Poder e influencia en las organizaciones – Enfoques, fuentes, estrategias y tácticas (página 3)

-dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;

-tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como "empowerment".

5.1-Estrategias de influencia. Las 3 "Rs".

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres "R": Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.

La "Retribución" que identifican como "coerción o intimidación", puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

-Forma general (amenaza): "Si Ud. no hace X, lo lamentará".

–Presión social: "Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?".

-¿Fue suficiente?: "Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. ".

-Presión de tiempo: "Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros".

-Evitar perjuicios a otros: "Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros".

La "Reciprocidad" (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

-Forma general: "Si Ud. hace X, recibirá Y".

-Opinión: "Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso".

-"Anuncio" de intercambio: "Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese".

-Obligación: "Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro).

-Compromiso recíproco: "Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte".

-Escalamiento de compromiso: "Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño". (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El "Razonamiento" (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

-Forma general: "Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para…

-Evidencia: "Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud …".

–Éxito que puede producir: "La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales…".

-Congruencia de valores: "Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos… ".

-Habilidad: "Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia…".

-Lealtad: "Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…".

-Altruismo: "El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros…".

Cuándo y cómo utilizarlas.

Se recomienda utilizar las estrategias de "Razonamiento" mas frecuentemente que las de "Reciprocidad"; y las de "Reciprocidad", más que las de "Retribución" (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Usar las estrategias de "Razonamiento" cuando:

-hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,

-la iniciativa y la innovación son vitales,

-la confianza interpersonal es alta,

-la relación interpersonal es a largo plazo,

-el conflicto interpersonal no es alto,

-las metas personales de ambas partes son congruentes,

-es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide,

Usar las estrategias de "Reciprocidad" cuando:

-las partes son mutuamente dependientes,

-existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,

-el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,

-hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de "Retribución" cuando:

-hay un desbalance de poder entre las partes,

-el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,

-la calidad y la innovación no son importantes,

-la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),

-la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas.

En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser "sujetos", es decir, los que las apliquemos, pero también ser "objetos", cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser "influenciados" y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan "Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas", que son las siguientes.

Para neutralizar estrategias de "Razonamiento":

-explicar las consecuencias negativas de la obediencia,

-defender los derechos e intereses de usted,

-rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de "Reciprocidad":

-examinar el contexto de cualquier actividad o favor de "regalo" (obsequio),

-confrontar a los individuos que usan tácticas de "escalamiento" o compromiso,

-rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de "altas presiones".

Para neutralizar las estrategias de "Retribución":

-usar el poder de "compensación" para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,

-confrontar directamente al individuo "explotador",

-resistir activamente.

5.2-Los procesos de influencia.

Gary Yukl, cuyo trabajo "Leadership in Organizations" (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

"Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia".

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que "el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)". El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona "objeto" de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.

El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona "objeto" del esfuerzo de influencia, internamente esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del "agente" y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.

La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona "objeto" de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al "agente" de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de "sabotaje".

Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del "objeto" en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.

En la complacencia instrumental, la persona "objeto" del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un "castigo" sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la "complacencia" no tendrá efecto.

En la internalización, el "objeto" se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del "objeto". Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integrados con los valores y creencias del objeto.

El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del "objeto" y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.

En la identificación el "objeto" imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el "objeto" es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen mas favorable.

La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el "objeto" puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar "atractivo", como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.

5.3-Comportamientos y tácticas de influencia.

Para Yukl, "La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exámen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia".

Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un "puente" entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.

La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un "simple requerimiento", basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legitimo es mas exitoso si el "requerimiento" es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona "objeto" de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del "objeto". La reacción del "objeto" muchas veces es de "resistencia", si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:

–Persuasión Racional.

Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al "objeto" de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica mas apropiada cuando el "objeto" comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.

-Apelación inspiracional.

En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del "objeto" apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.

-Consulta.

Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar mas influencia otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.

Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso del "objeto" para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participación del "objeto" en la planificación, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del "objeto" son deseados, o esta en disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.

-Comportamientos amistosos.

El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del "objeto" una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al "objeto". Pero, son percibidos como "manipuladores", cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una "estrategia a largo plazo", para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

-Apelaciones personales.

Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del "objeto", para lograr comprensión y aceptación.

-Intercambio. (Negociación).

Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el "objeto" ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.

-Coalición.

Obtener el apoyo de otros para persuadir al "objeto" de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de "alianza estratégica" temporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.

-Tácticas de legitimización.

Utilizar el apoyo que tiene la "solicitud" por parte de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.

-Presiones.

Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el "objeto".

Robbins presenta un análisis interesante sobre la "popularidad" de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla que se presenta a continuación.

5.4-Las tácticas de influencia con los superiores (jefes).

Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos "propósitos": uno, las utilizadas para "vender ideas a los jefes" y; dos, para "beneficiar" a los jefes.

Si usted es efectivo "vendiendo ideas a sus superiores", usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva "hacia arriba", significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes.

-seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,

-presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,

-comunicar los asuntos con precisión,

-seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,

-seleccionar un asunto que sea soluble,

-clarificar el "retorno" (beneficio) que debe obtenerse,

-identificar las competencias necesarias,

-precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,

-ser sucinto, usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,

-abordar el asunto junto con otros de similar importancia.

No basta con saber "vender ideas a los superiores". Para poder tener más influencia sobre ellos es necesario que estos sientan "beneficios" de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan "sorpresas y beneficios" que superan sus expectativas. "Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona".

Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.

Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores "comportamientos para beneficiar a su jefe" y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan es "tratar a su jefe como su cliente más importante". Los comportamientos identificados son los siguientes:

-resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,

-desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,

-diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,

-conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,

-mantener a su jefe informado,

-mantener la honradez,

-proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,

-considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,

-ser tan rápido como se espera,

-generar ideas nuevas y creativas para su jefe.

5.5-Sistemas de influencia de los "agentes internos" de las organizaciones.

En su análisis sobre los "agentes externos e internos" en las organizaciones, Mintzberg identifica lo que llama "sistemas de influencia", que utilizan los "agentes internos" que se resumen a continuación.

-El sistema de autoridad.

Se desprende de la posesión (nombramiento) de determinado cargo o posición. La define como "poder formal" o "legítimo". Puede transferirse (delegarse) a otros. Los instrumentos principales para ejercerla son: el diseño de la estructura, el sistema de remuneraciones, los sistemas de control y supervisión, la asignación de recursos, y la cadena de autoridad, entre otros. Todo esto se complementa con mecanismos que faciliten la "coordinación" y la "integración", como pueden ser: comités permanentes, equipos de trabajo "ad hoc", agentes de "enlace", entre otros.

-El sistema de ideología.

Constituye un sistema de creencias y comportamientos compartidos por todos los miembros de una organización que permiten identificarla del resto de las organizaciones. "Uno siente algo especial cuando entra en una oficina de la empresa "X", diferente a cuando entra en otra", señala Minztberg. Lo que plantea es lo que se denomina "Cultura Organizacional" en la bibliografía sobre temas gerenciales. Es un instrumento poderoso para darle cohesión y sentido de pertenencia a los miembros de una organización. Cuando alguno se "disocia" de esos comportamientos, es criticado o rechazado por los demás. Hill y Jones le llaman "el Control de Clan".

-El sistema de habilidad.

Los dos sistemas anteriores sirven para integrar los esfuerzos de los agentes internos, para que se cumplan los objetivos y la misión de la organización. Pero, el trabajo que se realiza en una organización compleja no puede ser controlado por factores estandarizados (autoridad e ideología). A los profesionales y especialistas hay que darles un margen de maniobra para que desplieguen y desarrollen sus capacidades. En consecuencia, surge un "sistema de habilidad" que reduce, en parte, el poder de la autoridad formal. "En estas condiciones, el poder recae en aquellos que hallan una función critica a realizar a la cual pueden dedicar sus habilidades, sobre todo si estas son difíciles de reemplazar".

-El sistema de "política".

Los sistemas de influencia comentados anteriormente suponen determinado nivel de "obediencia". Los agentes internos han aceptado el sistema de autoridad y contribuido a los objetivos de la organización tal como los definió la dirección. Pero, esto no funciona así siempre. En la práctica, en las organizaciones, individuos y grupos tienen, o se generan, intereses que no coinciden con los de la organización en su conjunto. Otras veces, aunque coincidan con estos últimos, tienen visiones diferentes sobre las vías para alcanzarlos.

Los miembros y grupos, plantea Minztberg, "tienen sus propias necesidades, no son instrumentos inertes que se limitan meramente a satisfacer las necesidades de la organización. Además, siendo agentes internos, se les delega poder para tomar decisiones y acciones que han de producir resultados para la organización".

Todo esto genera un "sistema de influencia" que se aparta de los "patrones organizacionales". Es lo que Minztberg, y otros autores, denominan "El sistema de política" (o "Sistema Político), que este autor define de la siguiente forma:

"… comportamientos de un individuo o de un grupo que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo, y por encima de todo técnicamente legítimo, que no está sometido a la autoridad formal, ni a la ideología aceptada, ni a la habilidad demostrada (aunque puede servirse de cualquiera de estos sistemas)...".

Este sistema puede surgir, tanto en forma "activa", como resistencia a los otros tres sistemas de influencia; o en forma "pasiva", cuando los demás sistemas son débiles. Con esto, en lugar de una "organización altamente coordinada", podemos encontrarnos que, bajo la influencia del "sistema político", surge ".. una concepción alternativa de la organización, como una masa de grupos de poder compitiendo entre sí, cada uno de ellos tratando de influir en las acciones de la organización, en términos de sus propios intereses, o al menos en términos de la imagen más o menos distorsionada que cada uno pueda tener de los intereses de la organización…", plantea Minztberg, citando a otro autor.

Entre las razones básicas por las que la "política" desplaza el poder legítimo, señala: distorsiones en los objetivos; deficiencias en la división del trabajo; confundir objetivos con medios para lograrlos; presiones de grupos; relaciones directas de algunos con agentes externos; necesidades de agentes internos no reconocidas por los restantes.

Entre los "instrumentos" que los agentes internos utilizan para su "actividad política" están: habilidad política y relaciones, control de información relevante, acceso privilegiado a los agentes con influencia, utilización de los "sistemas" de autoridad, ideología, y habilidades, "con fines evidentemente egoístas (oportunistas) y no para lo que se supone son los objetivos de la organización".

La forma como opera este sistema, diferentes autores a los que acude Minztberg le llaman "juegos políticos". Entre otros que analiza están los "juegos" de: rebeldía (resistencia al "poder legítimo"); patronazgo (el agente interno se une a otro que lo "apadrina"); construcción de alianzas (entre individuos y grupos); presupuestario (maniobras para obtener preferencias en la asignación de recursos); directivos intermedios vs. especialistas (para neutralizar su influencia); el "delator" ("informar" a niveles superiores sobre "comentarios").

Otros aspectos que analiza Minztberg, en los que se ejercen "poder e influencia" son: el proceso de determinación de objetivos; las configuraciones de poder (a partir de los tipos de coaliciones que se forman); tipos de configuraciones organizativas (autocracia, misionaria, meritocracia, otras).

Conclusiones.

1-El "poder en las organizaciones" es un tema al que los especialistas del "management" le han venido dedicando una atención especial en los últimos años. Lo relacionan con temas tan recurrentes como: motivación, liderazgo, estrategias, estructura, desarrollo de subordinados (empowerment), entre otros.

2-Los principales "tipos de poder" que se señalan son: poder coercitivo, de recompensa, poder "legítimo", de expertos, de referencia, así como el poder basado en la información y recursos, y en las redes formales e influencias y alianzas.

3-Las dos principales "fuentes de poder" que se identifican son: los "atributos personales" y la "posición que se ocupe". También se señala el papel de las estructuras, estrategias, y coaliciones (externas y externas) en las organizaciones.

4-El factor clave del "poder" está en la dependencia que exista entre los factores que se interrelacionen. A mayor nivel de dependencia, mayor poder tendrá el sujeto del que se dependa.

5-La estructura y las funciones pueden ser fuentes de poder en la medida que se encuentren en un nivel de "centralidad" que actúe sobre diferentes unidades, controle recursos relevantes, sus actividades resulten irremplazables, o posibiliten controlar la incertidumbre y las eventualidades.

6-Las coaliciones externas e internas pueden ejercer un papel significativo en la utilización y distribución del poder en las organizaciones, en la medida en que pueden influir en estrategias y decisiones.

7-A partir de diferentes investigaciones se han identificado estrategias y tácticas que pueden aplicarse para ganar poder en las organizaciones.

8-Con independencia de las fuentes de que se nutra, el poder sólo es algo productivo en la medida que se convierta en "influencia" sobre las personas o unidades que se ejerce y, con esto, se logren comportamientos y resultados consecuentes con deseos de los "sujetos" del poder.

9-Entre las principales "tácticas de influencia" que se han identificado en organizaciones con efectivos niveles de relaciones jefe-subordinados se señalan: la persuasión racional, apelación inspiracional, la consulta, comportamientos amistosos, intercambio (negociación), legitimización y presiones.

10-En la investigación de Mintzberg sobre los "sistemas de influencia" que utilizan los "agentes internos" de las organizaciones para ejercer poder se identifican los siguientes sistemas: el de autoridad, el de ideología, de habilidad, de "política",

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Autor:

Dr. C. Alexis Codina Jiménez. (Ph.D.)

alexis[arroba]fcf.uh.cu

Lic. en Economía. Doctor en Ciencias Económicas (Ph.D.). Profesor Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana, Cuba. Premio Nacional de Economía 2006.

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