Estrategia financiera para la hidrologica de la cordillera andina C.A, Barinas

RESUMEN

El propósito fundamental del estudio fue diseñar una Propuesta Estratégica Financiera para la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, orientado a incrementar la recaudación en la ciudad de Barinas para el período 2.011-2.013 La investigación está enmarcada en el diseño de investigación cuantitativa, en la modalidad de informes de proyectos de acción. El sustento teórico es una combinación de las propuestas de Fred David, Kotler y Antonio Francés en el cual la formulación de las estrategias se realizó en tres fases: Identificación de variables, análisis y propuesta. Como sujetos de estudio en el análisis interno fueron escogidos los empleados de la Gerencia Comercial y Financiera de la institución y para las variables externas fueron estudiados los suscriptores particulares del servicio, quienes constituyeron la unidad de análisis. Se trató de una muestra probabilística, con tamaño calculado con 5 % de error y 95 % de intervalo de confianza, con una población de 48.000 suscriptores residenciales, según el catastro, quedando definitivamente constituida por 384 elementos muestrales. El muestreo se hizo por el método estratificado. Se recolectó la información con un instrumento tipo cuestionario, validado por expertos, al que le fue calculada la confiabilidad por el método de test-retest, con coeficiente de 0.89. El resto de las variables externas fueron estudiadas por la revisión de informes financieros, legales y con revisión documental. La segunda fase de investigación, el análisis, se ejecutó con la herramienta de análisis prospectivo MICMAC y matriz FODA. Los resultados principales arrojados fueron desconocimiento de la misión, visión y manuales de funciones; ausencia de plan de comunicación externo; insatisfacción de los usuarios, poco uso de herramientas tecnológicas; talento humano capacitado con gran capacidad operativa como grandes fortalezas. Se presenta una propuesta de estrategia financiera como producto.

Descriptores: estrategia, planificación estratégica, gerencia financiera, estrategia financiera.

INTRODUCCIÓN

Las empresas Hidrológicas del país, son organismos descentralizados funcionalmente de la Administración Pública, con personalidad jurídica propia. Algunas están adscritas una casa matriz, Hidroven y otras dependen de la administración de gobernaciones, alcaldías y otras formas de mancomunidades. Tienen como principal misión asumir la prestación eficiente por mandato constitucional del servicio de agua potable y la disposición de las aguas servidas, para lo cual se requieren cuantiosos recursos financieros y que éstos sean gerenciados y controlados bajo estrictos criterios de honestidad, pulcritud y transparencia.

Este Proyecto de Trabajo Especial de Grado tiene como primer propósito realizar un diagnóstico de la situación actual del financiamiento, así como proponer el diseño de una estrategia, que contribuya a mejorar las finanzas de una de las filiales de Hidroven, en este caso la Hidrológica de la Cordillera Andina C,A., cuyo principal radio de acción la ciudad de Barinas . Se auditarán y analizarán las variables que gravitan en su área financiera y en procesos, subprocesos y actividades que influyen de manera significativa en los resultados de la gestión de la mencionada Empresa en el período comprendido entre el año 2.011 y 2.013.

Lo anteriormente dicho se hace, con la intención de aportar soluciones a la difícil situación económica por la que atraviesa esta Hidrológica, su baja recaudación y la escasez de recursos financieros tan necesarios para mejorar su operatividad, prestar un servicio eficiente y satisfacer las necesidades del usuario de la ciudad de Barinas. Se pretende, además integrar al usuario en la prestación del servicio y una mejor relación entre éste y la Empresa.

Asimismo, es importante señalar que la observación del investigador respecto a esta temática, a través de sus largos años en el área financiera y gerencial, específicamente dentro de la Empresa estudiada, le plantea la necesidad de una investigación que le permita concebir una estrategia financiera que redunde en acrecentar la recaudación, ubicada hoy en día en bajísimos niveles, entre otros aspectos,

Este Proyecto de Trabajo Especial de Grado, consta de tres partes. En la primera se hace una descripción de la situación objeto de estudio y que ha servido de motivación al investigador, contiene además los objetivos del trabajo, la justificación y alcance de ésta. La parte dos o Soporte Conceptual incluye los antecedentes del área de la investigación y el vasto cimiento teórico que soporta al tema. La parte tres contiene la Orientación procedimental y estrategias de desarrollo del trabajo. Y finalmente se encuentran las referencias y los anexos que acompañan la investigación.

PARTE I

SITUACIÓN OBJETO DE ESTUDIO

Descripción de la Situación Objeto de Estudio

Según la Organización de las naciones Unidas (ONU) (2010), en el mundo, aproximadamente 884 millones de personas carecen de acceso al agua potable, más de 2.600 millones de personas no son beneficiadas por el saneamiento básico de aguas servidas, cada año fallecen aproximadamente 1,5 millones de niños menores de 5 años, se pierden 443 millones de días lectivos a consecuencia de enfermedades relacionadas con el consumo de agua y el saneamiento, razones por las cuales, la ONU en Julio de 2010 lo declaró como un derecho humano esencial para el pleno disfrute de la vida, así como, de todos los derechos humanos, declaración suscrita por la República Bolivariana de Venezuela.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en sus artículos 82 al 84, 127 ,156 le asigna al Poder Nacional la responsabilidad de la gestión en la prestación del servicio de agua potable, saneamiento, disposición de aguas servidas dentro de un marco de salubridad, políticas ecológicas al igual que ambientales, siendo la Hidrológica de Venezuela (HIDROVEN), casa matriz del sector agua potable y saneamiento junto a sus empresas filiales el órgano rector de dicho servicio, según extracción de la exposición de motivos de la "Ley Orgánica para la prestación de los Servicios de agua potable y de Saneamiento", Gaceta Oficial Extraordinaria, número 5568 del 31 de Diciembre (2001).

En 1991 se inició el proceso de supresión del INOS, dándose el nacimiento de este ente director con sus diez filiales para cubrir todo el territorio venezolano, es por ello que en los últimos años, producto del proceso de asumir competencias municipales, se han constituido cinco empresas regionales de ámbito estadal, pero siguen funcionando con las políticas rectoras de HIDROVEN. Estas empresas estadales junto a las filiales de la casa matriz son administradas por juntas directivas, funcionan con recursos tanto presupuestarios como financieros provenientes de los estados, del poder público nacional, más las finanzas generadas de su propia gestión de cobranza y recaudación a los usuarios a través de las tarifas impuestas por el nivel central.

HIDROVEN le asigna a estas hidrológicas regionales responsabilidades como administrar la Ley Orgánica para la Prestación de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento, también hacerla cumplir en el ámbito de su competencia, para promover el desarrollo eficiente de las actividades sujetas a regulación. Igualmente desarrollarse como una organización capaz de ejecutar los proyectos necesarios para las comunidades, requeridos por el desarrollo endógeno sustentable del país. Además de profundizar la acción social mediante las Mesas Técnicas de Agua, así como, el fortalecimiento de la economía social.

En ese mismo sentido, las empresas responsables de estos ambiciosos cometidos son Hidrosuroeste que atiende gran parte de la tierra andina, Hidrolago del estado Zulia, Hidrocaribe de la región oriental del país, Hidrocentro e Hidro Páez se comparten los estados centrales venezolanos, Hidrocapital la zona metropolitana de Caracas, Hidrollano el estado Apure, Aguas de Portuguesa parte de esa región llanera e Hidroandes a Barinas y Trujillo, siendo esta última la empresa en la cual se adelanta la presente investigación.

Ahora bien, el caso particular, objeto del presente estudio es la empresa Hidrológica de la Cordillera Andina C.A,( HIDROANDES). Esta Institución nace en el año 1.990 a partir de la desaparición del Instituto Nacional de Obras Sanitarias (INOS), con la finalidad de atender las poblaciones de los estados Barinas, Trujillo y Mérida, esta última descentralizada en 1.999, sirviendo tanto a las zonas rurales como urbanas de la ciudad de Barinas, beneficiando 245.008 habitantes de una población de 273.535 según se desprende de las cifras contenidas en el Informe Anual de Gestión HIDROANDES (2009).

Por tratarse de un servicio de vital importancia, derecho humano fundamental, como se señaló al inicio, el investigador ha observado con preocupación la crisis financiera sufrida por HIDROANDES, la cual posee un alto nivel de endeudamiento, no cuenta con los recursos financieros suficientes para solventar los pasivos con empresas operadoras, gastos de personal, electricidad, al igual que proveedores, alcanzando cifras significativas para honrar. También se observa con preocupación como ha disminuido progresivamente el aporte financiero del nivel central por las vías regulares y extraordinarias.

Además, es inquietante la disminución progresiva y también sostenida de los ingresos propios provenientes de la recaudación, como retribución del consumidor o usuario por la prestación del servicio de agua potable y disposición de aguas servidas. Para mejor ilustración de lo anterior se presenta el siguiente cuadro:

Cuadro 1

Ingresos de Hidroandes, C.A.

Nota. Datos tomados de "Informe Anual Gestión del Año 2010". Pág. 54. Hidroandes (2010).

En dicho cuadro se observa claramente como en los últimos cinco años los aportes financieros del ejecutivo nacional más los ingresos provenientes de la recaudación son insuficientes si se compara con el gasto interanual creciente de la hidrológica. Esta situación se agrava con el 30% como promedio de inflación de los últimos 5 años también de manera invariable, para un acumulado aproximado al 149 %.

Además, el crecimiento demográfico interanual en la ciudad de Barinas del 3,7 %, una pobreza del 45,2 % , una pobreza crítica del 15 %, según datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadísticas de Venezuela, (2008). De todo lo anterior, es fácil predecir las dificultades económicas y financieras afrontadas por dicha empresa repercutiendo inevitablemente en los receptores del servicio. Por todo esto el investigador se plantea las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las fuentes de financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A."?, ¿Cuáles son las estrategias para el financiamiento aplicadas por la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A.?, ¿Cuáles deben ser las estrategias para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A?

Objetivos

Objetivo General

"Diseñar estrategias para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C. A."

Objetivos Específicos

1. "Diagnosticar la situación actual del financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C. A"

2. "Describir las fuentes de financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A."

3. "Proponer estrategias para el financiamiento de la Hidrológica de la Cordillera Andina C. A."

Justificación e Importancia

Además de los objetivos e interrogantes de la investigación propuesta, se hace necesario justificar las razones motivadoras del estudio. Así mismo, se explica por qué es conveniente llevar a cabo la investigación y cuáles son los beneficios que se derivarán de ella. Se pueden establecer una serie de criterios para evaluar la utilidad de un estudio propuesto, criterios que evidentemente son flexibles y de ninguna manera son exhaustivos.

La Empresa Hidrológica de la Cordillera Andina C.A, cumple con una función social y de salubridad pública, es responsable de potabilizar el agua atendiendo el saneamiento ambiental. Para ello requiere de cuantiosa capacidad financiera para captar, tratar químicamente al agua, distribuirla, dispensar adecuadamente las aguas residuales sin causar daños ecológicos, al igual que ambientales.

Esos recursos financieros cada vez más escasos, a su vez los servicios y procesos más costosos, imponen una mayor captación de éstos a través de la recaudación, así como, un uso racional de las finanzas, enmarcado dentro de una planificación estratégica que garantice la eficiencia en el cumplimiento de su misión.

Por lo dicho anteriormente, esta investigación es conveniente porque permitirá conocer los elementos estructurales del sistema que conforman la Empresa que puedan incidir negativamente en la captación y manejo de esas finanzas, para luego del análisis proponer estrategias de financiamiento que permitan incrementar los dineros de la hidrológica, ya que la recaudación es la única de las fuentes de financiamiento que depende en mayor medida de la gerencia. Poner en práctica estas estrategias apalancaría significativamente las finanzas de la organización, con lo que mejoraría el servicio y la satisfacción de los usuarios de la ciudad de Barinas.

Los conocimientos obtenidos también influirán e impactarán positivamente en la Empresa misma, al lograr la autogestión plena con la aplicación de las estrategias propuestas, podrían mejorarse los beneficios socioeconómicos para el capital humano, crecimiento empresarial y operativo, lo que por añadidura garantizaría el éxito de los objetivos empresariales.

Además de lo señalado, este trabajo tendrá una importante repercusión social en el colectivo, ya que, las estrategias generadas en la presente investigación podrían lograr incrementar la recaudación, aunado a un mejor uso de las finanzas, permitirá mejorar el servicio al suministrar agua potable a un mayor número de usuarios y una extensión significativa de la red cloacal de la jurisdicción barinesa, proporcionando así un servicio que dé satisfacción a la población en general. Traduciéndose en salubridad propia, ambiental y ecológica.

De igual manera, es importante resaltar que el basamento teórico de la investigación es de avanzada y comprobada utilidad, basta con revisar las publicaciones de Kotler (2006) y Francés (2006) en las que se observan la diversidad de organizaciones que han recurrido a los modelos de auditoría de marketing y prospectiva estratégica con resultados exitosos.

Para finalizar, en cuanto al aporte metodológico es importante resaltar que la prospectiva estratégica y la auditoria de marketing ha sido utilizada en la mayoría de los casos en el sector privado, por lo que aplicarlas a una empresa de servicio público resulta innovador, generando o recreando conocimientos y experiencias que puedan ser usados por otros investigadores o en otros casos estimular a la realización de nuevas investigaciones en el área de la gerencia estratégica en las empresas públicas hidrológicas.

PARTE II

SOPORTE CONCEPTUAL

Antecedentes

Al inicio de este capítulo es conveniente mencionar que no se han realizado en el país estudios relacionados directamente con estrategias comerciales para financiar empresas hidrológicas, pero se encontraron varias investigaciones vinculadas con el financiamiento y al área comercial de estas organizaciones prestadoras de este vital servicio, entre las cuales se señalan las siguientes:

En primer lugar, Hernández (2006), en su investigación de título "Diseño de una Estrategia Publicitaria para la Comisión Municipal de Agua Potable y Saneamiento de Coatzacoalcos, México", cuyo propósito principal era proponer un diseño de campaña publicitaria a los consumidores de agua potable.

Entre los autores que sirvieron de sustento están Morales, (2004), García, (1995), Nava, (2000), Kotler, (1998). Como población toma a todos los habitantes de Coatzacoalcos, Veracruz con una muestra aleatoria simple de 1.000 personas.

La investigación fue realizada bajo el enfoque cuantitativo, descriptiva, no experimental. Como técnicas de recolección de datos usó el cuestionario validado por expertos, con una prueba piloto que arrojó un alto coeficiente de confiabilidad (0.93).

En una de sus conclusiones el autor afirma que los hábitos de consumo demostraron que la mayoría de las personas desperdician el agua en las diferentes tareas realizadas con ella, más del 76 % de la muestra durante su higiene personal y, más de la mitad durante las tareas domésticas de aseo.

La investigación fue realizada bajo el enfoque cuantitativo, descriptiva, no experimental. Como técnicas de recolección de datos usó el cuestionario validado por expertos, con una prueba piloto que arrojó un alto coeficiente de confiabilidad (0.93).

En una de sus conclusiones el autor afirma que los hábitos de consumo demostraron que la mayoría de las personas desperdician el agua en las diferentes tareas realizadas con ella, más del 76 % de la muestra durante su higiene personal y, más de la mitad durante las tareas domésticas de aseo.

También concluye que, el 40% tuvo fugas en su hogar durante los meses recientes, de éstos, la mitad de las personas no arregla el problema de inmediato. Más de un cuarto de la muestra ha detectado fugas en sus lugares de estudio, también de trabajo sin hacer nada al respecto, todo esto influye en las finanzas de la empresa. Esta afirmación ha interesado al investigador, así que, la ha tomado en cuenta para el análisis de las estrategias aplicadas en la hidrológica que estudia.

Por su parte, Gil (2007) en su investigación titulada "Formulación de un Plan Estratégico para la empresa Termoplástica". Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado. Cuyo propósito fue formular un Plan Estratégico para gestionar la Empresa. Fue sustentada por las teorías de Serna (1999), David (1994) y Chiavenato (1.999).

El método quedó enmarcado dentro de la modalidad de proyecto factible, apoyada en un diseño de campo de tipo descriptivo. El trabajo de investigación se realizó en tres fases: 1) Diagnóstico de la situación actual de la empresa. 2) Estudio de factibilidad, que se definió en función de las conclusiones del diagnóstico, a través de un estudio de mercado, estudio técnico, se consideraron los recursos tecnológicos, recurso humano, infraestructura así como las posibilidades del proyecto. 3) Diseño del plan para mejorar la gestión financiera y de todas las unidades de la empresa.

Tomó como población al personal gerencial y administrativo de la Empresa , utilizando un instrumento tipo cuestionario ,validado por el método de juicio de experto, con un coeficiente de confiabilidad de 0.91.También recurrió a la guía de entrevista, la lista de verificación o cotejo con las cuales se levantó la información directamente de la realidad.

Concluyó con el diseño del plan consistió en la formulación de 18 estrategias factibles a partir de la matriz FODA agrupadas por objetivos, por lo que recomendó la aplicación y seguimiento de las mismas, ya que determinó deficiencias en estas actividades. Igualmente, estar atentos a las características y cambios del entorno, aplicar estrategias de tipo competitivo y estimular al personal para lograr su permanencia y logro de las metas de la organización. Al investigador le atrajo la metodología usada y las conclusiones, es por ello que las toma en consideración en su trabajo.

Del mismo modo, Luna (2007), en su tesis titulada "Análisis crítico de la actividad financiera del Estado y el Derecho Fiscal en Venezuela" de la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, planeada con el propósito de relacionar la actividad financiera del Estado y el Derecho Fiscal a fin de mostrar los cambios en los patrones fundamentales de la estructura económica venezolana, con sustento teórico en los autores Morales, (2002), Mirabal (2001) y García (2005).

Dicha investigación fue de naturaleza documental, apoyada en el método hermenéutico dialéctico en cuanto a interpretación de la realidad, con el sustento de fuentes bibliográficas y documentales se utilizó como técnicas e instrumentos: la observación documental, presentación resumida de texto, resumen analítico y análisis crítico. En el análisis e interpretación de la información se dispuso del método deductivo inductivo, el análisis jurídico, histórico y gramatical de la información; para proceder a la interpretación, se realizaron matrices e ideografías, que se fueron diseñando en la medida que se efectuaron las reflexiones .

Concluye la autora entre otros asuntos, que existen problemas estructurales para el financiamiento público en la economía venezolana producidos por las políticas monetaria, fiscal y cambiaria propuestas en el país, muy limitadas para la lucha contra la inflación y los desequilibrios macroeconómicos evidentes en el país, igualmente. Esta situación preocupa al investigador, la considera un valioso aporte para su trabajo, tomándolo para su estudio en aras de realizar propuestas en relación a este tema.

Igualmente, Godinez (2009), en su Tesis titulada "Análisis Financiero para el diseño de un Sistema Tarifario aplicado al Servicio de agua potable en la ciudad de Guatemala", de la Universidad de San Carlos de la Ciudad de Guatemala, tuvo como principal propósito realizar un estudio técnico, administrativo y conceptual con miras a proponer un diseño tarifario para la capital guatemalteca. Con sustento teórico de Baca Urbina (2001) y Van Horne, J. y Wachowicz (2002.)

El autor recurrió al método científico inductivo y de análisis. Por las características del mismo, se partió de fuentes primarias de informes financieros y de entrevistas a personeros de la entidad, que permitieron obtener información para elaborar el análisis, diagnóstico y consecuentemente el diseño del sistema tarifario aplicado al servicio de agua potable de la Ciudad de Guatemala. Así mismo, se utilizaron fuentes secundarias como estudios previos para documentar y comparar la información obtenida.

En este sentido, se realizaron entrevistas directas e indirectas vía correo electrónico y se aplicaron fichas documentales y cuestionarios a ejecutivos de la Empresa Municipal de Agua de la Ciudad de Guatemala y encargados de llevar el control de los distintos costos. Entre las conclusiones se encuentra que la inflación, el tipo de cambio, los salarios y la tarifa de la energía eléctrica son los indicadores que afectan significativamente las finanzas y deben ser tomados en cuenta a la hora de solicitar subsidios o para establecer la estructura tarifaria. El autor escoge estas premisas para ser sopesadas en su trabajo especial de grado.

Como último antecedente, Escalona (2009) titulada "Mercado de Agua en Venezuela: Análisis de la Eficiencia Técnica Global y Económica de las Empresas Hidrológicas Venezolanas", planificada con el propósito de analizar la eficiencia técnica global de las empresas hidrológicas venezolanas a través del modelo DEAP, y analizar la eficiencia económica de las empresas hidrológicas venezolanas a través del ratio de valoración Q de Tobin.

La investigación estuvo apoyada por las teorías de Modigliani y Miller (1958), Tobin (1969), Bernanke (1983) Dixit y Pindyck (1994). El estudio se desarrolló bajo el enfoque cuantitativo, descriptivo, con técnicas econométricas, con instrumentos de medición usados y validados en las ciencias económicas como la valoración Q de Tobin y el modelo DEAP. La muestra estuvo conformada por 15 empresas hidrológicas, 10 de naturaleza centralizadas y 5 descentralizadas de Hidroven, para un total de 64 observaciones en un período de seis años desde el año 2000 al 2006.

Se demostró una incidencia determinante de la pérdida en la conducción tanto del agua cruda como del agua tratada en el financiamiento, la prestación del servicio, costes operativos y administrativos.

Igualmente afirma, que las empresas centralizadas son controladas en todos sus aspectos, reciben recursos directamente de Hidroven, poseen una mayor inversión en infraestructura descuidándose otras áreas de importancia. Del referido autor, el investigador en el presente trabajo recoge sus conclusiones como elementos de importancia a ser estudiados en su investigación con el ánimo de sugerir algunas ideas para coadyuvar a un mejor funcionamiento de estas empresas.

Bases Teóricas

Es abundante la teoría relativa a estrategia, planificación estratégica y la relación de éstos con las finanzas. La mayoría de los autores y expertos vinculan sus aportes teóricos a organizaciones de carácter privado con cuya finalidad es la obtención de altas rentabilidades en dinero, sólo una pequeña parte de estos expertos aluden a estrategias financieras en empresas del sector público de servicios, como es el caso en estudio.

Sin embargo, quien suscribe el presente trabajo especial de grado, en base a su experiencia laboral y profesional y habiendo ocupado el cargo de Gerente general de Auditoría Interna de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A por un período de ocho años, propone una base teórica que considera apropiada y conveniente para sustentar los conceptos primarios y complementarios del mismo y es la que a continuación se describe.

Estrategias de financiamiento

Como inicio, el investigador expone su cimiento teórico complementario respecto a Estrategias de Financiamiento. El término estrategia no es exclusivo para identificar una forma efectiva de alcanzar objetivos planteados al inicio de una situación de dificultades. Aplicar una estrategia o varias, implica conocer de antemano, mediante un cúmulo de información estratégica necesaria, las diversas formas o modelos en las que se da lugar a un conflicto o problema y a las vías para encararlo, eligiendo o proponiendo las mejores metas que se desean alcanzar.

Ahora bien, la estrategia tradicional es uno o varios planes que permiten la mejor distribución de los recursos, organización e inteligencia disponibles, a efectos de poder conseguir los objetivos deseados. A través de la estrategia empresarial, el alto dirigente moldea y otorga carácter a la organización, determina los planes a mediano y a largo plazo y diseña el futuro de la empresa. Kliksberg, citado por Garrido (2007) abordó la acepción de estrategia por tres vías, la acepción idiomática del término, el estudio de los conceptos y una tercera vinculada al análisis de los enfoques.

En este sentido, la acepción idiomática de estrategia, más general, está identificada como el arte de dirigir las operaciones militares o un asunto. La segunda vía a trata sobre el estudio de los conceptos aportados por autores sobre estrategia, resaltando que ha evolucionado a través del tiempo. Halten citado por Sallenave (2004), incluyó en la definición elementos como el carácter formal de estrategia, formulación de objetivos organizacionales y las vías para obtenerlos, mientras que Andrews, citado por Mintzberg y Brian (2002) incorpora otros elementos constitutivos: modelo de decisión, políticas o planes, misión, recursos, ambiente interno y externo, así como la visión.

Asimismo, Steiner (2007) indica que es aquella acción que la alta dirección de una empresa realiza y que es fundamental para la empresa. Un nuevo elemento se presenta en este concepto y es que involucra a la alta dirección de la organización, a quien le atribuye la responsabilidad primaria de planificar estratégicamente.

Vistas como han sido las diversas posiciones de los autores referidos se pudiera definir estrategia de financiamiento para fines de este trabajo especial de grado y adecuada para el caso en estudio, como el modelo o plan de decisiones de financiamiento, de carácter formal que permitirán a la Hidrológica de la Cordillera Andina cumplir con su misión, privilegiando a sus clientes externos e internos, de manera eficiente, aplicando técnicas de mercadeo, de servicios y comunicacionales, con la utilización de los medios idóneos para lograr el financiamiento necesario para sus operaciones.

Por otro lado, respecto al análisis de los Enfoques,se considerará la clasificación propuesta por Brian y Minztberg, (ob.cit) y Hill el clásico y el nuevo enfoque. Para el Enfoque Clásico la estrategia tiene su génesis en el arte de las milicias, es usado en la planificación y dirección de las batallas y de las guerras. Sostiene Hill y Jones, (ob.cit) que la planificación es el elemento constitutivo más importante en la definición de estrategia, en cuanto a que significa una determinación de los objetivos principales a largo plazo de una organización, asumiendo cursos de acción y dotación de recursos suficientes para la consecución de eso objetivos.

Ahora bien, el nuevo enfoque fue también llamado Modelo Descriptivo de la Estrategia tiene como principal propulsor a Minztberg (ob.cit), quien sostiene que estrategia es más que lo que una empresa u organización planifica hacer, es más bien lo que lleva a cabo en forma real, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), llevada a cabo en realidad, y de cualquier estrategia emergente (no planeada), Tal como se muestra a continuación, en la figura número 1.

Figura 1. Tipos de Estrategias. Tomado de Revista Escuela de Administración de Negocios núm. O53 (2005)

Del mismo modo, en el mundo empresarial actual, el termino estrategia está asociado inexorablemente a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Autores como David (2008), Kotler (Ob.cit) y Francés (Ob.cit) coinciden en que las fortalezas son aquellas actividades que la organización desarrolla con un alto grado de eficiencia, debilidades las que realiza con bajo grado de eficiencia. Asimismo, sostienen que amenazas son todos aquellos factores del medio ambiente externo que de presentarse complicarían o evitarían el logro de los objetivos; mientras que las oportunidades serían aquellos eventos del medio ambiente externo que de manifestarse, facilitarían el logro de los objetivos.

Como última referencia, el término estrategia está asociado a formulación, ejecución y evaluación, tal como lo describe David (ob.cit). A continuación se hará una breve descripción de las etapas de ejecución y evaluación, ya que, en la primera parte de estas bases teóricas el autor explanó profusamente lo referido a la etapa de formulación. Respecto a la implementación de la estrategia, se requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la práctica las estrategias. La implementación implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuesto, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el desempeño de la organización.

En este sentido, la ejecución de la estrategia consiste en seis actividades esenciales: (a) Establecer objetivos anuales. Es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia, (b) Fijación de políticas, las políticas son instrumentos para la implementación de la estrategia. (c) Asignación de recursos, la administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. (d) Modificación de la estructura existente de la organización, los cambios en las estrategias con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada. (e)Reestructuración, implica reducir el tamaño de una empresa en términos del número de empleados, de divisiones o unidades, niveles jerárquicos de la estructura organizacional y (f) Reingeniería, La reingeniería también llamada la administración del proceso, innovación del proceso o diseño del proceso implica reconfigurar o rediseñar el trabajo, los puestos y los procesos para mejorar el costo, la calidad, el servicio y la rapidez.

Por su parte la etapa de evaluación de la estrategia, es la etapa final de la administración estratégica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. En la evaluación de las estrategias se requieren tres actividades básicas:

1. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales: numerosos factores externos e internos pueden impedir que las empresas logren sus objetivos anuales y de largo plazo. Externamente, las acciones de los competidores, los cambios de diversos tipos (económicos, demográficos, en la demanda y en la tecnología), así como las acciones gubernamentales podrían impedir que se logren los objetivos. Internamente, es posible que se hayan elegido estrategias ineficaces o que las actividades de implementación sean deficientes.

2. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado): esta actividad incluye comparar los resultados esperados con los resultados reales, investigar la desviación respecto a los planes, evaluar el desempeño individual y examinar el progreso realizado hacia los objetivos establecidos. Por lo general, en este proceso se usan los objetivos anuales y de largo plazo. Los criterios para evaluar las estrategias deben ser mensurables y fácilmente verificables. La evaluación se basa en criterios cuantitativos y cualitativos; seleccionar el conjunto exacto de criterios para evaluar la estrategia depende del tamaño, industria, estrategias y filosofía gerencial de cada organización en particular.

Por lo general, los criterios cuantitativos usados para evaluar las estrategias son los indicadores financieros, que los estrategas utilizan para hacer tres comparaciones esenciales: (a) Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos, (b) Comparar el desempeño de la empresa con el de los competidores y (c) Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria. Los criterios cualitativos son importantes al evaluar estrategias. Los factores humanos como el ausentismo y un índice de rotación elevada, los malos índices de calidad y cantidad de la producción, o la poca satisfacción de los empleados podrían ser las causas de subyacentes en el descenso del desempeño.

3. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción, ninguna organización escapa al cambio. Es necesario evaluar y corregir desvíos para mantener una organización en el cambio hacia la realización de los objetivos establecidos. Tomar acciones correctivas incluye establecer o revisar objetivos, idear nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital, aumentar el número de vendedores, asignar recursos de manera diferente o desarrollar nuevos incentivos de desarrollo. La toma de acciones correctivas no significa necesariamente que las estrategias existentes serán abandonadas ni que deban formularse nuevas estrategias.

De manera resumida, se puede decir que, para formular una buena estrategia, los gerentes deben contar con un pensamiento estratégico bien definido que le permita asegurarse de que las decisiones cotidianas corresponden a los intereses a largo plazo de la organización. Sin una estrategia, las decisiones tomadas hoy podrían tener un impacto negativo en los resultados futuros; es por eso, que la mayoría de las organizaciones cuentan con un plan estratégico a nivel superior, que debe ser comunicado a los niveles inferiores, involucrando así a todo el personal en la formulación, implantación y evaluación de las estrategias.

Por último, el investigador luego de revisar la literatura especializada del autor David (Ob.Cit) que sirve de sustento teórico de este trabajo, define Estrategias de Financiamiento como los medios utilizados por la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., en la captación de los recursos financieros para alcanzar sus objetivos empresariales y que son producto de un proceso sistémico que incluye la formulación, ejecución y evaluación de las acciones que permiten el logro de su misión, un estudio y análisis previo de todos los elementos internos y externos identificativos de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Diagnóstico de la situación actual

Tal y como se señala en el texto de este trabajo especial de grado y para la consecución del primer objetivo específico es necesario el diagnóstico de la situación financiera actual de la Hidrológica de la Cordillera Andina C.A., auditando sus elementos internos y externos. Este tipo de diagnóstico permite a las organizaciones identificar las fortalezas y amenazas de la empresa, particularmente el caso en estudio, por tratarse de una empresa de servicios y del sector público, es de vital importancia. Las fortalezas y amenazas son las actividades que Hidrológica, si puede controlar y que desempeña especialmente bien o con eficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la administración, las finanzas, la productividad, operaciones entres otras gestiones propia de la Organización.

En consecuencia y tal como lo señala David (Ob. Cit), al referirse a su llamada etapa de formulación estratégica, el identificar y evaluar las debilidades, oportunidades y sus otros elementos, a través de las auditorías de esta hidrológica en sus área financiera, es una actividad esencial de la administración estratégica, puesto que ésta aprovecha las oportunidades existentes y crea otras nuevas y diferentes para el futuro, además que significa el punto de partida en proceso de confección de nuevas estrategias necesarias para el logro de los objetivos empresariales. Para lograr este cometido de identificar debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas se estudiarán los siguientes indicadores: auditoría interna, auditoría externa, revisión documental y análisis prospectivo Micmac, los cuales se describen a continuación.

Auditoría interna

En el orden de las ideas anteriormente referidas, una auditoría interna requiere recopilar y asimilar la información acerca de las funciones de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de información gerencial de la empresa. Se debe asignar una prioridad a los factores clave, de tal forma que las fortalezas y debilidades más importantes de la empresa puedan identificarse colectivamente.

Dicho lo anterior, se requiere conocer elementos internos y su comportamiento dentro del contexto de la empresa objeto de estudio y su propia naturaleza, aspectos relacionados con su cultura organizacional y la influencia de ésta en las finanzas, si los empleados vinculados a esta actividad conocen sus funciones y si son debidamente formalizadas a través de manuales financieros y procedimientos. Igualmente es imperativo conocer sobre la capacidad operativa instalada tanto en las plantas de potabilización de Barinas como de los pozos profundos en funcionamiento en la parte baja de la ciudad y que son manejados electromecánicamente.