Proyecto para el mejoramiento de la productividad y la calidad de empresas del sector industrial (página 2)
Enviado por Ing.Licdo. Yunior Andrés Castillo Silverio
Situar al instructor en el proceso de capacitación, y dotarlo con los criterios para la selección y organización de los contenidos, así como para la preparación de los materiales de enseñanza.
Dotar al instructor de las técnicas de comunicación y destrezas necesarias para un manejo efectivo del tema, así como del auditorio.
Identificar los niveles de aprendizaje obtenidos en un proceso de capacitación y hacer una evaluación de los mismos para determinar alcances y perspectivas.
Contenido
El aprendizaje
Productos del aprendizaje
Planificación de la enseñanza
Definición de objetivos
Definición de contenidos
Estrategias de enseñanza
Evaluación del aprendizaje
El dominio del tema y del público
La logística
Costos e indicadores de la calidad
Objetivos
Definir e identificar los costos de la mala calidad que permitan a la organización identificar problemas de eficiencia y eficacia para solucionarlos. Es una de las fuentes de mejora continua.
Definir un sistema de indicadores que permitan a la organización realizar un seguimiento metodológico y tomar acciones en base a hechos y datos.
Contenido
Costos de la mala calidad
Costos de ineficacia
Costos de ineficiencia
Costos administrativos de la mala calidad
Costos indirectos
Costos de hacer calidad
Ejemplos
Indicadores
Indicadores de gestión
Indicadores de eficacia y eficiencia
Indicadores por área de la empresa
Herramientas para la Calidad Total y PSP
Objetivo
El conocimiento y aplicación de las herramientas básicas es fundamental para el éxito en Calidad. Se proporciona a los participantes los conceptos fundamentales para recolección de datos, análisis y toma de decisiones. Todo ello dentro del PHVA.
Contenido
PHVA
La ruta de la Calidad
Tormenta de ideas
Diagrama Causa-Efecto
Hojas de Verificación
Diagrama de Pareto
Histograma
Gráficas de Control
Enfoque a procesos e ISO 9001:2000
Objetivos
Que la alta gerencia de las organizaciones conozca y pueda decidir sobre:
Los sistemas de Calidad, las Normas ISO 9000, los Quality Awards
Los procesos de Benchmarking y sus implicaciones en el proceso de Calidad
El rediseño de procesos y su metodología articulada en los procesos de cambio
Concepto sobre proceso y su aplicación bajo ISO 9001:2000
Contenido
ISO 9000:2000, sus principios de Gestión de Calidad y el Enfoque a Procesos
La certificación y su significado
La familia ISO
Los cuatro procesos clave de la ISO 9001:2000
Principios Gerenciales de Calidad
Procesos clave de la organización
Liderazgo basado en valores y trabajo en equipo
Objetivos
Determinar la diferencia entre un gerente y un líder y definir el nuevo perfil de gerente líder
Conocer los problemas que se debe enfrentar en una organización que desea el cambio
Optimizar los resultados en las reuniones
Desarrollar habilidades que faciliten la transformación del grupo humano
Diseñar una estrategia de acción a partir de conocer la situación actual
Contenido
El rol y el trabajo de un gerente líder
Organizando el cambio
La reunión como elemento de cambio
Habilidades para conducir el cambio
Qué factores cambiar en la organización
Construyendo mi futuro con éxito
Objetivos
Al final del seminario los participantes:
Habrán decidido tomar el control de su vidas y definido un plan de acción
Conocerán cómo contribuir para crear una empresa de perfil ganador
Tendrán conciencia de la importancia del aprendizaje permanente y sabrán en que desarrollar su conocimiento
Estarán convencidos que lo único que da resultados es una acción creadora
Contenido
Tomando el control de mi vida
Ayudando a construir la empresa correcta
Habilidades de cambio
El mundo es tuyo solo debes conquistarlo
ANEXO 3
RESULTADOS IDEALES EN CADA SUBSISTEMA
Planificación Estratégica
Definida, aprobada, difundida y en conocimiento de todo el personal, esto es la filosofía corporativa (misión, visión, valores y políticas)
Definido el Análisis Interno (fortalezas, debilidades) y Análisis del Entorno (oportunidades y amenazas) más importantes
Definido el Objetivo Rector y los Objetivos Principales en cada una de sus áreas estratégicas
Definidas estrategias para alcanzar objetivos, actividades, plazos y responsables para poner en marcha las estrategias descritas (fruto del análisis interno y del entorno)
Definidos indicadores en los principales objetivos por área
Realizando seguimientos del subsistema de PE a todo nivel
Evaluando el cumplimiento de los indicadores y toma de acciones correctivas y/o preventivas de ser necesario
Sistema de Gestión Organizacional
Se dispone de un inventario de documentos, procedimientos, instructivos y registros existentes al interior de la empresa, así como de su uso y validez
Se ha revisado la necesidad de eliminar y/o crear documentos necesarios para fortalecer el desempeño de la misma
Se han definido los principales indicadores de gestión para los diferentes procesos y sus mecanismos de monitoreo y control
Se han disminuido problemas al disponer de métodos estándar de trabajo
Proyectos de Solución de Problemas
Se ha trabajado en al menos dos proyectos de solución de problemas y se han cuantificado sus resultados
Se han definido al menos dos nuevos proyectos
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Realizada una auditoría del ambiente de trabajo físico a través de una observación visual y fotografías de las instalaciones de planta y oficinas administrativas. Se determinaron áreas problema y se desarrolló un plan de eliminación, estandarización y mantenimiento del ambiente de trabajo
Se realizó una encuesta de clima laboral a todo nivel y se debe analizar con los involucrados para establecer un plan concreto de actividades, sobre puntos a mejorar
Relaciones Cliente-Proveedor
Se han definido las áreas que intervendrán en el plan piloto de reuniones
Se encuentra en operación el plan de reuniones como mecanismo para solventar los problemas de frontera
ANEXO 4
RESULTADOS POR EMPRESAS:
CÁMARA DE INDUSTRIALES DE PICHINCHA
MUEPRAMODUL
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
Se revisó, aprobó y difundió la filosofía corporativa a todo nivel.
Se realizó el FODA.
Se estableció el objetivo rector para el 2002-2003, obtener un 8% neto operacional sobre las ventas, y luego se establecieron los objetivos por áreas.
Se definieron y se está trabajando en las actividades tendientes a lograr los objetivos del 2003.
De las actividades realizadas se enuncian a continuación, algunos resultados concretos:
Se cumplió el objetivo rector del año 2002, que fue, obtener un 8% neto operacional sobre las ventas.
Se cambió la forma de planificación de la producción, para que el área comercial pueda establecer de manera racional, las fechas de entrega con sus clientes.
Se cambió mediante un costo mínimo, la forma de producción, obteniéndose un 35% de incremento.
Se consiguió que los sistemas de información coadyuven a la consecución de los objetivos, proporcionando datos suficientes para que en su análisis se den eficazmente las acciones preventivas y/o correctivas correspondientes.
Sistema de Gestión Organizacional
Se definió el manual de calidad de la organización y ligado a ello se determinó el mapa de procesos de la organización.
Se definieron los procedimientos, instructivos y registros necesarios para el buen funcionamiento de la empresa.
Se definieron indicadores de gestión para el seguimiento de la empresa.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado culminarlos, así:
Altos tiempos de entrega de los productos, se tenía un tiempo de 90 días para entregar el trabajo, lo que causaba inconvenientes. Luego de ejecutado el proyecto se disminuyó un 33% en los tiempos y se ha observado que puede disminuirse aún más. Se evaluó el ahorro en ochenta mil dólares (US$ 80.000) al año.
Falta de capacidad de producción, luego de ejecutado el proyecto se logró un incremento de 35% lo que representa una vez que en el 2003 se utilice esta capacidad unos ciento cincuenta mil dólares (US$ 150.000).
Se han definido los siguientes proyectos para su respectiva ejecución:
Ampliar la capacidad de producción en 50%.
Reducir los tiempos de entrega en 25%.
Reducir los errores administrativos de producción en un 80%.
Reuniones Cliente-Proveedor Internos
Se ha definido un plan de reuniones.
El plan está operativo.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se realizó una inspección visual del ambiente de trabajo, lo cual fue filmado.
Se realizó una inducción al personal y se definieron actividades para corregirlas.
Conclusiones
Se superaron los objetivos del programa, especialmente en las áreas de producción y ventas donde se han obtenido resultados económicos importantes.
Otro resultado satisfactorio fue que se han logrado implementar el sistema de gestión de calidad y está lista para presentarse en el primer trimestre a una auditoría de certificación.
ROYALTEX
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
Iniciado desde cero (no tenían filosofía corporativa), se definió misión, visión, valores y políticas y se difundió a todo el personal.
Se realizó el análisis FODA, y se planteó un plan de acción para aprovechar fortalezas y oportunidades y trabajar en las debilidades y amenazas.
Se definió el objetivo rector y los objetivos por áreas.
Se definieron las estrategias macro de la empresa que a su vez son los objetivos rectores de cada área.
Se definieron las actividades para el cumplimiento de las estrategias de cada área con plazos y responsables.
Se determinó los indicadores de gestión para cada una de las áreas.
Se realizó, y se continúa haciéndolo, un seguimiento del plan estratégico en las reuniones gerenciales establecidas y como un punto adicional dentro de los indicadores de gestión (porcentaje de cumplimiento de las actividades del plan estratégico).
De las actividades realizadas se enuncian a continuación algunos resultados concretos:
Se reestructuró el Departamento de diseño, logrando un producto de acuerdo a las específicas necesidades de los clientes.
El flujo de información de Comercialización a Producción es más dinámico, permitiendo tomar decisiones más efectivas en cuanto al producto (calidad, diseño, stock).
Está realizándose un estudio de mercado que nos permitirá conocer exactamente el perfil de nuestro cliente, la participación de mercado, etc..
Se están realizando los respectivos estudios para la implementación de un sistema de información desde producción hasta el cliente final y viceversa.
Está en camino un programa de capacitación, motivación, seguimiento y evaluación del personal de comercialización.
Se reforzaron con personal acorde a las necesidades áreas claves como: Adquisiciones, Imagen, Recursos Humanos, Comercialización.
Sistema de Gestión Organizacional
Se definieron los indicadores necesarios por Departamento para el seguimiento del cumplimiento de objetivos por área, definiendo su valor crítico e ideal.
El trabajar con valores (indicadores) ha permitido al personal visualizar la importancia de manejar y analizarlos, lo que ha llevado a tomar acciones en base a hechos y datos.
Se está capacitando al personal sobre la necesidad de documentación para mejorar el sistema. Esto implica, además, una realización de flujo de procesos. Se está realizando el inventario documental.
Se está buscando un sistema informático que empate con lo analizado en el punto anterior, esto es, generación de indicadores, control de procesos, etc..
Proyectos de Solución de Problemas
Se trabajó en el siguiente proyecto:
Disminución del porcentaje de prendas de segunda calidad en la planta de producción, se tenía un porcentaje de prendas de segunda en un 2,4% de la producción, lo que implicaba 4.046 prendas. Estas se venden con descuento en los almacenes. Se ha llegado luego de la ejecución del proyecto a un 1,8% de prendas de segunda, lo que implica una recuperación de aproximadamente ocho mil noventa y tres dólares (US$ 8.093).
Se han definido los siguientes proyectos para su ejecución posterior:
Conciliación de la información mediante un sistema integral.
Mejoramiento de atención al cliente, esperándose luego de implementado, un aumento del 5% en ventas.
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se ha definido claramente quien es cliente y proveedor en toda la organización.
Se ha definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles.
El plan está operativo y puede confirmarse mediante las actas que se realizan en cada reunión.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se realizó una inspección visual del ambiente de trabajo, de lo cual se tomó fotografías.
Se realizó una inducción al personal y se definieron actividades para corregir las áreas problema.
Se realizó un mantenimiento general de las instalaciones, pintura, máquinas, señalización interna.
Se realizó una minga general en planta y mingas en los almacenes.
Se tiene un plan de incentivos, no monetarios, al mejor grupo de trabajo que mantenga su lugar en óptimas condiciones.
Se realizó una encuesta de clima laboral a todo nivel y se está trabajando actualmente en el plan de acción a realizarse.
Conclusiones
En estos nueve meses de trabajo se ha implementado cambios importantes en la empresa, siendo uno de los principales logros el de haber dejado de postergar decisiones críticas que requería la compañía.
El personal está comprometido para la siguiente etapa del programa (certificación ISO 9001:2000) muchos de cuyos beneficios están dando frutos en la empresa.
CÁMARA DE INDUSTRIALES DE PICHINCHA
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
Iniciado desde cero (no tenía filosofía corporativa), se definió misión, visión, valores y políticas y se difundió a todo el personal.
Se realizó el análisis FODA, y se planteó un plan de acción para aprovechar fortalezas y oportunidades y trabajar en las debilidades y amenazas.
Se definió el objetivo rector, lograr la satisfacción total de nuestros clientes internos y externos, y los objetivos por áreas.
Se definieron las actividades para el cumplimiento de las estrategias de cada área con plazos y responsables.
Se determinó los indicadores de gestión para cada una de las áreas y cada jefe se hace responsable de monitorearlas.
De las actividades realizadas se enuncian a continuación algunos resultados concretos:
Se encuentra en proceso de aprobación el reacondicionamiento de las oficinas, tomando en cuenta que la imagen de la Cámara hacia sus afiliados es importante.
Se definió y se elaboró el manual de funciones, el mismo que está en la etapa de aprobación.
Se definió el manual para valoración de cargos, el que está siendo aprobado.
Se aprobó la renovación de equipo informático, lo cual ha permitido que un 90% del personal, cuente con equipos de última generación.
Se optimizó el área financiera en lo referente a control documental.
Sistema de Gestión Organizacional
Se está levantando el inventario documental, el mismo que actualmente ha determinado y levantado los siguientes documentos:
Manual para elaboración de conciliaciones bancarias
Manual de procedimiento de caja chica
Manual para reporte de daños informáticos
Manual de facturación para débitos bancarios
Manual de compras
Reglamento para uso de uniformes
Reglamento para uso de credencial
Reglamento para permisos internos
Proyectos de Solución de Problemas
Se trabajó en los siguientes proyectos:
Disminución de tiempo para manejo de información financiera, se tenía un retraso de seis meses en la generación de conciliaciones bancarias, el balance de la Cámara se lo emitía con un retraso de tres meses, los cheques a proveedores eran emitidos a los quince días e incluso a las tres semanas. En la actualidad, las conciliaciones y balances están al día y el pago a proveedores está máximo en cinco días. Siendo la Cámara una institución de servicio, y que su imagen es proyectada no solo con sus afiliados sino a todo el conglomerado, el impacto de este tipo de proyectos (pago a tiempo a proveedores) es de sustancial importancia aunque no se lo pueda cuantificar.
Atrasos de personal, era un problema que involucraba al 50% del personal de la Cámara. Luego de ejecutado como proyecto se ha llegado a un 10% de atraso en el personal. El beneficio en este caso no es directamente para la Cámara, sino para el personal involucrado, el mismo que evita sanciones.
Se han definido los siguientes proyectos para su ejecución posterior:
Atrasos del personal al 0%
Desperdicios de papel al 1%
Reuniones Cliente Proveedor internos
Se está elaborando el cronograma de reuniones para los próximos seis meses.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se realizó una inspección visual del ambiente de trabajo, de lo cual se tomó fotografías.
Se realizó una inducción al personal en la filosofía de SOL®.
Se aprobó la remodelación de oficinas.
Se tiene planificada una minga general.
Se tiene planificada una reunión de integración para el mes de marzo.
Conclusiones
Existe resistencia al cambio, pero con apoyo de la Presidencia se ha logrado empezar avanzar este programa.
Debió haber más facilitadores, uno por área al menos.
Para el año 2003 se replanteó el plan estratégico y se va a continuar con autogestión.
CENTRO GRÁFICO
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
Se realizó por primera vez, y está en proceso de revisión la filosofía corporativa.
Se realizó el FODA.
Se definió el objetivo rector para el período 2002-2003, obtener una rentabilidad del 10% con un crecimiento de nuestra operación del 25 %, aunque no ha sido todavía aprobada por el Directorio.
Se establecieron los objetivos por áreas.
De las actividades realizadas se enuncian a continuación algunos resultados concretos:
Se han bajado los tiempos de recuperación de cartera.
Se han bajado los tiempos de encaminado.
Se han disminuido los paros no programados.
Se ha realizado la adquisición de repuestos importantes para sistemas de arrastre.
Sistema de Gestión Organizacional
Se pasó una auditoría de recalificación del sistema ISO 9001:2000.
Se está mejorando el sistema de indicadores que ayudan a monitorear el sistema.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado culminarlos, así:
Disminución de paradas, se tenía un 10% de paradas no programadas, lo que causaba una pérdida de aproximadamente US$ 8.966, calculado en promedio por máquina y tipo de trabajo que debió realizarse. Tomando en cuenta que existen unas tres paradas no programadas al año, se podrían ahorrar veintiséis mil ochocientos noventa y ocho dólares (US$ 26.898). En la actualidad se registra un 5% de paros no programados, lo que ha proporcionado un ahorro de aproximadamente trece mil cuatrocientos cuarenta y nueve dólares (US$ 13.449).
Rechazo interno, lo que implica que el cliente no recibe su pedido completo. Esto es un grave riesgo de pérdida de imagen ante todo, y cuantificando lo que se dejó de facturar, fue de nueve mil setecientos trece (US$ 9.713) por trimestre, lo que implica al año, treinta y ocho mil ochocientos cincuenta y dos dólares (US$ 38.852). Se ha logrado bajar en un 80% el problema, lo que ha significado una facturación adicional de treinta y un mil ochenta y un dólares (US$ 31.081).
Se han definido los siguientes proyectos para su ejecución posterior:
Cambio del sistema informático
Eliminación de activos improductivos
Motivación del personal
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se ha definido un plan de reuniones
El plan está siendo revisado para su aprobación
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se realizó una inspección visual del ambiente de trabajo, lo cual fue fotografiado.
Se realizó una inducción al personal y se definieron actividades para corregirlas y empezar en el segundo trimestre de 2003.
Conclusiones
La idea de la Planificación Estratégica es que exista un compromiso total de la alta gerencia, la cual si existe, pero más aún debe existir un compromiso del Directorio, ya que éste es la cabeza de la empresa y en la cual se han detenido muchas de las actividades.
Hasta el momento no se ha podido obtener ningún resultado concreto importante de largo alcance, ya que el Directorio todavía no se ha podido reunir para concretar y aprobar la Planificación Estratégica, pero sin embargo, los Vicepresidentes de área ya tienen sus objetivos con sus respectivos indicadores.
SIPIA
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
Está definida la filosofía corporativa.
Se realizó el FODA y se definieron actividades para aprovechar las oportunidades y fortalezas y minimizar las debilidades y amenazas.
Se definió el objetivo rector para el periodo, generar un 5,3% de rentabilidad con un aumento de ventas del 26,3%.
Se establecieron los objetivos por áreas.
Sistema de Gestión Organizacional
Se está realizando el levantamiento de la documentación existente en la organización.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado culminarlos, así:
Desarrollo de tres productos nuevos, se elaboraron tres sabores nuevos de mermelada: naranja, mango y durazno, lo que representó cuarenta y cinco mil dólares (US$ 45.000) en incremento de ventas.
Desarrollo de un nuevo empaque "doypack", lo que implicó un manejo más adecuado del producto y una presentación más atractiva para el consumidor. Produjo un aumento de ventas de veinte mil dólares (US$ 20.000).
Se han definido los siguientes proyectos para su ejecución posterior:
Cambio del sistema informático
Eliminación de activos improductivos
Motivación del personal
Reuniones Cliente Proveedor internos
Se ha definido un borrador para las reuniones y está siendo revisado para su aprobación.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Con la implementación del HACCP y BMP, añadido a los conceptos del SOL® , se logró mejorar ostensiblemente el ambiente de trabajo.
Conclusiones
El programa se vio afectado grandemente por tres circunstancias que hicieron que el personal de SIPIA se vea abocado a realizar tareas emergentes. Estas fueron el cambio de sistema informático, previsto para entrar plenamente en funcionamiento en marzo del año 2002, pero que realmente lo hizo en enero del 2003, el segundo hecho está referido a que se abordaron varios proyectos simultáneos como HACCP-BMP, reestructuración interna y el tercero, la salida de uno de los facilitadores delegados al programa.
No hubo involucramiento del Gerente General.
Existe el compromiso del personal y del Gerente de Recursos Humanos de continuar con el programa a nivel interno.
ANEXO 5
RESULTADOS POR EMPRESAS:
CÁMARA DE INDUSTRIAS DE GUAYAQUIL
FILARET
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
La filosofía corporativa (misión, visión y políticas) está definida, aprobada, difundida y en conocimiento de todo el personal.
Se realizó el análisis interno (fortalezas, debilidades) y el análisis del entorno (oportunidades y amenazas) de la empresa.
Se definió el objetivo rector y los objetivos principales en cada una de las áreas del negocio tendientes al cumplimiento del mismo.
Se realizó la definición de estrategias para alcanzar objetivos, actividades, plazos y responsabilidades para poner en marcha las estrategias descritas.
El control del cumplimiento de los indicadores de cada área y toma de acciones correctivas y/o preventivas de ser necesario.
Se ha realizado el monitoreo y seguimiento del PE a todo nivel, empezando desde las reuniones gerenciales.
Entre los resultados tangibles obtenidos en el plan que se reflejan en cada área clave, se pueden citar los siguientes:
Se han implementado las estrategias definidas en el área de Finanzas, lo cual ha generado cambios importantes, incluso cambios en el personal.
En el área de Producción con las estrategias implantadas se obtuvo un mejor control de la producción, así como una reducción en los costos de mano de obra por sobretiempo.
Del análisis de indicadores de cumplimiento de objetivos del PE, se logró un control sobre las áreas de Producción, Finanzas, Clientes, Compras, lo cual permitió una mejor visión de cómo se está trabajando y cuáles son los puntos que se deben mejorar.
Sistema de Gestión Organizacional
Se realizó un levantamiento de documentos, procedimientos, instructivos y registros existentes al interior de la empresa, así como de su uso y validez.
Se han levantado durante el proceso una serie de documentos tendientes a cubrir un vacío en el control definido.
Se han definido los principales indicadores de gestión para los diferentes procesos y sus mecanismos de monitoreo y control.
Del análisis de indicadores y por disponer de una mejor documentación se ha logrado identificar la existencia de problemas específicos, lo que ha llevado a la definición de proyectos con el fin de corregirlos.
Se han disminuido problemas de comunicación al contar con métodos estándar de trabajo.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado culminarlos, así:
Disminución de paradas en la máquina formadora de tapas, se tenía un uso ineficiente de la máquina por falta de material y por bajo rendimiento en la máquina. Luego de aplicada la metodología, se incrementó el promedio de golpes/hora de la máquina de 130.4 golpes/hora a 194 golpes/hora, lo que representa un incremento de la eficiencia del equipo en un 49%. Además de una reducción de los cambios de Setup en un 27%, ya que los tiempos de respuesta se han disminuido. Esto constituyó un ahorro de dos mil dólares (US$ 2.000).
Disminución de fugas en tanques cerrados, que se presentan por fallas en las operaciones de costura y sellado del tanque. Logrando reducir el nivel de presencia de fugas de 1.59% en la operación de Soldadura por Costura y 2.74 del Sellado a 0.85% y 0.56 respectivamente, con las mejoras hechas en las operaciones. El ahorro logrado fue de seis mil dólares (US$ 6.000).
Se han definido los siguientes proyectos para su ejecución posterior:
Estudio e implementación de banda transportadora para tanques del área de producción hacia bodega.
Implementación de Sistema de Alimentación de Gas Industrial.
Construcción de prensas para corte y estampado de discos en tapas y fondos.
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles.
Se encuentra en operación el plan de reuniones como mecanismo de control, lo que ha permitido una mejor comunicación dentro de las áreas comprometidas.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se hizo la auditoría del medio ambiente de trabajo físico a través de la observación visual de las instalaciones de la planta, así como de las oficinas administrativas. Se tomaron fotos, se señalaron áreas problemas.
Se realizó la inducción a todo el personal en los conceptos del SOL®.
Se designó un encargado de orden y limpieza por cada área de la empresa.
Se eliminaron todos los desperdicios que existían.
Se pintaron las paredes de la Planta y Oficinas.
Se colocaron tachos de basura en zonas estratégicas.
Se están pintando las líneas de tráfico de la planta.
Se ha realizado la limpieza y pintura de la maquinaria y su zona de influencia.
Se han readecuado las instalaciones de energía eléctrica, aire y agua.
Se ha mejorado la ubicación de dispositivos de seguridad industrial como es el caso de los extintores.
Se realizó una encuesta de clima laboral a todo nivel y se está analizando con jefaturas para establecer un plan concreto de actividades.
Conclusiones
Se superó las expectativas del programa, ya que se obtuvieron resultados económicos que superan ampliamente la inversión.
Se logró un mayor compromiso en todos los niveles de la organización.
Se recomienda que este tipo de programas tengan una mayor duración y que se complementen con la certificación de la norma ISO 9001:2000.
VECONSA
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
La filosofía corporativa (misión, visión y políticas) está definida, aprobada y difundida.
Se realizo el análisis interno (fortalezas, debilidades) y el análisis del entorno (oportunidades y amenazas) de la empresa.
Se definió el objetivo rector y los objetivos principales en cada una de las áreas del negocio tendientes al cumplimiento del mismo.
Se realizó la definición de estrategias para alcanzar objetivos, actividades, plazos y responsabilidades para poner en marcha las estrategias descritas.
Entre los resultados tangibles obtenidos en el plan que se reflejan en cada área clave se pueden citar los siguientes:
Se ha disminuido el grado de quejas de clientes en un 80% debido a que los productos no conformes son identificados por el Departamento de Aseguramiento de la Calidad.
Se han incrementado las ventas, en un 13% en el mercado externo y un 80% en el mercado local.
Se ha disminuido hasta un 10% los paros no programados de la maquinaria por causa de falta de mantenimiento preventivo.
Se está realizando capacitación de todo el personal y se ha logrado su involucramiento en temas de seguridad industrial.
Sistema de Gestión Organizacional
Se mantiene la certificación ISO 9001:2000.
Se han disminuido las no conformidades del sistema en un 40%, mediante capacitación al personal.
Se aumentó la capacidad de las líneas de producción en un 40% aproximadamente.
Se aumentó la eficiencia en el túnel de congelación en un 79%.
El cumplimiento del plan de capacitación está llegando al 70%.
Se han mejorado los indicadores de eficacia y eficiencia.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado culminarlos, así:
Disminución de desperdicios en la línea de producción de Maduro Frito, se mantenía un desperdicio cercano al 8% y mediante la metodología de la ruta de la calidad se ha logrado disminuir a un 3% con un ahorro de 207.360 kg. de maduro que equivale a un ahorro de veinte mil setecientos treinta y seis dólares (US$ 20.736).
Reducción de costos de no calidad en órdenes de envasado en material de empaque, se tenía un desperdicio de un 15% por varios motivos y se llegó a reducir este rubro hasta un 5% con un ahorro equivalente a doce mil trescientos dólares (US$ 12.300).
Se ha definido el siguiente proyecto para su ejecución posterior:
Optimizar el proceso de elaboración del pan de yuca.
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y está nuevamente siendo retomado.
Se encuentra en operación el plan de reuniones y revisiones de indicadores, como mecanismo de control, lo que ha permitido una mejora sustancial en las diversas áreas de la compañía.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se hizo la auditoría del medio ambiente de trabajo físico a través de una persona específica que fue nombrada para el efecto, la que tomó fotografías y se detectaron las áreas problema.
Se organizaron grupos de trabajo, los que resolvieron los problemas detectados, siendo a su vez motivante para el personal.
Se mantienen reuniones mensuales para detectar necesidades de personal y poder dar solución a las mismas.
Se han fabricado casilleros específicos para equipos de frío en un área especial.
Se ha mejorado el equipo de frío.
Se ha optimizado el ambiente del comedor.
Se han cambiado las dietas.
Se ha llamado la atención del servicio de expresos cuando se evidencia una falta de atención.
Se han dado charlas a solicitud del personal, entre otros.
Conclusiones
Se logró establecer un sistema de mantenimiento de las normas de trabajo y convivencia, además de la mejor coordinación y seguimiento de los grupos de trabajo y la adhesión del personal de planta en los mismos con una mejor actitud ante los problemas y muy buenas propuestas de solución a los mismos.
Las expectativas fueron superadas ya que a más de elevar el nivel profesional del personal se fijó la importancia de la actitud mental y los valores como base de la organización, además que se consiguieron mejores niveles de eficiencia y rendimiento con los resultados económicos, que superan la inversión efectuada.
Se recomienda un impulso masivo de este programa a las empresas para que la participación sea mayoritaria, además de que se extienda el programa y conectarlo de alguna manera con los programas de premiación a la calidad a nivel industrial en el país.
GELATI
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
La filosofía corporativa (misión, visión y políticas) está definida, aprobada y difundida.
Se realizó el análisis interno (fortalezas, debilidades) y el análisis del entorno (oportunidades y amenazas) de la empresa.
Se definió el objetivo rector, que es producir 3"500.000 litros de helado y los objetivos principales en cada una de las áreas del negocio tendientes al cumplimiento del mismo.
Se realizó la definición de estrategias para alcanzar objetivos, actividades, plazos y responsabilidades para poner en marcha las estrategias descritas.
Entre los resultados tangibles obtenidos en el plan se pueden citar los siguientes:
Se realizó un estudio de mercado que está permitiendo reubicar a la empresa en el segmento adecuado.
Se decidió trabajar en la innovación de productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
Sistema de Gestión Organizacional
Se realizó el inventario de documentos, esto es procedimientos, instructivos y registros.
Se definieron los principales indicadores de procesos para el seguimiento y control.
Se estandarizaron ciertos procesos, lo que ha incidido en una baja de problemas.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado culminarlos, así:
Disminución de reprocesos, se mantenían reprocesos en un 8% y se ha logrado bajar en cuatro meses al 5,85%. Esto representa a la empresa un ahorro anual de dieciocho mil dólares (US$ 18.000).
Disminución en mal manejo de uso de congeladores, se está trabajando en este proyecto y se halla avanzado un 40%. Debido a problemas internos el mismo fue pospuesto y nuevamente se lo retomará en febrero.
Se han definido los siguientes proyectos para su ejecución posterior:
Disminución de reprocesos por mala formulación.
Disminución de desperdicio de palillos.
Disminución de paros no programados por falta de un plan de mantenimiento preventivo.
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y está nuevamente siendo retomado.
Se encuentra en operación el plan de reuniones y revisiones de indicadores, como mecanismo de control, lo que ha permitido una mejora sustancial en las diversas áreas de la compañía.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se hizo la auditoría del medio ambiente de trabajo físico a través de una persona específica que fue nombrada para el efecto, la que tomó fotografías y se detectaron las áreas problema.
Se definió un formato para evaluación mensual del SOL®
Se arreglaron las bodegas.
Se arregló el área productiva.
Se limpiaron los patios traseros.
Se dispuso rótulos del SOL® en diversos puntos para mantener al personal pendiente de su cumplimiento.
Se realizó una encuesta de clima laboral y se dispuso actividades que se hallan en ejecución para solventar las debilidades detectadas.
Conclusiones
Los resultados fueron satisfactorios, se cumplieron los objetivos propuestos en su mayoría por lo que el programa debería ampliarse más tiempo.
En lo que respecta al compromiso del personal al inicio hubo resistencia, pero luego se fue difundiendo y explicando la utilidad del programa; entonces fue bien entendido y la cooperación de todos fue respaldada por el Presidente y el Representante de la Presidencia.
PROQUIMSA
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
La filosofía corporativa (misión, visión y políticas) está definida, aprobada y difundida.
En sendos talleres de trabajo se efectuó el análisis interno, y análisis del entorno y se elaboraron las matrices FODA, para cada una de las cuatro divisiones de la empresa (PROQUIMSA, PENTA, FRUNOT y ACIDERSA). En estos talleres participaron los respectivos gerentes de planta y personal del Departamento Comercial, además de los facilitadores.
Se han definido el Objetivo Rector y los Objetivos Principales en cada una de sus áreas estratégicas.
Se realizó la definición de estrategias para alcanzar objetivos, actividades, plazos y responsabilidades para poner en marcha las estrategias descritas.
Entre los resultados tangibles obtenidos en el plan que se reflejan en cada área clave pueden citar los siguientes:
Se hizo un trabajo de revisión y depuración de la base de datos de clientes en Quito, lográndose reactivar algunos clientes que no estaban siendo atendidos.
Se trabajó en la segmentación del mercado, con enfoque a definirlo por "tipo de actividad". Se decidió hacerlo por tipo de productos que consumen. Al momento se está reasignando clientes a los vendedores de acuerdo al segmento respectivo.
Se hizo prospección de mercado con listados de asociados a las Cámaras de Industrias.
Está en proyecto un estudio del mercado minero.
El 1o. de febrero se inició el proceso de encuesta para medir el grado de satisfacción de los clientes.
Se elaboró un plan de reducción de gastos, se aprobó por parte de la Gerencia General y se difundió al interior de la empresa.
Se está monitoreando mensualmente el cumplimiento del presupuesto de gastos para tomar medidas correctivas.
Se reasignó el tiempo base de uso de los celulares.
Se implementó el control de gastos de mantenimiento y operación de vehículos de uso de Ventas y Administración. Reparaciones en taller propio, control en el uso de combustibles.
Se implementó una campaña de uso racional de recursos tales como: energía eléctrica, viáticos, etc..
Se está llevando un registro manual de compras a proveedores. En el nuevo sistema se prevé un reporte automático al respecto.
Se está usando transporte propio, como resultado del análisis de costos propios vs. Contratados.
Se lleva un control mensual por camión, de los costos de transporte.
Se trabaja en un plan de optimización del uso de almacenamiento propio.
Se reasignaron los costos de despacho.
Se dictaron cursos sobre el correcto uso del espacio de almacenamiento y despacho de productos.
Se establecieron los distintos procesos y los respectivos índices de gestión. Con estos parámetros se definirá un plan de incentivos económicos al personal de acuerdo al cumplimiento de índices.
En las charlas de inducción, así como en las de difusión de la filosofía corporativa, se trató ampliamente el tema de pertenencia a la empresa.
Se dictó el curso "Comunicación efectiva" dirigido a personal que atiende directamente a clientes.
Sistema de Gestión Organizacional
Se definieron los distintos procesos de cada uno de los departamentos de la empresa, tanto en planta como administrativos, mediante diagramas de flujo.
Se definieron los documentos de respaldo necesario para dichos procesos.
Se han definido los principales indicadores de gestión para los diferentes procesos y sus mecanismos de monitoreo y control.
Se realiza periódicamente un análisis de los indicadores.
Se tiene planificado un sistema de remuneración variable dependiendo del cumplimiento de los estándares en los indicadores.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definió un proyecto sobre el cual se trabajó y se logró culminarlo, así:
Optimización de transporte propio, el costo de arrendamiento de transporte anual era de cuatrocientos veintisiete mil dólares (US$ 427.000), por lo que se decidió adquirir cinco camiones y dos unidades pequeñas, con lo que la inversión se recupera en quince meses. Además, se ahorrará doscientos mil dólares (US$ 200.000) en el año 2003.
Se han definido los siguientes proyectos para su respectiva ejecución:
Reducción de costos administrativos y de ventas.
Optimización del uso de tanques de almacenamiento.
Disminución de costos de almacenaje contratado.
Reducción de costos en manejo y despachos.
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y está nuevamente siendo retomado.
Están definiéndose los comités, pues estas reuniones serán de mejora continua.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se revisó el estado físico de las instalaciones, tanto en planta como en oficinas administrativas.
Se tomaron fotos y se identificaron áreas problema.
Se desarrolla un plan que integra las tareas del proceso SOL® a la gestión de seguridad, salud y ambiente.
Se realizó la inducción a todo el personal en los conceptos del SOL®
Se hicieron reuniones específicas de sensibilización sobre el plan SOL® primero con los jefes de cada área y luego con su personal.
Se ejecutaron mingas por áreas.
Se realizan inspecciones periódicas, cuyos resultados se reflejan en un índice de cumplimiento.
Se definen actividades que se deben ir cumpliendo para mejorar el indicador en la siguiente inspección.
Se realizó una encuesta del clima laboral y se analizará en cada planta para elaborar un plan de acción.
Conclusiones
Los resultados obtenidos son satisfactorios, aunque en la mayor parte de los casos los resultados no son cuantificables, básicamente, por que son a largo plazo y, además, por que se considera que uno de los principales logros es el involucramiento de los colaboradores claves en distintos niveles de la organización en lo que a mejoramiento de la calidad y competitividad respecta.
El plan inmediato es analizar el plan estratégico y efectuar los ajustes necesarios de acuerdo a las condiciones actuales del negocio y del entorno y, de esta manera, continuar por el camino del mejoramiento continuo.
El principal frente en el que se está trabajando es en la implantación definitiva del Sistema de Administración por Gestión de Procesos, que permitirá mejorar la competitividad y así incrementar la rentabilidad de las operaciones.
AGRÍCOLA OFICIAL (Hacienda)
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
La filosofía corporativa (misión, visión y políticas) está definida, aprobada y difundida.
Se ha definido el Objetivo Rector, tener costos competitivos en la producción de 4.200 toneladas de guayaba, y los objetivos principales en cada una de sus áreas estratégicas.
Se realizó la definición de estrategias para alcanzar objetivos, actividades, plazos y responsabilidades, las cuales están en ejecución.
Entre los resultados tangibles obtenidos en el plan que se reflejan en cada área clave se pueden citar los siguientes:
Se definió un costo ideal para el cultivo de guayaba, el mismo que va a ser comparado contra el costo real por medios informáticos para ir corrigiéndolo.
Se estableció una nueva metodología de cosecha y transporte de la fruta, la que ha sido puesta en un instructivo y difundida al personal.
Se cambió el modelo de producción, de continua a producción por zafra.
Se está buscando personal, maquinarias y herramientas para afrontar este nuevo tipo de producción.
Se ha formado un comité de capacitación, el que es responsable de la planificación y ejecución de los diferentes cursos que necesita el personal.
Sistema de Gestión Organizacional
Se definieron los distintos procesos (fertilización, poda, cosecha, etc.) de cada uno de los departamentos de la empresa, tanto en planta como administrativos, mediante diagramas de flujo.
Se definieron los documentos de respaldo necesarios para dichos procesos.
Se han definido los principales indicadores de gestión para los diferentes procesos y sus mecanismos de monitoreo y control.
Se realizó un flujograma donde se puede visualizar la comunicación interna de la hacienda.
Se creó un sistema de manejo de archivos, con las restricciones y seguridades correspondientes en cada área.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se ha trabajado y se ha logrado culminar, así:
Reducción del desperdicio de fruta en la cosecha, con lo que se ha logrado un ahorro de aproximadamente diez mil dólares (US$ 10.000) por cosecha, al menos dos al año, se genera un ahorro de al menos veinte mil dólares (US$ 20.000).
Optimización de uso del recurso humano, proyecto con el cual se ha logrado mejorar los rendimientos por persona, mediante metodologías de trabajo, reportes de cosecha y estandarización de rendimientos personales.
Se ha definido el siguiente proyecto para su ejecución posterior:
Reducir el uso del tractor en actividades de cosecha.
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se tiene definido un plan de reuniones en cultivo, en cosecha y reunión mensual de evaluación de indicadores.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se revisó el estado físico de las instalaciones, tanto en planta como en oficinas administrativas.
Se tomaron fotos y se identificaron áreas problema.
Se realizó la inducción a todo el personal en los conceptos del SOL®
Se han reacondicionado las oficinas.
Se han clasificado los documentos necesarios y los que no lo son fueron destruidos.
Se organizó la biblioteca, el espacio físico y la codificación de los libros.
Se organizó el taller de mantenimiento.
Se está reorganizando la bodega.
Conclusiones
El compromiso con el proceso ha sido importante no solo del gerente y el facilitador sino también de los jefes y coordinadores, quienes conforman el comité de gestión de este plan; este compromiso se hace más evidente cuando después de haber dejado por razones fuera del alcance del grupo el proceso por casi dos meses, se pudo reorganizar y poner al día las actividades pendientes mediante reuniones de seguimiento semanal, lo cual ha colocado a Agrícola Oficial en niveles de calificación aceptable.
Los resultados en agricultura de frutales son a largo plazo. En ese sentido, se han tomado decisiones y se han adoptado las previsiones para asumir sus consecuencias, sin embargo el costo y la producción que es a fin de cuentas el objetivo del programa se podrá palpar en aproximadamente 8 meses.
Existen resultados parciales a nivel de manejo, los instructivos, registros e indicadores ya establecidos, el mejoramiento del ambiente de trabajo, el control del gasto semanal del cultivo, el programa de capacitación, la preparación para la zafra de guayaba, entre otros.
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PICA
Resultados en los cinco subsistemas
Planificación Estratégica
Se definieron mecanismos de control, para seguimiento continuo de resultados.
Se establecieron reuniones para acordar tareas más específicas en planes que involucran algunas áreas.
Se agregó planes en áreas administrativas.
Se establecieron indicadores macros asociados a los objetivos planteados.
Se fusionaron aquellos planes que tenían actividades repetitivas.
Entre los resultados tangibles obtenidos en el plan, que se reflejan en cada área clave, podemos citar los siguientes:
Se implementó el sistema de control de calidad en la división de inyección.
Se desarrolló un sistema de incentivos basado en resultados.
Se desarrollaron nuevos productos.
Está en proceso de diseño una herramienta para evaluación de las promociones.
Se decidió implementar un sistema de gestión de calidad bajo la normativa ISO 9001:2000.
Sistema de Gestión Organizacional
Se realizó un curso sobre auditores internos bajo requerimientos ISO 9001:2000.
Se realizó un curso de sistemas integrados de gestión.
Se han definido los procesos y sus principales indicadores de gestión.
Se está trabajando en el levantamiento del listado maestro de documentación, el cual está en un 90% terminado.
Proyectos de Solución de Problemas
Se definieron dos proyectos sobre los cuales se han trabajado y se han logrado culminarlos, así:
Mejoramiento de entrega de pedidos, el nivel de entregas a tiempo estaba en un 59% y luego del proyecto se lo ubicó en un 76%. Este proyecto es vital, pues aunque es difícil cuantificarlo, está en juego la imagen de la empresa frente al cliente, por lo que incluso la alta dirección lo catalogó como el más importante.
Reducción de errores en los despachos de mercadería de fábrica a bodegas, se está trabajando en este proyecto y se halla avanzado un 70%. Se espera una vez concluido el mismo, un beneficio de noventa y cinco mil quinientos dólares (US$ 95.500).
Se ha definido los siguientes proyectos para su respectiva ejecución.
Reducción de inventarios de planchas de EVA de baja rotación.
Mejora en el manejo del scrap de inyección.
Eliminar el deterioro de los cartones de empaque de calzado.
Reuniones Cliente-Proveedor internos
Se tiene definido un plan de reuniones en cada uno de los niveles y está nuevamente siendo retomado.
Se encuentra en operación el plan de reuniones y revisiones de indicadores.
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo
Se hizo la auditoría del medio ambiente de trabajo físico a través de una persona específica que fue nombrada para el efecto, la que tomó fotografías y se detectaron las áreas problema.
Se realizó la inducción al SOL®
Se inició el proyecto de etiquetas rojas.
Se definió un sistema de auditorías del SOL®
Se crearon grupos de gestión para cada división.
Se establecieron políticas generales de orden y limpieza.
Se elaboraron y colocaron carteles alusivos al SOL®
Se establecieron planes de acción para mantenimiento del SOL®
Se realizó una encuesta de clima laboral y cuyo resultado está siendo evaluado por las respectivas jefaturas.
Conclusiones
Creo que fue una gran experiencia para todos y estoy seguro que este año los resultados serán mucho mejores. En general podemos decir que el programa cubrió las expectativas, aunque pudimos superarlas con mayor compromiso.
El mundo de los negocios en la actualidad es muy complejo, por ello es necesario apuntar a mejorar para volvernos competitivos. No queda otro camino.
Sobre las bases de este programa se planificarán nuevas actividades para el año 2003, esto incluye: replanteo del plan estratégico, definición del sistema de gestión organizacional, nuevos Proyectos de Solución de Problemas, nuevas actividades relativas al mejoramiento del ambiente del trabajo, etc..
El contenido del programa y su duración son adecuadas, sin embargo se considera que el tiempo de asesoría in situ debería ser mayor.
Dependiendo del tamaño de las organizaciones, se recomienda a las demás empresas, que como fruto de estos programas o asesorías, piensen en la creación de un departamento que lidere las actividades relativas al mejoramiento de la Calidad en las empresas.
Enviado por:
Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.
"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®
www.monografias.com/usuario/perfiles/ing_lic_yunior_andra_s_castillo_s/monografias
Santiago de los Caballeros,
República Dominicana,
2015.
"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"®
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