Proyecto para el mejoramiento de la productividad y la calidad de empresas del sector industrial

El presente informe es el resultado de la ejecución del "Proyecto para el mejoramiento de la productividad y la calidad de empresas del sector industrial del Ecuador" realizado por la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), en atención a un requerimiento del Gobierno del Ecuador, con el auspicio de la Cámara de Industriales de Pichincha y la Cámara de Industrias de Guayaquil y desarrollado por la Corporación 3D Cía. Ltda. El programa fue realizado bajo la supervisión del Departamento de Promoción Económica de la Secretaría General de la ALADI y de la Dirección Técnica de cada Cámara. Durante los nueve meses que duró la asesoría (mayo 2002 a enero 2003, pues las actividades del octavo mes fueron realizadas en el transcurso de diciembre y enero a petición de las empresas participantes), se inició en las empresas procesos de Gestión de Calidad y Productividad orientados al mejoramiento continuo y bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2000.

Se deja en funcionamiento al interior de cada organización cinco subsistemas de trabajo: Planificación Estratégica, Sistema de Gestión Organizacional, Proyectos de Solución de Problemas, Mejoramiento del Ambiente de Trabajo y Relaciones Cliente-Proveedor internos. Se formaron además, veinticuatro facilitadores al interior de las empresas participantes, para que sean ellos los responsables de la continuidad del programa iniciado y para lo cual fueron entrenados con herramientas que les permitan realizar una periódica evaluación de los resultados que se vayan obteniendo. Finalmente, se considera conveniente destacar el impacto y oportunidad de proyectos como éste, en un país como el Ecuador, que se encuentra inmerso en un proceso orientado a mejorar sus niveles de competitividad.

Introducción

La ALADI mediante su Secretaría General y sus programas de cooperación técnica, en coordinación con la Cámara de Industriales de Pichincha y la Cámara de Industrias de Guayaquil, y ante la necesidad de fortalecer la capacidad exportadora del país, impulsa y auspicia el "Proyecto para el Mejoramiento de la Productividad y la Calidad de empresas del sector industrial del Ecuador", con el objetivo de desarrollar en las empresas beneficiadas un proceso de cambio hacia técnicas modernas de mejoramiento continuo, incentivando la productividad de las mismas. Con ello, se busca fortalecer la capacidad competitiva y la adecuación de sus productos a los requerimientos del mercado regional y mundial.

Para lograr el objetivo propuesto, la ALADI seleccionó como consultora a Corporación 3D Cía. Ltda., empresa ecuatoriana para la implementación, en la etapa inicial que duró nueve meses, de su programa Proceso Integral de Cambio Organizacional Sistémico (PICOS), cuyos objetivos y metodología cuadran perfectamente con los requisitos de la Secretaría General.

OBJETIVOS GENERALES

De acuerdo a los lineamientos formulados por la Secretaría General los objetivos generales fueron:

• Contribuir a fortalecer la capacidad exportadora del Ecuador.

• Impulsar en las empresas beneficiadas un proceso de cambio en los sistemas y organización de la gestión empresarial basado en técnicas modernas de mejoramiento continuo.

• Incentivar a los actores del ámbito empresarial a implicarse en la búsqueda del mejoramiento de la capacidad operativa y productiva de las empresas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Desarrollar el programa en las empresas seleccionadas por las Cámaras de Industrias de Guayaquil y de Industriales de Pichincha.

• Entrenar al personal perteneciente a cada una de las empresas participantes como instructores y facilitadores del programa al interior de cada organización.

• Asesorar a las empresas participantes en sistemas de gestión modernos y de acuerdo al mercado globalizado; dentro de ello, encaminarlas en un Sistema de Gestión de Calidad, bajo los lineamientos de la norma ISO 9001:2000.

• Mejorar el ambiente de trabajo de las empresas participantes por medio de la metodología del SOL®

• Elevar los niveles de productividad de las empresas participantes, trabajando en soluciones a problemas de eficacia y eficiencia.

• Eliminar problemas de frontera de procesos al mejorar las relaciones cliente-proveedor internos.

• Desarrollar en las empresas beneficiadas, sistemas de mercadeo y ventas que posibiliten el posicionamiento de sus productos en el mercado regional, en especial, en aquellos países de la ALADI que han otorgado preferencias arancelarias a los bienes por ellas producidos.

Las empresas y sus facilitadores

Las empresas participantes y los facilitadores que concluyeron el programa fueron:

Cámara de Industriales de Pichincha

Cámara de Industrias de Guayaquil

Metodología para desarrollo del programa

La metodología aplicada por la Corporación 3D Cía. Ltda, ha venido siendo mejorada continuamente a lo largo de ocho años y la misma involucra a todos los niveles de la organización como una estructura sistémica, tal como se detalla a continuación:

Se inició con la Sensibilización Gerencial, ya que si se desea obtener resultados, es importante que los ejecutivos de la empresa, empezando por su alta dirección, se comprometan y estén dispuestos a dar el apoyo en recursos y organización, necesarios para su desarrollo. En esta fase se definieron los indicadores macro de la empresa que fueron analizados permanentemente para revisar el avance del proceso.

Una vez obtenido el compromiso gerencial, se realizó el Diagnóstico Organizacional, comparando a las empresas con una ideal en las siguientes áreas: Administración, Mercadeo y Ventas, Recursos Humanos, Recursos Financieros, Proveedores y Compras, Planificación y Control de la Producción, Distribución de la Planta y Manejo de Materiales, Suministros, Diseño del Proceso, del Producto y Métodos de Trabajo, Mantenimiento, Departamento Legal, Sistemas de Información, Seguridad e Higiene Industrial, Control de Calidad y Sistema de Calidad.

El diagnóstico se basó en el Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA), el modelo europeo EFQM, ISO 9001:2000 en las áreas involucradas. Tomando los resultados obtenidos como base, se definió un plan de acción con actividades, responsables y fechas que permitan desarrollar el Sistema de Gestión Organizacional, que para este programa contempló el desarrollo inicial del Sistema de Gestión de la Calidad, ISO 9001:2000. El seguimiento permanente del cumplimiento de las actividades fue fundamental para que las empresas avancen en el programa.

Las actividades que se definieron en el diagnóstico permitieron crear la estructura para que las empresas funcionen adecuadamente, pero no necesariamente proyectan a las mismas hacia el futuro. Esta proyección se tomó en cuenta en esta fase del programa y consistió en la realización de la Planificación Estratégica de las empresas: se definió la filosofía corporativa (misión, visión, valores y políticas) en la cual se basará su desempeño; se realizó un análisis interno y del entorno; se definió el objetivo rector y los objetivos de las áreas que lo apoyen, así como los indicadores de avance, estrategias y planes de acción para alcanzar los mismos. Aquí se unificaron las actividades correspondientes a la Planificación Estratégica y al Sistema de Gestión Organizacional, facilitando la ejecución y control de las mismas.

Tomando en cuenta la necesidad de involucrar a todo el personal de las empresas y lograr que este programa, luego de finalizado, continúe al interior de las mismas, se formaron facilitadores internos que estén en capacidad de desplegar el proceso hacia los niveles inferiores. Se les proporcionó Capacitación y Entrenamiento en los temas que permitan lograr el fin propuesto, como: Capacitación de Instructores, Liderazgo, Trabajo en Equipo, ISO 9000, Costos de la Mala Calidad, Proyectos de Solución de Problemas, Manejo de Herramientas Estadísticas y Herramientas de Creatividad. Luego de que los facilitadores recibieron el entrenamiento adecuado, desplegaron el proceso hacia los niveles inferiores, iniciando con charlas de inducción dirigidas a todo el personal de las empresas participantes, con la guía de la Corporación 3D. En esta fase estuvieron involucradas dos mil setecientas sesenta y ocho personas, que recibieron capacitación.

Inmediatamente se inició el trabajo en el que participaron todos los colaboradores, en los subsistemas de: Mejoramiento del Ambiente de Trabajo, bajo la metodología de las 3S"s, Solo lo necesario, Orden y Limpieza (SOL®) y la implementación de reuniones periódicas Cliente Proveedor Internos. Adicionalmente, los facilitadores iniciaron el trabajo en Proyectos de Solución de Problemas (eficacia y/o eficiencia) mediante la aplicación de la ruta de la calidad y herramientas estadísticas.

Otra de las etapas que se implementó, fue la de empezar el desarrollo del Sistema de Gestión de Calidad, bajo la norma ISO 9001:2000. En el Diagnóstico Organizacional se realizó una primera aproximación a las necesidades de las empresas para cumplir los parámetros necesarios. Se realizó un inventario documental, que llevó a determinar planes para evaluar lo existente. Es necesario resaltar que el programa PICOS, en sí mismo involucra el concepto de mejoramiento continuo y cumple ampliamente con los requisitos de la norma ISO 9001:2000.

Durante todo el programa se realizó seguimiento y asesoría "in situ" del avance del proceso, con el objeto de alcanzar los objetivos propuestos. En estas reuniones se revisaron las actividades planteadas en la Planificación Estratégica (que incluye el Diagnóstico Organizacional), Sistema de Gestión Organizacional (que incluye Sistema de Gestión de Calidad), Proyectos de Solución de Problemas, Mejoramiento del Ambiente de Trabajo, Reuniones Cliente-Proveedor internos.

Para un mejor seguimiento de las actividades, la metodología de la Corporación 3D contempló el desarrollo de cinco subsistemas detallados brevemente a continuación:

Subsistema 1: Planificación Estratégica

Cada una de las empresas definió su filosofía corporativa (misión, visión, valores y políticas); en algunos casos fueron creadas por primera vez y en otros fueron revisadas las existentes. Las empresas identificaron sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas externas, basándose en los conceptos de Planificación Estratégica, matriz de Michael Porter y Tablero de Mando Integral. A continuación se definió el objetivo rector para el 2002 y los objetivos por áreas que apoyen a dicho objetivo. Se definieron estrategias que permitan, en primera instancia, la difusión de la filosofía a todo nivel en la organización para luego alcanzar los objetivos mediante planes de acción derivados de dichas estrategias con actividades concretas, plazos y responsables. Durante el programa se han desarrollado ya muchas actividades y existen otras en ejecución.

Subsistema 2: Sistema de Gestión Organizacional

En este subsistema, mediante un Diagnóstico y utilizando los criterios del MBNQA, EFQM y el concepto de Benchmarking, se analizaron catorce áreas que normalmente necesita una organización. Con ello se identifica la estructura organizacional con la que se cuenta, y se plantean actividades que las aproximen hacia la organización ideal. Dentro de este subsistema, se maneja lo concerniente a crear la mentalidad de satisfacción del cliente, mejoramiento continuo y se encamina a la organización en el Sistema de Gestión de Calidad, bajo los preceptos de ISO 9001:2000, incluyendo el levantamiento de la documentación mínima requerida por dicha normativa.

Subsistema 3: Proyectos de Solución de Problemas

Las empresas tienen costos ocultos debidos a la mala calidad como es el caso de desperdicios, reprocesos, paradas no programadas, garantías, reclamos, etc. En este subsistema se identificaron los principales problemas de las empresas referidos a mala calidad; se cuantificaron los costos que representan y se definieron proyectos de solución de los principales problemas que pueden ser de eficacia y/o de eficiencia. Para ello, se proporcionó a los participantes, una metodología basada en la Ruta de la Calidad. La misma incluye herramientas de recolección de datos, análisis de los mismos para toma de decisiones.

Subsistema 4: Mejoramiento del Ambiente de Trabajo

El ambiente de trabajo es un aspecto fundamental en el mejoramiento de la Calidad y Productividad en las organizaciones. Corporación 3D Cía. Ltda., basada en la metodología de las 5 S"s japonés, desarrolló una estructura de mejoramiento del ambiente físico de trabajo denominada SOL® (Solo lo necesario, Orden y Limpieza), que contempló en inicio un diagnóstico basado en una serie de fotografías digitales, luego de lo cual se concientizó al personal y se realizaron mini mingas en los sitios de trabajo, para culminar con una gran minga en la que se logra una situación ideal del ambiente físico. Asimismo, se realizaron encuestas y visitas a lugares de uso común como comedores, baterías sanitarias, de las cuales se implementaron proyectos de mejora. Esto se complementó con una estructura de mantenimiento de SOL® y carteleras para difusión. Además se insistió en el concepto para que no solo sea aplicado en su medio laboral sino también en los hogares.

Otro punto importante de desarrollo en este subsistema fue realizar un análisis del ambiente laboral a través de una encuesta interna y definir un plan de acción en base a los resultados obtenidos.

Subsistema 5: Relaciones Cliente-Proveedor Internos

En este subsistema se creó una estructura de reuniones cliente-proveedor internos con el objeto de solucionar problemas de frontera y mejorar el desempeño de cada una de las áreas. Se estableció un calendario de reuniones, de acuerdo a las necesidades de los participantes. Las mismas son periódicas y documentadas para realizar un seguimiento positivo que lleve a resultados concretos.

Para el cumplimiento de lo expuesto, durante los nueve meses que duró la asesoría se realizaron actividades que constan en el ANEXO 1: Cronograma.

METODOLOGÍA PARA LA FORMACIÓN DE FACILITADORES

El programa de formación de los facilitadores comprendió básicamente dos aspectos:

• 1. Una formación teórica, que consistió en un trabajo de desarrollo de conocimientos y habilidades en lo referente a la parte filosófica y metodológica de la Calidad, solución de problemas, herramientas estadísticas y no estadísticas de calidad, manejo de reuniones, desarrollo de habilidades de liderazgo, comunicación y gerenciales, manejo de la norma ISO 9001:2000. Durante el tiempo que duró la asesoría, se realizaron nueve reuniones teórico prácticas, en las que se plantearon ejemplos propios para cada organización. Véase ANEXO 2: Temática de los Seminarios-Taller.

• 2. Un trabajo práctico que contempló la aplicación de lo aprendido en el trabajo diario y la difusión de los conceptos a todo el personal de las empresas participantes y cuyo número total de participantes fue de dos mil setecientos sesenta y ocho.

Adicionalmente, los facilitadores estuvieron directamente involucrados en el proceso de Planificación Estratégica de cada empresa y en la elaboración del Diagnóstico Organizacional (para lo que mantuvieron reuniones internas con todas las áreas), en el proceso de inducción a todo el personal hacia la Calidad, en el trabajo en los diferentes tipos de proyectos, en la determinación de indicadores de gestión de cada una de las empresas, así como en la preparación de presentaciones parciales del avance del programa a las gerencias de las organizaciones y la preparación de un informe final para los gerentes, las Cámaras auspiciantes y Corporación 3D Cía. Ltda..

Además, participaron en dos reuniones, la primera en octubre y la segunda en febrero, para hacer una presentación de los resultados en sus respectivas empresas y para invitados. El primer evento contó con la presencia de directivos y funcionarios de las organizaciones participantes y en el segundo, correspondiente al evento de cierre del programa, hubieron invitados externos como el director de MNAC y de la CORPEI.

METODOLOGÍA PARA SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES

El consultor, conciente de que el éxito del programa depende del seguimiento constante y de la retroalimentación que se pueda brindar a las empresas, definió un esquema de indicadores para cada empresa y para cada uno de los cinco subsistemas planteados. El mismo fue aplicado luego de haber impartido, en gran parte, la teoría que apoya al programa, esto es, fue implementado a partir del cuarto y hasta el séptimo mes, y cuyos resultados fueron parte del informe de actividades mensual. La última evaluación y que consta dentro de los resultados de las empresas corresponde al octavo y noveno mes de consultoría y cuyos parámetros constan en el ANEXO 3: Resultados ideales en cada subsistema.

Resultados globales

A continuación se resumen los resultados más importantes conseguidos de manera global en el programa, haciendo hincapié en lo obtenido en el subsistema de Proyectos de Solución de Problemas, en el que se muestra resultados cuantificables:

Planificación estratégica

• Se logró que todas las empresas participantes lo realicen, unas por primera vez como Royaltex, Centro Gráfico, Cámara de Industriales de Pichincha, GELATI, FILARET, PICA, Agrícola Oficial o la revisen, en el caso de las empresas que ya lo tenían todo aquello que involucra la Planificación Estratégica, esto es, definición de misión, visión, valores, análisis FODA y junto a ello el planteamiento de actividades que lleve a las empresas a proyectarse al futuro.

• La filosofía corporativa (misión, visión y políticas) está definida, aprobada y difundida en las todas las empresas a excepción de Centro Gráfico, cuya aprobación se halla en proceso.

• Se ha definido el Objetivo Rector, en todas las organizaciones, los objetivos principales y las actividades en cada una de las áreas, cuyo cumplimiento nos permitirá lograr la meta planteada.

• Se ha determinado y programado las reuniones de seguimiento para analizar, corregir y/o mantener los resultados deseados. Estas son reuniones, en el 99% de las empresas participantes, de tipo gerencial. Se usa un sistema de indicadores de gestión, planteados en todas las áreas, con sus valores ideales y críticos.

• Del seguimiento mencionado, en todas las empresas se ha logrado un mejor control en todas las áreas de las mismas.

Sistema de Gestión Organizacional (involucra el Sistema de Gestión de la Calidad)

• Empresas que estuvieron ya trabajando en el sistema ISO, como son, Centro Gráfico y VECONSA, comprendieron mejor el sistema, lo mejoraron y vieron las ventajas del nuevo enfoque de la norma ISO 9001:2000.

• Se realizó en las empresas una auditoría documental interna, y se definió la estructura que las empresas poseen comparándola con la documentación mínima requerida por ISO 9001:2000.

• Gracias a esta auditoría se detectó documentos innecesarios y a su vez la necesidad de otros que ayudarán a las empresas a mejorar.

Proyectos de Solución de Problemas

• Se han realizado proyectos que cuantificados representan aproximadamente, setecientos veinte mil dólares (US$ 720.000) y cuyo desglose se presenta a continuación:

MUEPRAMODUL

• Altos tiempos de entrega de los productos, se disminuyó un 33% en los tiempos de entrega y se ha observado que puede disminuirse aún más. Se evaluó el ahorro en ochenta mil dólares (US$ 80.000 ) al año.

• Falta de capacidad de producción, luego de ejecutado el proyecto se logró un incremento de 35% lo que representa, una vez que se utilice esta capacidad, unos ciento cincuenta mil dólares (US$ 150.000).

ROYALTEX

• Disminución del porcentaje de prendas de segunda calidad en la planta de producción, se tenía un porcentaje de prendas de segunda en un 2,4% y se la ha bajado a 1,8%, lo que implica una recuperación de aproximadamente ocho mil dólares (US$ 8.000).

CÁMARA DE INDUSTRIALES DE PICHINCHA

• Disminución de tiempo para manejo de información financiera, se tenía un retraso en lo que es generación de conciliaciones bancarias de seis meses, el balance de la Cámara se lo emitía con un retraso de tres meses, los cheques a proveedores eran emitidos a los quince días e incluso a las tres semanas. En la actualidad las conciliaciones y balances están al día y el pago a proveedores está máximo en cinco días. Siendo la Cámara una institución de servicio, y que su imagen es proyectada no solo con sus afiliados sino a todo el conglomerado, el impacto de este tipo de proyectos (pago a tiempo a proveedores) es de sustancial importancia aunque no se lo pueda cuantificar.

CENTRO GRÁFICO

• Disminución de paradas, se tenía un 10% de paradas no programadas, lo que causaba una pérdida de aproximadamente nueve mil dólares (US$ 9.000), calculado en promedio por máquina y tipo de trabajo que debió realizarse. Tomando en cuenta que existen unas tres paradas no programadas al año, se podría ahorrar veintisiete mil dólares (US$ 27.000). En la actualidad se registra un 5% de paros no programados, lo que ha proporcionado un ahorro de aproximadamente trece mil dólares (US$ 13.000).

• Rechazo interno, lo que implica que el cliente no recibe su pedido completo. Esto es un grave riesgo de pérdida de imagen ante todo, y cuantificando lo que se dejó de facturar, fue de aproximadamente nueve mil quinientos dólares (US$ 9.500) por trimestre, lo que implica al año, treinta y ocho mil dólares (US$ 38.000). Se ha logrado bajar en un 80% el problema, lo que ha significado facturación adicional aproximada de treinta mil dólares (US$ 30.000).

SIPIA

• Desarrollo de tres nuevas mermeladas, que produjo un ingreso adicional de cuarenta y cinco mil dólares (US$ 45.000).

• Desarrollo de nuevo empaque "doypack", lo que mejoró las ventas en un rubro aproximado de veinte mil dólares (US$ 20.000).

FILARET

• Disminución de paradas en la máquina formadora de tapas, se incrementó el promedio de golpes/hora de la máquina de 130,4 golpes/hora a 194 golpes/hora lo que representa un incremento de la eficiencia del equipo en un 49%. Además de una reducción de los cambios de setup en un 27%, ya que los tiempos de respuesta se han disminuido. Este proyecto representó a la empresa un ahorro de dos mil dólares (US$ 2.000).

• Disminución de fugas en tanques cerrados, logrando reducir el nivel de presencia de fugas de 1.59% en la operación de soldadura por costura y 2.74 del sellado a 0.85% y 0.56 respectivamente. Esto ha generado un ahorro de seis mil dólares (US$ 6.000).

VECONSA

• Disminución de desperdicios en la línea de producción de Maduro Frito, se mantenía un desperdicio cercano al 8% y mediante la metodología de la ruta de la calidad se ha logrado disminuir a un 3% con un ahorro de 207.000 kg. de maduro que equivale a veintiún mil dólares (US$ 21.000).

• Reducción de costos de no calidad en órdenes de envasado en material de empaque, se tenía un desperdicio de un 15% por varios motivos y se llegó a reducir este rubro hasta un 5% con un ahorro equivalente a doce mil dólares (US$ 12.000) aproximadamente.

GELATI

• Disminución de reprocesos, se redujo de un 8% al 5,85%. Esto representa aproximadamente dieciocho mil dólares (US$ 18.000) al año.

• Disminución en mal manejo de uso de congeladores, se está trabajando en este proyecto y se halla avanzado un 40%. Debido a problemas internos el mismo fue pospuesto y nuevamente se lo retomará en febrero.

PROQUIMSA

• Optimización de transporte propio, el costo de arrendamiento de transporte anual era de cuatrocientos veintisiete mil dólares (US$ 427.000), por lo que se decidió adquirir cinco camiones y dos unidades pequeñas, con lo que la inversión se recuperará en quince meses. Además se ahorrará doscientos mil dólares (US$ 200.000) en el año.

AGRÍCOLA OFICIAL

• Reducción del desperdicio de fruta en la cosecha, con lo que se ha logrado un ahorro de aproximadamente diez mil dólares (US$ 10.000) por cosecha, al menos dos cosechas de magnitud en el año, se genera un ahorro de veinte mil dólares (US$ 20.000).

• Optimización de uso del recurso humano, proyecto con el cual se ha logrado mejorar los rendimientos por persona, mediante metodologías de trabajo, reportes de cosecha y estandarización de rendimientos personales; se está tomando más datos para cuantificarlo.

PICA

• Reducción de errores en los despachos de mercadería de fábrica a bodegas, se está trabajando en este proyecto y se ha avanzado un 70%. Se espera, una vez concluido el mismo, un beneficio de noventa y cinco mil dólares (US$ 95.000).

• Mejoramiento de la entrega de pedidos, con este proyecto que si bien la inversión económica no fue representativa, pues bordeó los diez mil dólares (US$ 10.000), frente a los cuatro millones (US$ 4.000.000) que se invierte en publicidad con la finalidad de captar clientes y mantenerlos, se logró reforzar la imagen de la empresa frente al cliente y, es más, la acrecentó, por lo que a consideración de los miembros de la empresa fue el proyecto más importante.

• Proyectos no cuantificados realizados en casi todas las organizaciones, pero de vital importancia y que tienen impacto directamente en la satisfacción del cliente, como son los proyectos de disminución en tiempos de entrega, disminución de quejas, pues se ha implementado una clasificación del producto no conforme más riguroso, el tema de capacitación del personal, tanto en temas técnicos, que mejora la eficiencia del sistema, cuanto en temas humanos que mejora al trabajador como un ser integral.

Mejoramiento del ambiente de trabajo

• Se realizó una inspección visual que fue registrada en medios como, fotografías digitales y videos.

• Fruto de esta inspección se planificaron y realizaron actividades que han mejorado el ambiente laboral en todas las organizaciones.

• El concepto del SOL®, se ha llevado al hogar de los trabajadores, lo que ha dado en la mayoría de los casos, excelentes resultados.

• Se ha realizado un plan para el mantenimiento y mejora del SOL®, que en general constituyen visitas sorpresa de inspección y mini mingas en cada sitio de trabajo.

• En un 70% de las empresas se realizó una encuesta de clima laboral, lo que ha ayudado a mejorar las relaciones internas y a mejorar la productividad.

Relación cliente-proveedor internos

• Se elaboró un plan de reuniones, en las organizaciones, en las que se tomó en cuenta la interrelación de áreas, los problemas de frontera y las necesidades propias de cada organización.

• En la mayoría de las empresas se están ejecutando estas reuniones, se ha fomentado la cultura de comunicación interna y se ha logrado mejorar problemas concretos.

Resultados en las empresas participantes

El trabajo del consultor consistió fundamentalmente en formar, al interior de las organizaciones, una cultura de planificación que debe ser llevada a la acción mediante programas con plazos, responsables y seguimiento de lo planteado. Dentro de este esquema, y para cumplir con lo previsto, en los primeros tres meses se enfatizó en capacitación y en la planificación de los programas y a partir del cuarto mes se empleó un sistema de indicadores, que permitió cuantificar el avance en los cinco subsistemas planteados.

En el ANEXO 3: Resultados ideales en cada subsistema, se encuentra descrito hasta donde podrían haber llegado las empresas con un 100% de cumplimiento y con el programa interno llevado a cabo en su totalidad.

En el ANEXO 4: Resultados por empresas: Cámara de Industriales de Pichincha y el ANEXO 5: Resultados por empresas: Cámara de Industrias de Guayaquil, se muestra un resumen de los resultados más importantes en cada una de las empresas participantes. Los datos fueron tomados de los informes presentados por cada una de las organizaciones.

Cumplimiento de objetivos

Generales

• Se impulsó en las empresas seleccionadas del Ecuador a elevar su productividad y a disminuir los costos atribuibles a la mala calidad, mejorando su nivel de competitividad.

• Se dejó incorporado en las mencionadas empresas un sistema de mejoramiento permanente de la calidad y productividad, que funciona tomando las nuevas tendencias de enfoque organizacional, es decir, la organización como un conjunto integrado mejorando sus niveles de comunicación internos.

• Se profundizó con las gerencias de las empresas acerca de la importancia del recurso humano, la necesidad de su capacitación continua, ligando la misma con un mejor desempeño de cada trabajador. Aquí hubo tres empresas, Cámara de Industriales de Pichincha, SIPIA y Centro Gráfico, cuyos líderes no se involucraron en el sistema y no delegaron dicha responsabilidad con la suficiente autoridad.

• Se incentivó en el recurso humano, la necesidad de capacitarse y autocapacitarse, como base para el desarrollo individual, familiar y organizacional.

• Se elevaron los niveles de calidad de los productos y servicios de las empresas, para fortalecer su capacidad de ventas tanto a nivel nacional como internacional.

• Se motivó a los gerentes de las empresas a que, luego del cambio estructural empezado, se continúe con el programa, convirtiéndolo en un proceso, cuyo paso siguiente es obtener una certificación ISO 9001:2000, como complemento para una mayor competitividad.

• Se ha logrado crear conciencia en las empresas de que la planificación de actividades y su seguimiento posterior, son la base para el mejoramiento continuo.

• Se fomentó la importancia del liderazgo basado en valores, trabajo en equipo, los conceptos de eficacia y eficiencia y satisfacción total del cliente.

Específicos

• Se entrenaron veinticuatro personas: once pertenecientes a la Cámara de Industriales de Pichincha y trece correspondientes a la Cámara de Industrias de Guayaquil, en técnicas y herramientas necesarias para la implementación del programa, convirtiéndose en facilitadores internos en cada organización.

• Se realizó un trabajo orientado a la optimización del uso de sistemas de gestión modernos como son:

• Utilización del PICOS, que enfatiza la concientización de tomar a la empresa como un sistema integrado de gestión.

• Enfoque a procesos.

• Las decisiones deben ser tomadas en base a hechos y datos, para lo cual se fomentó el uso de herramientas estadísticas.

• Enfoque humanista, que toma en cuenta al ser humano como parte fundamental de la empresa y lo convierte en un socio estratégico de la misma.

• Se inició la creación de la estructura documental de la organización utilizando como guía para ello, las necesidades de las empresas y los requisitos mínimos de la norma ISO 9001:2000.

• Se mejoró ostensiblemente el ambiente de trabajo de las empresas participantes, aplicando la metodología del SOLR, y creando una estructura de soporte permanente que involucra carteleras, programas de mantenimiento y difusión, concursos periódicos de SOL®, entre otros.

• Se han logrado elevar los niveles de productividad y competitividad de las empresas trabajando en soluciones a problemas de eficacia y eficiencia. Durante el programa se ejecutaron varios proyectos de mejoramiento. Existe en cada empresa un banco de proyectos para trabajar a futuro.

• Mediante las reuniones cliente-proveedor, se ha logrado mejorar la comunicación interna, se logró el conocimiento a mayor profundidad de los procesos de cada organización y se abocaron problemas de frontera.

• Se ha iniciado un proceso de autocapacitación, con la lectura de los libros: "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" de Stephen Covey y sugerido a continuación, "La Quinta disciplina en la práctica" de Peter Senge.

• Se trabajó directa y/o indirectamente con dos mil sesenta y ocho colaboradores que tienen nexo laboral con las empresas participantes.

• Cada facilitador que terminó el programa, recibió ciento treinta y seis horas de capacitación en seminarios.

• Se han concluido al menos un proyecto de mejoramiento en cada una de las empresas seleccionadas, utilizando para el efecto la metodología propuesta por la Corporación 3D, tal como se evidencia en el resultado de las empresas.

• Se deja planteado un programa que debe ser desarrollado por la empresa, una vez que haya terminado la asesoría de la Corporación 3D, y que debe convertirse en un proceso, sujeto a análisis con el objeto de mejorar permanentemente a la organización.

• Se concientizó en la importancia de manejar indicadores de gestión en todos los niveles y de utilizar los costos de calidad como herramienta de mejoramiento y como parte de un manejo racional y científico de la calidad.

Conclusiones

• Se puede evidenciar en las empresas participantes una conciencia creciente respecto de conceptos como Calidad, Mejoramiento Continuo, Productividad, como está sucediendo en muchas empresas del país.

• En casi todas las empresas se han podido inicializar los cinco subsistemas del proyecto, que hacen énfasis en un mejoramiento permanente y continuo de la Calidad y Productividad.

• Los resultados obtenidos en las empresas han sido positivos, si bien no en todas se asignaron recursos suficientes como para mejorar sus resultados.

• A pesar de lo anterior, podemos diferenciar claramente a las empresas participantes, y dividirlas en tres grupos: a) empresas que cuentan con elemento humano altamente capacitado, proactivo y comprometido y que han seguido la metodología y el cronograma de trabajo con bastante empeño. Los resultados en estas empresas han satisfecho perfectamente las expectativas; b) empresas que a pesar de tener una infraestructura humana conveniente, no han podido ceñirse estrictamente al cronograma planteado, o debido a problemas internos y externos, por lo que presentan un desfase en diferente grado en la ejecución de las actividades. En estas empresas se han obtenido importantes resultados que, sin embargo, pudieron ser mejores; y c) empresas en las que se pudo evidenciar un débil compromiso de la gerencia general en el entendimiento del proyecto y seguimiento necesarios, lo que hizo que los colaboradores no tuvieran el apoyo necesario para implementar adecuadamente el proceso.

• En el caso de la Cámara de Industriales de Pichincha las empresas estarían de acuerdo a la clasificación mencionada, empresas en el grupo: a) ROYALTEX, MUEPRAMODUL; b) ninguna; y c) CENTRO GRÁFICO, CÁMARA DE INDUSTRIALES DE PICHINCHA y SIPIA.

• En el caso de la Cámara de Industrias de Guayaquil estarían: a) PICA, VECONSA y AGRÍCOLA OFICIAL; b) GELATI, FILARET, PROQUIMSA; y c) ninguna.

• Las empresas que están dentro del grupo c) en el caso de Pichincha, en SIPIA la gerencia se vio abocada a proyectos múltiples como cambio de sistema informático, HACCP, ISO 14.000. Sin embargo, las expresiones de los representantes de las empresas que fueron incluidas en el "grupo c", ha sido que comprendiendo la importancia del programa, existe un compromiso interno de continuarlo. El caso de la Cámara de Industriales de Pichincha, es también excepcional, pues siendo una estructura más bien piramidal y poca abierta a los cambios, se ha logrado justamente concienciar la necesidad de innovación, capacitación y mejoramiento en toda la Cámara.

• Se ha inculcado la necesidad de conocer, manejar y aplicar herramientas estadísticas, pues ellas permiten ir de acuerdo a las nuevas tendencias gerenciales: decisiones basadas en hechos y datos.

Recomendaciones

• Se recomienda a la ALADI continuar con este importante apoyo a las empresas ecuatorianas por la contribución que significa para el desarrollo del país.

• Se sugiere aumentar esta primera etapa de asesoramiento al menos en cuatro meses, es decir, debería durar doce meses. Con ello, se podría avanzar aún más en lo que se refiere a implementación de la norma ISO 9001:2000.

• Sería recomendable que la ALADI considere la posibilidad de auspiciar una segunda etapa para aquellas empresas, que habiendo participado en el programa que concluye y hayan demostrado resultados, deseen continuar. Esta segunda fase se dedicaría a fortalecer los cinco subsistemas y poner a punto a las empresas para una certificación externa bajo ISO 9001:2000. El tiempo estimado de duración de la segunda etapa sería de siete meses.

• Es importante que este tipo de programa haya sido abierto a provincias, en este caso Guayas y se sugiere considerar posibilidades de cooperación de la ALADI, para el resto de provincias del país. Esto dará herramientas de competitividad a nivel interno y externo, en épocas en que el país necesita fomentar sus exportaciones y aprovechar convenios en los cuales está involucrado.

Anexos

ANEXO 1

CRONOGRAMA

A continuación el despliegue de actividades realizado en cada una de las cámaras:

___________

ANEXO 2

TEMÁTICA DE LOS SEMINARIOS-TALLER

Para poder cumplir con el programa propuesto en Quito y Guayaquil, Corporación 3D Cía. Ltda. dispuso el involucramiento en la asesoría y capacitación de tres de sus consultores, así como el uso de material propio, cuyos contenidos fueron enviados a la Secretaría General de la ALADI como parte de los informes mensuales, para las capacitaciones y cuya temática se enuncia a continuación:

Diagnóstico organizacional

Objetivo

Evaluar la situación de la empresa en todas sus áreas y definir un plan de acción posterior, basado en la comparación con una empresa ideal, de acuerdo a los criterios de EFQM, ISO 9001:2000.

Contenido

• Evaluación y determinación del mapa de posición en las siguientes áreas:

• Administración

• Mercadeo y Ventas

• Recursos Humanos

• Recursos Financieros

• Proveedores y Compras

• Planificación y Control de la Producción

• Distribución de la Planta y Manejo de Materiales

• Suministros

• Diseño del proceso del producto y métodos de trabajo

• Mantenimiento

• Departamento Legal

• Sistemas de Información

• Seguridad e Higiene Industrial

• Control de Calidad

• Sistema de Calidad

• Definición de un plan de acción.

Planificación Estratégica

Objetivos

• Ayudar a los participantes a formular y/o comprender la misión, visión, valores y políticas de su empresa.

• Realizar un análisis a nivel interno de la empresa y un análisis del entorno.

• Generar objetivos y estrategias, así como un plan de acción para los mismos.

Contenido

• Conceptos y definiciones de la Planificación Estratégica

• Formulación de la misión y la visión

• Valores y políticas corporativas

• Análisis FODA

• Fijación de objetivos

• Formulación de estrategias

• Definición de responsabilidades y plazos

Capacitación de Instructores

Objetivos

• Facultar al instructor en la planificación, ejecución y evaluación del proceso de enseñanzaaprendizaje.

Partes: 1, 2