El aporte de la Gestión del Capital Humano con base en Competencias

1. Resumen
2. A manera de introducción
3. El poder de la fragmentación
4. Metanoia
5. La Gestión del Capital Humano por Competencias
6. El caso SIMOPARMA Andina C.A.
8. Referencias bibliográfícas

RESUMEN

En este trabajo se exploran las motivaciones y el origen del conocimiento como respuesta a las urgencias de la supervivencia humana y como esta relación, intereses-estructuras sociales, genera paradigmas de pensamiento que condicionan la manera de percibir la realidad (Teoría de los Intereses Constitutivos de Habermas, J.) Se analiza la necesidad de promover el tránsito del modelo funcional de pensamiento tradicional al pensamiento sistémico, como condición requerida para la comprensión cabal de la Gestión del Conocimiento. Se sugiere considerar la Gestión del Capital Humano como una manera de contribuir a la incorporación del conocimiento en la gestión en las organizaciones y se presenta el caso del diseño del Modelo de Competencias de SIMPOPARMA Andina C.A. en el que se hace patente esta contribución.

PALABRAS CLAVE

Gestión del Capital Humano; Gestión de Competencias; Gestión del Conocimiento; Paradigmas; Modelos de Competencias; Perfiles de Competencias.

A manera de introducción

Las organizaciones aún sufren las consecuencias del paradigma del pensamiento tradicional que impone – entre otras cosas – la concepción de la Administración del Recurso Humano. Esta considera "lo humano" como un mal necesario y no como el factor crítico y estratégico que es y que determina además la calidad del desempeño organizacional. Sin embargo, las presiones del cambio en el entorno obligan a reorientar la gestión humana (la administración del conocimiento en buena medida) y facilitan el que las organizaciones acepten en sus predios el desarrollo de sistemas de Gestión del Capital Humano con base en Competencias (GCHC). Los efectos positivos alcanzados en la práctica han convertido a la GCHC en un Caballo de Troya que permite la introducción de los conceptos y prácticas más integrales y abarcadores de la Gestión del Conocimiento. Un proceso evolutivo y gradual que gana adeptos por vía de la percepción de valor y que exorciza de temores y preconcepciones.

1. El poder de la fragmentación

"Y nos preguntamos si el pensamiento puede captar algo nuevo o si no hay pensamiento nuevo, si el pensamiento es siempre viejo; y cuando se enfrenta a un problema de la vida que es siempre nuevo, no puede ver su novedad porque primero trata de traducir a los términos de su propio condicionamiento aquello que ha observado"

J. Krishnamurti

El desarrollo histórico de las organizaciones y su manera de encarar la gestión, no está exento de la influencia de la evolución y vicisitudes del saber humano en todas sus expresiones. Las organizaciones reproducen – como un reflejo del camino tomado por la filosofía que otrora integraba todas las áreas del saber y que posteriormente se fragmentó en innumerables especializaciones sin conexión aparente entre sí -, la racionalidad utilizada por la ciencia y la filosofía en la búsqueda de respuestas a los problemas de supervivencia que han tenido que enfrentar. Esto, desde la aplicación de los principios de Frederick Taylor al proceso de producción (desarrollar una "ciencia" para cada puesto de trabajo), hasta el desarrollo de los Modelos Abiertos ( Katz y Kanhn – Michigan – y Lawrence y Lorsch – Harvard) con los que se pretende dar respuestas a un mundo caracterizado por el cambio acelerado y el uso intensivo del conocimiento.

Para Habermas, J. (1971) el conocimiento tiene raíces históricas y sociales, y está sujeto a los intereses humanos; el conocimiento tiene su origen en las estructuras sociales – actuales y pasadas- y solo se puede entender en relación con los problemas que la humanidad ha encontrado y encuentra en su lucha por la supervivencia. Para explicar esta relación entre conocimiento y actividad humana, Habermas desarrolló la teoría de los Intereses Constitutivos del Conocimiento.

Según este enfoque, la interacción de estos dos factores – estructuras sociales e intereses – produce un tipo particular de conocimiento y métodos específicos de conocer. Para Habermas, los intereses organizan y condicionan en cierta forma la percepción de la realidad. Así, nuestra percepción sobre los aspectos más relevantes de nuestra relación con la naturaleza, la sociedad y los individuos responden a la manera en que hemos atendido a problemas específicos sobre estos temas que hemos afrontado en el pasado.

Esto genera una racionalidad instrumental que el autor alerta se ha convertido en una ideología a través de la cual se miran todas las formas y ámbitos del conocimiento. El positivismo, por ejemplo, sostiene que el conocimiento que es válido es aquel que proviene de la realidad externa experimentada a través de los sentidos. Cualquier asunto (político o moral) queda reducido a lo meramente técnico.

En este sentido y en lo que respecta a los modelos organizacionales, podemos precisar con claridad la existencia de un paradigma que ha influenciado de manera determinante el desarrollo de la cultura de gestión en todo el mundo: El funcional. Como todo paradigma el funcional produce modelos mentales – entendidos como el conjunto de supuestos profundamente enraizados que condicionan como interpretamos la realidad y actuamos de manera muchas veces inconsciente -. Específicamente este paradigma o principio de la especialización de las funciones para cada tarea, fragmenta la dinámica y la lógica del flujo de los procesos, parcela el poder y se hace resistente a toda forma de cambio. Podríamos contraponer a este enfoque sectorial el enfoque sistémico y destacar en contraposición sus bondades – puede mejorar constantemente, puede desarrollarse de manera ilimitada, se puede medir y evaluar a sí mismo -, pero nuestro objetivo aquí es más bien destacar la fuerza resistente del pensamiento funcional a los intentos de cambio que afecten el poder que supone la fragmentación.

2. Metanoia

Cuando Peter M. Senge quiere promover el significado y dar valor al concepto de la organización inteligente o la organización que aprende, acude al vocablo griego "metanoia". "Se puede traducir –dice Senge – por desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a la otra. Para los griegos, significa un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en "metafísica") de la mente (nota, de la raíz nous, "de la mente")".

Es en el campo de la ciencia donde se producen dos eventos esenciales a partir de los cuales se desata una verdadera revolución del conocimiento en el mundo: Por una parte el planteamiento de Ludwig Von Bertalanfy de la concepción holística de los fenómenos biológicos – en los años cuarenta propuso los fundamentos de la Teoría General de Sistemas – y, por otra, los descubrimientos en el mundo subatómico – Fritjof Capra (1996) destaca los aportes de la Teoría de la Relatividad de Einstein en conjunto con los estudios de la Mecánica Cuántica de Heinsenberger, Bohr, Plank y otros- que obligan al replanteamiento de las leyes de la Física.

Aún hoy en día es difícil hacerse una idea precisa del impacto que los cambios ocurridos durante los primeros treinta años del siglo veinte han producido en los ámbitos científico, tecnológico e intelectual. Pensemos en algunos avances tan impactantes como el desarrollo de la Internet o el levantamiento del genoma humano, para mencionar solo dos de los más conocidos en nuestro entorno actual.

El impacto de estos avances no se circunscribe al campo científico, sino que determina la forma en que actualmente pensamos y encaramos los retos de la supervivencia. El mismo Capra, F.(1994) identifica cinco aspectos de esta nueva manera de pensar como respuesta a la visión mecanicista del mundo y estos son:

1. De la parte al todo. A diferencia del enfoque analítico que estudia las partes para comprender el todo, se trata de comprender primero el todo para luego explicar el papel de las partes. Las propiedades de lo sistémico se anulan cuando se fragmenta el sistema en partes aisladas.
2. Comprender los procesos que explican la dinámica y la propia existencia de los fenómenos. De allí surge la comprensión de las estructuras a través de las que se manifiestan dichos fenómenos.
3. La realidad responde a la percepción del observador. La observación de las intimidades del mundo subatómico demostró que la misma observación altera lo que se quiere observar. Un duro golpe para la objetividad y el determinismo.
4. El conocimiento es generado por una red interactiva de observadores y no una acumulación de una parte del conocimiento sobre la otra.
5. El acercamiento a la realidad por vía de la descripción aproximada y no de aceptación incondicional de una verdad absoluta.

Además de estos eventos en el campo científico que a juicio de Capra generan un nuevo paradigma de pensamiento, hay otro aspecto que también presiona a las organizaciones modernas para que hagan una revisión en su manera de organizarse y gestionarse para dar respuesta a los desafíos y exigencias del nuevo entorno.

Este otro aspecto es precisamente el que corresponde a los cambios que han ocurrido en el propio entorno. Para algunos autores en la década de los setenta se origina – y mantiene hasta hoy como una constante que condiciona definitivamente cualquier enfoque estratégico-, el cambio progresivamente acelerado y dinámico del entorno organizacional en prácticamente todos los órdenes. Este cambio sorprende y fractura el lento proceso evolutivo que durante el período comprendido entre 1915 a 1950 permitió el desarrollo y la solidificación del paradigma administrativo tradicional.

Todas estas consideraciones vienen al punto por cuanto el asunto de la promoción de la Gestión del Conocimiento no supone simplemente una propuesta para incorporar una nueva manera o método de gestión para mejorar la productividad, que pueda ser aceptada en organizaciones con pensamiento funcional. Ciertamente hay argumentos sólidos y convincentes para sustentar este aporte de valor a la productividad (el conocimiento como factor clave de ventaja competitiva y factor decisivo también para el acoplamiento eficaz y oportuno con el cambio dinámico del entorno (*), pero el éxito en la aplicación de este enfoque supone un cambio de perspectiva o desplazamiento mental – la metanoia – en el pensamiento gerencial. Mencionemos al menos tres de las condiciones indispensables para que se produzca este cambio (también pueden ser consideradas barreras):

1. La comprensión en profundidad de la organización como un sistema global de procesos integrados. Difícilmente podrá administrarse con éxito el conocimiento en organizaciones donde ese conocimiento es un tesoro que garantiza el poder departamental.
2. La valorización del conocimiento como un factor diferencial competitivo y garante de la conectividad y alineación de la estructura organizacional, que debe ser "cultivado" y protegido.
3. La gestión del sistema organizacional como una red de procesos interrelacionados y no de funciones que seccionan los flujos y represan el conocimiento.

(*)Desde principios de los ´90 Gestión del Conocimiento es término que se escucha a diario en el mundo de las organizaciones. Sobre esto el Dr. Leonardo Pineda Serna (miembro de la CISC – Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento -) reporta lo siguiente.

"La Gestión del Conocimiento (GC) está despegando. Al menos así se desprende de las conclusiones obtenidas en la II Edición del Estudio sobre Gestión del Conocimiento y Competitividad en la Empresa Española (2003), elaborado por Capgemini e IESE-Universidad de Navarra. El estudio presenta un enfoque cuantitativo y cualitativo orientado a la búsqueda de una visión sobre Gestión del Conocimiento, desde la perspectiva de la Alta Dirección. Para ello se realizaron encuestas, algunas con entrevistas personales, a directivos de más de cien empresas, de tamaño mediano y grande, pertenecientes en igual proporción a industria y servicios. El 67% de éstas declararon estar realizando proyectos en el área de GC, frente al escaso 27% que declaraban lo mismo tan sólo un par de años atrás (la 1ª edición del estudio es de 2001.) Una notoria progresión."

3. La Gestión del Capital Humano por Competencias

Sin duda considerar los paradigmas culturales de las organizaciones y los modelos mentales de los líderes, es un factor crítico de éxito en la cruzada por impulsar la Gestión del Conocimiento. La experiencia nos dice que la comprensión cabal y el compromiso consecuente, han determinado el éxito o el fracaso de muchas propuestas de cambio en la historia del desarrollo organizacional.

Es una realidad además – sobre todo en países donde la economía presenta mucha inestabilidad –, que los gerentes sufren de una gran presión por la productividad y por resultados rápidos que tranquilicen a los accionistas. Esto los hace proclives a embarcarse en programas de cambio que – con la menor inversión posible y sin distracciones que desvíen los esfuerzos de las operaciones cotidianas –, produzcan rentabilidad a corto plazo sin considerar incluso que éstos vayan en desmedro del capital que representa el conocimiento.

Los que nos mueve a escribir este trabajo es la necesidad que sentimos de destacar el valor que representa la Gestión del Capital Intelectual Humano, como una manera de generar en las organizaciones una percepción del valor que favorezca una actitud positiva de cambio más profundo hacia la cultura de la Gestión del Conocimiento. Esto partiendo de la comprensión y aceptación en el mundo organizacional contemporáneo de que los activos intangibles constituyen el valor fundamental de la empresa y que dentro de estos activos los más valiosos son las competencias que posean las personas.

FIGURA 1

El modelo sistémico para la gestión de las competencias.

La instalación de un modelo de Gestión por Competencias contribuye de manera específica al cambio cultural en el que la organización valora el conocimiento (lo capta, selecciona, distingue organiza y administra) y le confiere importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en la adquisición, almacenamiento y utilización del conocimiento para responder a los retos de la supervivencia, proteger sus activos intelectuales y aumentar su inteligencia y adaptabilidad.

La Gestión del Capital Humano por Competencias (unidades de actuación que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño), es un proceso que consiste en administrar el activo intelectual e intangible que representan las competencias en los individuos.

Los líderes organizacionales con quienes hemos trabajado en la instalación de la GCHC, buscan obtener beneficios concretos en el uso y administración de las competencias en su personal. Destacan como producto de sus experiencias, que para que esta condición se cumpla: 1. El modelo debe responder a las necesidades y la orientación estratégica y 2. En su implantación deben involucrarse y corresponsabilizarse tanto la alta gerencia como al resto del personal en todos los niveles.

Sin embargo, este cambio requiere además el compromiso y la voluntad de los líderes en crear un ambiente en el que se estimule la captación y la administración del conocimiento, como un factor estratégico que incrementa el capital tanto organizacional como personal. Para ello es importante escuchar lo que las personas piensan sobre esta nueva cultura e incorporarlas en su desarrollo. Hay que evitar la percepción de un "más de los mismo" que se impondrá sin el protagonismo de todos.

4. El caso SIMOPARMA Andina C.A.

A continuación se presenta un breve extracto del proceso y los resultados del "Programa para la alineación del Capital Humano de SIMOPARMA Andina C. A, al negocio" (Caracas, noviembre de 2004.) Lo alcanzado en dicho programa contribuye al propósito general que la empresa de establecer y alinear los elementos estructurales y funcionales, que aseguren el desarrollo de su sistema organizacional. Un sistema organizacional acorde con el crecimiento del negocio, las expectativas de consolidación en el mercado nacional y regional y el afianzamiento y robustecimiento de las actuales ventajas competitivas de la empresa.

SIMOPARMA es una empresa de servicio que basa su principal oferta de valor en la capacidad de su personal: su experiencia, sus relaciones nacionales e internacionales y su conocimiento tecnológico y del mercado. Esto configura un soporte integral para las operaciones industriales apreciado por los clientes de SIMOPARMA, que encuentran en ella una aliada confiable para el logro de sus objetivos de productividad.

Es por esta razón que la Gerencia le ha dado prioridad a establecer el modelo y los perfiles de competencias que orientarán la gestión del activo que representa el Capital Humano de la empresa.

Este esfuerzo enrumba a SIMOPARMA por el camino de las empresas globales de la nueva economía, que valoran las competencias de su personal como el activo estratégico de mayor importancia.

4.1. Propósito del Programa.

Proveer a la Gerencia de SIMOPARMA Andina C.A de los elementos de estrategia y RRHH necesarios, para que alinee la gestión de su capital humano hacia la agregación de valor y la consolidación de la cultura de servicio.

4.2. Objetivos

• Diseñar el Marco Estratégico (Visión, Misión Valores, Factores Críticos de Éxito y Oferta de Valor).
• Establecer la red de procesos.
• Elaborar el Repertorio de Competencias Organizacionales y los Perfiles de Competencias de las diferentes posiciones.
• Evaluar al personal para identificar oportunidades de mejora relacionadas con el desarrollo de competencias.
• Diseñar un Plan para el Desarrollo del Capital Humano de SIMOPARMA Andina.

4.3. Elementos estratégicos

4.3.1. Elementos clave del marco estratégico:

• El Servicio Integral como factor diferencial competitivo.
• La orientación a apoyar al cliente para que obtenga la máxima eficiencia de los equipos y servicios prestados.
• Adecuación de la tecnología de las representadas a las necesidades del cliente.
• La valoración del conocimiento como un activo clave de SIMOPARMA
• La excelencia como un valor tanto del servicio como de la cultura organizacional.

4.3.2. Misión

Nuestra misión en SIMOPARMA ANDINA, C.A en alianza con nuestras representadas, es apoyar a nuestros clientes del sector industrial en la Región Andina y el Caribe que procesan y empacan productos de consumo masivo, suministrándoles servicios integrales de diagnóstico, venta, entrenamiento, asesoría y post-venta, para que obtengan la máxima eficiencia.

4.3.3.Visión

En el ámbito mundial nos reconocerán como la empresa de servicios de apoyo al procesamiento y empaque de productos de consumo masivo, preferida por los empresarios por su capacidad de aliarse efectivamente con sus clientes y por el más alto nivel de desempeño de su Capital Humano.

4.3.4. Valores Estratégicos

Orientación al Cliente

Enfocamos nuestros esfuerzos a la satisfacción plena de las necesidades de nuestros clientes, con quienes nos aliamos en el interés mutuo por la búsqueda de la excelencia en nuestra relación y en el crecimiento de nuestras empresas.

Calidad de los servicios

Mantenemos el más alto estándar de excelencia en los servicios que prestamos a nuestros clientes, como un rasgo que nos caracteriza en el mercado. Para ello estamos comprometidos en cumplir con los requerimientos de calidad de nuestros servicios: adecuación de la tecnología, soluciones integrales, valor agregado y confiabilidad, que satisfagan plenamente las necesidades de nuestros clientes.

Vanguardia e innovación tecnológica.

Mantenemos una disposición permanente a investigar, incorporar y hacer accesible a nuestros clientes, tecnología de avanzada que nos dé ventajas competitivas y nos permita optimizar la prestación de nuestros servicios.

Identidad y pertenencia

Nos identificamos y sentimos orgullo de pertenecer a SIMOPARMA ANDINA, y compartimos plenamente la Misión, Visión y Estilo Organizacional.

Compromiso

Cumplimos con la obligación contraída con nuestros clientes, nuestras representadas, la empresa y nosotros mismos, de contribuir con el máximo desempeño individual y colectivo para mantener la excelencia en el servicio.

Capital Humano

SIMOPARMA ANDINA, C.A reconoce a su gente como su activo más importante y en él sustenta la excelencia de los servicios prestados a sus clientes, la supervivencia y el desarrollo futuro de la organización. Para ello la empresa ofrece oportunidades de crecimiento y autorrealización personal y profesional, así como distingue todos los comportamientos superiores que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Desarrollo interno

Buscamos la excelencia por medio del mejoramiento continuo de nuestros procesos y servicios, en un clima laboral de confianza, armonía, estímulo y orientación al logro.

Valor al conocimiento.

Aprendemos de la propia experiencia y focalizamos los esfuerzos en adquirir, almacenar y utilizar el conocimiento para: La resolución de problemas, el aprendizaje dinámico, la anticipación en el mercado, la protección de los activos intelectuales y el aumento de la inteligencia y flexibilidad de SIMOPARMA ANDINA.

Alianzas estratégicas

Nos asociamos con empresas proveedoras de tecnología de punta que se comprometen con nosotros a satisfacer de manera integral las necesidades de nuestros clientes, en una relación ganar – ganar que cuidamos y mantenemos para asegurar la estabilidad y la excelencia en la prestación de nuestros servicios.

Expansión

Desarrollamos nuestra estructura para ser capaces de producir nuevos productos o servicios, manteniendo un equilibrio favorable entre las necesidades del mercado y la rentabilidad de la empresa.

4.3.5. Factores Críticos de Éxito

Capital Humano

Personas identificadas y con sentido de pertenencia hacia la empresa, capacitadas técnica y emocionalmente para agregar valor, motivadas para cumplir sus tareas, disciplinadas y con una clara orientación a la satisfacción del cliente.

Recursos Tecnológicos

Infraestructura de equipos y programas que faciliten la gestión y agreguen valor a los servicios de SIMOPARMA ANDINA.

Intermediación representadas – clientes

Capacidad para hacer accesible la tecnología de las empresas que representamos y convertirla en servicios integrales que incrementen la productividad de nuestros clientes.

Relaciones con las representadas

Vínculos estables, beneficiosos y comprometidos con empresas que posean tecnología de punta en la producción industrial y cuyo prestigio en el mercado mundial nos facilite la prestación de servicios satisfactorios a nuestros clientes.

Servicio integral

Apoyo a nuestros clientes en la prestación de un servicio completo que abarque servicios integrales de diagnóstico, venta, entrenamiento, asesoría y post-venta para la puesta en marcha y el desempeño eficiente de los equipos que proveemos.

Presencia en el mercado

Consolidación de nuestra presencia en el mercado y disponibilidad de nuestros servicios con el más alto nivel de calidad, que garanticen a nuestros clientes el apoyo permanente a la operación de los equipos que les suministramos.

Planificación estratégica

Consideración sistemática de las condiciones del mercado y las internas de la empresa, para establecer las proyecciones de las posiciones futuras que SIMOPARMA ANDINA desea alcanzar.

Gestión del conocimiento.

Atención de todo el personal al proceso de encontrar, seleccionar, organizar, distinguir y distribuir el conocimiento útil a la prestación de los servicios y la propia gestión de SIMOPARMA ANDINA.

4.3.6. Modelo de Competencias

FIGURA 2

Modelo de Competencias SIMOPARMA Andina C.A

4.3.7. Competencias Organizacionales Clave.

Alianza con las representadas

Crear y mantener relaciones favorables ("ganar –ganar") con las empresas que fabrican y generan tecnología de punta para la producción y el envasamiento de productos de consumo masivo.

Flexibilidad

Capacidad de responder de manera creativa e innovadora, así como de enfrentarse con versatilidad, a los retos y nuevas condiciones que supone la dinámica del mercado.

Gestión del conocimiento

Adquirir, almacenar, adaptar y utilizar el conocimiento para la resolución de problemas, el aprendizaje dinámico, la anticipación en el mercado, la protección de los activos intelectuales y el aumento de la inteligencia y flexibilidad de SIMOPARMA ANDINA.

Servicio Integral

Apoyar a los clientes suministrándoles los servicios que estos requieran en todo el proceso que va de la adquisición a la puesta en marcha sostenible y eficiente de la tecnología que SIMOPARMA les suministra.

4.3.8. Un Perfil de Competencias a modo de ejemplo

Rol Asistente.

Competencias Genéricas del rol Asistente.

Asistente de Mercadeo y Ventas

Responsabilidades del Asistente de Mercadeo y Ventas.

• Propone, coordina, ejecuta y controla proyectos en el Área de Mercadeo y Ventas de los productos que SIMOPARMA Venezuela ofrece, tomando en cuenta las necesidades y las características culturales del mercado nacional.
• Reporta directamente al Gerente de Ventas y forma parte de los diferentes equipos de proyecto de SIMOPARMA Venezuela.
• Propone estrategias de venta para el mercado venezolano que se ajusten mejor a las condiciones económicas – sociales de los consumidores y a sus expectativas y necesidades.
• Elabora estudios de mercado para identificar oportunidades de negocio actuales y prospectivas, tomando en cuenta la imagen de SIMOPARMA Venezuela y las empresas representadas.
• Diseña, ejecuta y evalúa planes de venta, donde se destaque las ventajas competitivas de SIMOPARMA Venezuela.
• Monitorea en el ámbito internacional el desarrollo de tecnología de punta en el sector de productos de consumo masivo.
• Formula propuestas de venta.
• Participa en la negociación de las propuestas de venta.
• Planifica, ejecuta y hace seguimiento permanente los planes de visita a los clientes.
• Identifica necesidades actuales y prevé expectativas y necesidades prospectivas de los clientes, en cuanto a equipos y al servicio integral que presta SIMOPARMA Venezuela.
• Participa en la auditoria de la satisfacción de los clientes.
• Produce material audiovisual e impreso en español e inglés de apoyo a las ventas y el mercadeo
• Mantiene al día el directorio de clientes con información sobre clientes actuales y potenciales.

Aptitudes Emocionales.

Competencias Técnicas Predictoras de Éxito.

Conclusión

Los programas de Gestión del Capital Humano con base en Competencias, representan una manera concreta de administrar los activos de conocimiento y favorecen de manera evidente la gestión de la productividad en las organizaciones. Como puede observarse en el caso SIMOPARMA, presentado a manera de ejemplo, la metodología para el diseño de los modelos de competencias exige la alineación a la estrategia de los conocimientos requeridos por la organización y las personas para cumplir con sus objetivos. Esta incorporación del conocimiento como una variable en los procesos de gestión a través de aporte humano, asegura un incremento creciente en la capacidad de aprendizaje organizacional y en consecuencia a la calidad de las respuestas a las exigencias del entorno. Estos resultan factores que seguramente aumentan la percepción de valor sobre la conveniencia de asumir la Gestión del Conocimiento como una cultura integral y transformadora.

Referencias bibliográfícas

Habermas J. (1971), "La lógica de las ciencias sociales" . Editorial Tecnos

Robert E. Quinn y otros (1995) "Maestría en la gestión de Organizaciones". Editorial Diaz de Santos.

Gary Hamel y C.K. Prahalad (1998), "Compitiendo por el futuro". Editorial Ariel Sociedad Económica.

Fritjof Capra, Punto Crucial. Editorial Anagrama. Barcelona. 1995

Peter M Senge "La Quinta Disciplina"(1992) Ediciones Juan Granica

Annie Brooking(1997) "El Capital Intelectual", Ediciones Paidós Ibérica

Domingo J Delgado M. (2003), artículo "Modelos de Gestión de Competencias" Fundación Iberoamericana del Conocimiento www.gestiondelconocimiento.com

K. Wilber, D. Bohm y otros (1986) "El Paradigma Holográfico" Editorial Cairos

Lic. Domingo J. Delgado Machado

Consultor senior en Gestión del Capital Humano