. El concepto fue desarrollado por el Dr. Masaaki Imai quien determino que kaisen es como una sombrilla que cubre todos los aspectos para la mejora de los procesos productivos y el control de calidad.
Kaisen se define a partir de dos palabras japonesas "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar, así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo", como comúnmente se le conoce.
Kaisen es más que una metodología para mejorar procesos, es una cultura, de mejorar día a día la cual debe ser liderada por la alta dirección de la empresa.
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras, logística y demás empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos, master ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica en el Gemba (en el punto de trabajo) con la gente de la planta coordinada por un facilitador.
El objetivo de Kaisen es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación, además, se enfoca a la eliminación de las tres "M" Mudas (desperdicios), Muri (tensión), Mura (Discrepancia).
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran:
1. El Círculo de Deming
a) Planificar
b) Hacer
c) Implementar
d) Chequear
2. Las cinco "S"
3. Las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas,
a) Diagrama de Pareto
b) Diagrama de Causa y Efecto
c) Histogramas
d) Cartas de Control
e) Diagramas de Dispersión
f) Graficas de Control
g) Hojas de Comprobación
4. Las nuevas siete herramientas.
a) Diagrama de Relaciones
b) Diagrama de Afinidad
c) Diagrama de Árbol
d) Diagrama Matricial
e) Diagrama Matricial para análisis de datos
f) Carta de Programa de Decisión de Procesos
g) Diagrama de Flechas
5. El trabajo en equipo.
La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación.
Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios en las líneas productivas, se enfoca en realizar mejoras pequeñas, pero continuadas en todas las actividades, paso a paso y no a grandes zancadas.
Implementación de Kaisen
La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado:
1. Planeamiento objetivos estratégico.
2. Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas.
3. Solución de la causa raíz.
4. Mantenimiento de resultados.
Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha conseguido mejorar en cuanto a la satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada Gemba.
Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado.
La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad.
Para que Kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades.
Palabras recientes del autor de Kaisen Masaaki Imai4
Masaaki Imai durante la conferencia "Kaizen Management Philosophy" impartida el 9 de Mayo de 2005, habló acerca de esta estrategia de administración de negocios que él creó y dijó:
"En esta época de cambios globales, constantemente están apareciendo en escena nuevos competidores para las empresas, por lo tanto, ya no basta con ser el mejor en el país para tener éxito en la escena global, hay que ser los mejores del ramo, porque si no, va a ser muy difícil sobrevivir".
"Kaizen es una estrategia de cambio, de mejora continua y es por ello que ahora se necesita más que nunca para tener éxito en nuestras empresas, es una mejoría diaria, ese es el verdadero reto de Kaizen, que debemos estar cambiando diariamente".
"La empresa más exitosa en el mundo contemporáneo es Toyota. Por definición, la mejor compañía es la que es mejor en su propio ramo. Toyota es por mucho la mejor en la industria automotriz"
"Kaizen es sinónimo de entrega justo a tiempo, que es el resultado de que todo el mundo participe en el esfuerzo de mejorar día tras día"
"Los clientes quieren mejorar calidad al mejor costo posible y que se les entregue a tiempo, esos son los tres requerimientos más importantes, por consiguiente si estamos tratando de hacer mejorías, debemos incorporarlos a través de nuestra gente, de nuestros recursos humanos. Hay que mejorar nuestra cultura organizacional y también se requiere una gran calidad de liderazgo por parte de la alta gerencia"
4 Zaragoza Naveri. (2005) www.iteso.mx
10 O.E.E (Overall Equipment Effectiveness)
El OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos) es un indicador porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial.
El concepto fue desarrollado en Toyota por el ingeniero Seiichi Nakajima, hoy en día, se ha convertido en un estándar internacional reconocido por las principales industrias alrededor del mundo.
Las máquinas son diseñadas desde la base de una cierta capacidad de producción. En la práctica, y por diferentes motivos, la producción siempre se queda muy por detrás de la capacidad que fue instalada.
La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.
Disponibilidad
La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas
Disponibilidad = (TO / TPO) x 100
donde:
TPO = Tiempo Total de trabajo – Tiempo de Paradas Planificadas
TO = TPO – Paradas y/o Averías
Rendimiento
El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.
Capacidad Nominal. Es la capacidad de la máquina o equipo declarada en la especificación técnica. Se denomina también Velocidad Máxima u Óptima equivalente a Rendimiento Ideal (Máximo u Óptimo) del equipo o máquina. Se mide en Número de Unidades / Hora. En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo Ideal Ciclo.
Tiempo de Ciclo Ideal. Es el mínimo tiempo de ciclo en el que el proceso se espera que pueda trabajar en circunstancias óptimas.
Tiempo de Ciclo Ideal = 1 / Capacidad Nominal
La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo que primero debe ser establecido. En general, está proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una aproximación, ya que puede variar considerablemente según la circunstancias de operación de la máquina o equipo. Es mejor realizar experimentos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deberá ser determinada para cada producto (incluyendo formato y presentación). Se pueden presentar dos casos:
a) Existen datos: Será el valor máximo especificado por el fabricante para la máquina o equipo.
b) No existen datos: Se elige como valor el correspondiente a las mejores 4 horas de un total de 400 horas de funcionamiento.
El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea.
El rendimiento, tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad se mide en Se mide en tanto por uno o tanto por ciento.
Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación/ Nº Total Unidades) ó
Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima)
Calidad
Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes. Por lo tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:
Pérdidas de Calidad, es igual al número de unidades malas fabricadas.
Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las unidades defectuosas.
En función de que las unidades sean o no válidas para ser reprocesadas, incluyen:
Tiempo de reprocesado.
Costo de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.
Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número total de unidades fabricadas. Nº de unidades Conformes
Calidad = Q = Nº de unidades Conformes / Nº unidades Totales
Las unidades producidas pueden ser conformes, buenas, o no conformes, malas o rechazos. A veces, las unidades no conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades conformes. La OEE sólo considera buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por tanto las unidades que posteriormente serán reprocesadas deben considerarse rechazos, es decir, malas.
Por lo tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas producidas incluyendo piezas trabajadas nuevamente o desechadas.
El OEE indica cómo de efectivamente las máquinas están siendo utilizadas comparado con la Máquina Ideal (OEE = 100%).
El OEE resulta de multiplicar la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad. El resultado esta expresado en Porcentaje.
Figura 7. Tiempo total de Operación
Fuente: Elaboración propia
Clasificación del OEE
1. OEE < 65 % Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas baja competitividad.
2. 65 % < OEE < 75 % Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.
3. 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja.
4. 85% < OEE < 95% Buena. Entra en valores de World Class. Buena competitividad.
5. OEE = 95 % Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad.
El OEE es el mejor método disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costos de operación. El OEE informa sobre las pérdidas, cuellos de botella del proceso, enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual.
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Autor:
Augusto Felix Orellana Huerta
MBA- Ingeniero Mecánico Industrial
Profesor, Consultor y Gerente Industrial
Santiago de Chile, Junio 2010
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