Debería poseer cierta cualidad que nace de la nobleza y dignidad de los propósitos elevados.
Esta cualidad tiende a inspirar el compromiso moral en aquellos que se identifican con la visión, así como a elevar su sentido de la dignidad humana, mientras trabajan por su realización.
Visión:
Es la definición amplia y suficiente del escenario esperado por la organización o corporación en el tiempo previsto (largo plazo).
Es también como esperamos que nos vean y reconozcan en el futuro.
La visión empresarial debe:
Ser compartida por todos.
Brindar iluminación para el potencial de crecimiento inmediato.
Ofrecer claridad referente a las zonas de acción, mercados metas y naturaleza de los proyectos ejecutables.
Evolucionar, volverse más nítida e integrar un número creciente de elementos a través de la ejecución.
Resolver los problemas.
Facilitar los procesos de consulta existentes.
Despertar la fe y la ambición.
Movilizar las energías colectivas.
Extraerse a partir de una visión mayor (por ejemplo para un departamento).
Una visión empresarial no debe:
Ser una mera expresión de esperanzas y deseos de un futuro distante. (Es necesario determinar plazos).
Estar orientada a los "detalles".
Ser construida solamente una vez y para siempre.
MISION CORPORATIVA.
La misión institucional es una clara y breve expresión de lo que quiere la empresa, de su razón de ser. El término misión se refiere al propósito principal de la existencia de la organización. La definición de misión deberá llegar al corazón mismo de la institución, respondiendo a las preguntas: ¿Por qué existimos? y ¿Para qué trabajamos?
La misión también debería relacionarse con el entorno transformado de la sociedad o comunidad y responder a la pregunta ¿En qué campo vamos a trabajar para contribuir a lograr el entorno que deseamos?
Todas las instituciones encuentran su significado y relativa importancia en relación a la misión.
Misión:
Es la definición de la entidad y de las actividades que permitan alcanzar la visión.
Es la filosofía de la institución y lo que realmente la justifica.
Define el objetivo central (razón de ser), es decir, aquello a lo que dedicará sus esfuerzos la empresa.
Debe ser altamente diferenciada (lo que diferencie a la empresa de otras, lo que nos hace únicos).
Debe ser verdaderamente motivadora.
Indica la manera como una institución pretende lograr y consolidar las razones de su existencia.
OBJETIVOS CORPORATIVOS.
Los objetivos empresariales, nacen de la visión y la misión corporativas, por lo tanto no están en desacuerdo con estos, sino que son el detalle de las pequeñas misiones que se deben lograr.
Para esto se puede utilizar la clasificación de objetivos por departamentos o por acciones estratégicas que merezcan el calificativo de objetivos estratégicos.
La planeación estratégica contribuye a incursionar con éxito en un mundo económico complejo, con alta competitividad, dinámico, en el que los clientes tienen muchas opciones de compra, donde los compradores exigen calidades impecables y donde adquiere especial valía el montaje de un sistema logístico eficiente para propiciar la distribución frecuente y a tiempo de productos, y donde el éxito de las prácticas competitivas descansará en el equilibrio y armonía de los objetivos, que sean considerados los más importantes.
La fijación de objetivos comprensibles, mensurables y posibles de alcanzar es un punto focal del plan estratégico, porque no tiene sentido expresar que las firmas simplemente subsisten o pueden crecer en función de la capacidad que poseen para generar utilidades.
Estas son el producto de otros objetivos no menos importantes, como la captación de mercados, la productividad, la minimización de costos y el progreso tecnológico.
Las utilidades, además, son el origen de los objetivos relacionados con la imagen que deben fomentar ante los inversionistas, las instituciones financieras, los proveedores, los trabajadores y los consumidores. Como las utilidades representan el eslabón entre los objetivos que las causan y los objetivos que dependen de ellas, a continuación de los objetivos se debe presentar un análisis somero de las políticas que estimulan el alcance de cada uno de ellos y por ende se facilitan las respuestas adecuadas a los interrogantes que presenten las personas que forman la empresa y las que no.
Antes de formular las políticas y después de enunciar los objetivos, es necesario hacer una cuantificación de cada objetivo, es decir escribir las metas que se esperan alcanzar para cada objetivo estratégico. A continuación se enuncian algunas relaciones de los objetivos microeconómicos que puede buscar una corporación en aspectos tales como:
Minimización de costos.
Generación de utilidades.
Desarrollo tecnológico.
Crecimiento empresarial.
Imagen ante los inversionistas, los proveedores, el sector financiero, los compradores, los trabajadores, etc.
Autonomía financiera.
Por otro lado podríamos encontrar los objetivos macroeconómicos, al examinar los siguientes aspectos externos (entre otros):
Consumo del sector de las familias.
Gastos del gobierno.
Inversión total en la economía.
Exportaciones e importaciones.
El producto interno bruto (P.I.B.) constituye un instrumento que permite cuantificar de mejor manera la participación de las firmas en el crecimiento económico de las naciones, y se calcula mediante la sumatoria de los ingresos o egresos de los diferentes sectores productivos.
Objetivos: Representa un punto en el horizonte, hacia el cual nos dirigimos, dentro de la empresa, existen varios departamentos o áreas totalmente identificados, estos sectores deben tener objetivos o misiones departamentales, que no deben estar en desacuerdo con la misión general de la empresa.
Metas: Son la cuantificación de los objetivos, es decir la expresión numérica de estos.
3.5.1. Objetivos Globales Estratégicos:
Entre las principales características que se observan para los objetivos corporativos pueden anotarse estas:
Resultados que, a largo plazo (horizonte de la visión), espera lograr la empresa para alcanzar su visión y hacer real su misión.
Deben ser evaluables y medibles, pero también pueden ser cualitativos.
Pueden ser de crecimiento, de rentabilidad, de Calidad, de desarrollo tecnológico, de modernización, de control de calidad, de eficiencia, de reconocimiento del entorno, de consolidación institucional, de crecimiento, entre otros.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
Las estrategias y la concepción, para su posterior uso, aparecen posiblemente cuando el ser humano apareció en el planeta.
Cuando alguien decidió que los bienes o las provisiones de su vecino le pertenecieran, y no necesariamente el vecino quería entregar sus pertenencias al desconocido. Por lo tanto el primero pensaba en la forma de cómo poseer lo que él no tenía y el segundo ideaba las formas para que eso no sucediera. El mundo no ha cambiado considerablemente desde entonces, el ser humano por tanto, no ha cambiado en forma significativa.
Las empresas actuales utilizan estrategias de todo tipo para alcanzar sus objetivos, incluso algunas muy parecidas a la del ejemplo. Las estrategias provienen del exhaustivo análisis F.O.D.A. y se encaminan a tomar acciones concretas sobre lo que puede minimizar las debilidades, aprovechar y construir oportunidades, incrementar las fortalezas y enfrentar a las amenazas, disminuirlas y eliminarlas.
Las Estrategias son:
Medios para encadenar situaciones crecientemente favorables para la entidad y desfavorables para los otros competidores, en circunstancias en que otro intenta hacer lo mismo que nuestra empresa.
Acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización, de cada una de sus unidades de trabajo, para así hacer realidad los resultados esperados y por consiguiente alcanzar la visión.
El arte de lograr los objetivos.
Acciones o líneas de acción que buscan el logro de los propósitos cuando alguien o algo se opone a esos propósitos.
El término estrategia se aplicó originalmente al arte de la guerra. En una corporación, una estrategia es una línea de acción, mediante la cual la organización busca alcanzar sus objetivos.
Una estrategia bien definida debe:
Orientarse hacia el logro de la visión.
Atender a la misión de la institución y los principios y valores de sus integrantes.
Buscar superación.
Tener un enfoque sistémico (integral).
Ser sostenible a largo plazo.
Tomar en cuenta los procesos de transformación interna y tendencias sociales.
Aprovechar las oportunidades.
Evitar los riesgos.
Basarse en fortalezas y mejorarlas.
Eliminar o reducir las debilidades.
Canalizar la creatividad.
Tomar en cuenta las posibles reacciones.
Dos organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero servirse de estrategias distintas para cumplirlo. Por ejemplo, supongamos que dos compañías se propongan acrecentar su participación en el mercado en los próximos 3 años. Para lograrlo una podría intensificar sus esfuerzos en los mercados integrados por familias y la otra podría concentrarse en penetrar en los mercados institucionales. Por otra parte, es posible que las dos busquen objetivos diversos, pero escojan la misma estrategia para alcanzarlos.
Las estrategias no deben ser confundidas con las tácticas, estas son medios por los cuales se realiza una estrategia. La táctica es una línea de acción más específica y pormenorizada que la estrategia. Además está orientada a períodos más breves (corto y mediano plazo).
Veamos un ejemplo:
ESTRATEGIA | TÁCTICA |
|
Tomado de: La Biblia, San Lucas, Cáp. 14. Versículos 28 – 32:
"Si uno de vosotros quiere CONSTRUIR UNA TORRE OBJETIVO
¿No se sienta primero a CALCULAR LOS GASTOS? PLANIFICACION
A ver si TIENE para terminarla? PRESUPUESTO
Y si un rey va a dar BATALLA ESTRATEGIA PRIMARIA
A OTRO COMPETENCIA
¿No se sienta PRIMERO a deliberar,
Si le bastaron DIEZ MIL hombres EVALUACION INTERNA
Para hacer frente al que viene
contra él con VEINTE MIL? EVALUACION EXTERNA.
Y si ve que no, cuando el otro,
Está todavía LEJOS, le envía
Legados para pedir CONDICIONES DE PAZ" ESTRATEGIA ALTERNATIVA
Lo anterior fue extraído de uno de los libros de la Biblia. Si tratamos de analizar el proceso de planificación estratégica, desde el punto de vista histórico, descubriremos que esta se realizaba aún mucho antes de Cristo. Son célebres también la enseñanzas de "El arte de la Guerra" escrito mucho antes que el libro de Lucas, por Sun Tsu, en la antigua China.
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. Describa de manera personal lo que representa la visión de una empresa.
2. Determine a nivel personal una lista de valores en los que Ud. Cree y luego compárelos con los que la empresa en la cual trabaja mantiene.
3. Enuncie un Concepto de Misión Corporativa.
4. Determine 3 diferencias entre un objetivo y una estrategia.
5. Determine 2 diferencias entre una estrategia y una táctica.
6. Cuál es para su empresa la visión empresarial. Descríbala dentro de un rectángulo.
7. Enuncie 3 estrategias que Ud. Utiliza para desempeñar sus labores, dentro de la empresa.
8. Enuncie 3 estrategias que utiliza su empresa a nivel global.
9. Si Ud. Conoce las estrategias que utilizan los principales competidores de su empresa, enuncie 3, las que están causando mayor impacto sobre su organización.
10. Elabore una lista de objetivos de largo plazo que Usted realizará en su vida, luego implemente las estrategias para esos objetivos. Recuerde que deben ser posibles, creíbles y motivadoras, además piense siempre que los objetivos y estrategias deben estar inspirados en los mismos puntos fundamentales sobre los que descansa la Visión y Misión, previo un análisis.
CAPITULO 4
Administración de las estrategias
Las estrategias deben implementarse dentro de la empresa, en la forma más adecuada posible. Si suponemos que los objetivos por cada departamento, promovieron la creación de estrategias, entonces podemos detallar las más conocidas, por sus efectos positivos, en el ámbito de los negocios.
En este capítulo se detalla las estrategias funcionales, de mercado, de producción de la Administración general (Gerencia) y las estrategias funcionales.
En realidad deberían tomarse en cuenta aquí las demás estrategias como por ejemplo las de investigación y desarrollo. Pero consideramos que estas son las más importantes y por eso las analizamos con poca profundidad, esperando que el participante del curso profundice en ellas, no solo en el campo teórico, sino también el práctico (el mundo de los hechos).
Modelo de estrategias genéricas de Porter.
Michael Porter, aconseja evaluar dos factores en las empresas (amplitud del mercado al cual se pretende llegar y la ventaja diferencial) y luego seleccionar una estrategia apropiada. El modelo recomienda tres opciones que es preciso tener presentes:
Liderazgo en costos globales. Una compañía o una unidad estratégica de negocios, generalmente grande, trata de satisfacer un amplio mercado, elaborando un producto estándar a bajo costo y luego vendiéndolo más barato que la competencia. Actualmente la lucha entre Federal Express y el U.S. Postal Service en la entrega de paquetes en doce horas gira en torno al liderazgo en Costos.
Diferenciación. Una organización crea un producto diferente, quizá hasta original, mediante su calidad inigualable, su diseño innovador o alguna otra característica, y en razón de ello, puede imponer un precio más alto que el promedio. Esta estrategia puede servir para penetrar en un campo amplio o reducido.
Concentración en un segmento. Una empresa o una unidad estratégica de negocios se centra en una parte del mercado y trata de satisfacerlo con un producto muy barato o totalmente diferente. Por lo regular, el mercado objetivo se distingue por algún factor demográfico, geográfico o Psicográfico.
Estrategias Funcionales
En el primer capítulo se habló de las estrategias de este tipo. Son estrategias dedicadas a conseguir los objetivos departamentales de cada una de las áreas funcionales, para ello los departamentos o áreas deben actuar en forma coordinada.
Entre los departamentos no puede dejar, por lo tanto de fluir la comunicación y la información tanto interna, como la que proviene del medio exterior.
Estrategias de Mercado.
Las estrategias de mercado o mercadeo, son múltiples y variadas, aquí se analizarán algunas de las más utilizadas.
Una vez concluida la planeación estratégica de la organización en su conjunto, los directivos necesitan hacer planes para las principales áreas funcionales, entre las que figuran mercadotecnia y producción. Desde luego, la misión y los objetivos estratégicos globales han de guiar la planeación de las funciones.
La planificación estratégica de mercadotecnia, puede ser resumida en cinco pasos:
Se realizan los análisis situacionales.
Se trazan los objetivos de Mercadotecnia.
Se determina el posicionamiento y la ventaja diferencial.
Se selecciona el mercado objetivo y se mide la demanda del mercado.
Se diseña una mezcla de mercadotecnia.
A partir de estos planes, se diseña un plan anual de mercadotecnia que contiene las actividades mercadológicas de un año para los principales productos y los departamentos o divisiones de una empresa. El plan anual incluye tácticas, lo mismo que estrategias.
Los gerentes pueden servirse de uno o varios de los siguientes modelos al realizar la planeación estratégica: la Matriz del Boston Consulting Group, la matriz de negocios de General Electric, el modelo de estrategias genéricas de Porter y la matriz de crecimiento de mercados y productos de Ansoff. Un modelo de planeación ayuda a los gerentes a determinar cómo asignar de modo óptimo sus recursos y seleccionar buenas estrategias de mercado.
Una planeación eficaz se basa en una proyección exacta de la demanda de un producto. Por lo regular, los directivos estiman las ventas totales, que, en condiciones normales, esperan vender las empresas que constituyen la industria (mercado potencial) para sus productos particulares (potencial de ventas).
El resultado final de la proyección de la demanda es una estimación de ventas, la cual indica las ventas probables que se proyecta obtener de la marca de determinado producto en un período futuro, aplicando un programa de mercadotecnia aceptado por todos. Los métodos que se emplean para proyectar las ventas son: análisis de factores del mercado, encuesta de las intenciones de compra, pruebas de mercadeo, ventas anteriores y análisis de tendencias, opinión de la fuerza de ventas y juicio de los ejecutivos. El reto de los directivos es seleccionar la técnica adecuada para cada situación y la que proporcione una proyección confiable.
Estrategias de Producción.
Dan Ciampa recomienda la aplicación de diversas técnicas, cuyo éxito ha sido comprobado por empresas localizadas en el Japón y otras naciones asiáticas (Corea del Sur, Taiwán), sobre la planeación estratégica, para refrendar ventajas competitivas y cristalizar la misión empresarial. Las estrategias gerenciales se describen a continuación:
Calidad Total: su objetivo es asegurar que cada paso dado en el proceso de elaborar un producto o suministrar un servicio, se ha realizado con eficiencia desde la primera vez.
Justo a Tiempo: plantea que la operación 1 no debe hacerse hasta que la operación 2 necesite el producto que hará la operación 1.
En estas condiciones la meta del justo a tiempo, consiste en que el usuario o fabricante elabore la cantidad de productos necesarios para atender a la demanda, sin recargar el inventario y sin rechazar nuevos pedidos.
Manufactura integrada al computador: Sus componentes son el hardware y el software, que contienen herramientas y técnicas desarrolladas para diseñar productos, establecer el proceso a emplear en la fabricación de los mismos, dirigir el proceso, de modo que el producto resulte al coto más eficiente y controlar el proceso de manera que se haga lo planeado.
La manufactura integrada al computador incluye el diseño, la planeación de operaciones, la dirección del proceso productivo y la tenencia de sistemas más flexibles de manufactura (máquinas de ensamble automático, robots, equipos de empaque flexibles y, en resumen, todo equipo automatizado).
La eficiencia de las estrategias aplicadas en producción puede ser medida a través de indicadores de productividad.
Es necesario que en el cálculo de los indicadores no se incluya como un recurso en sí al ser humano.
Estrategias de Administración.
El o los principales problemas con los que la Administración se enfrentará es el trato con el recurso humano. Si aceptamos que el ser humano es lo único que en realidad tiene prioridad uno, entonces estaremos comenzando a caminar por la senda del éxito.
Por lo anotado anteriormente, y por otras consideraciones estratégicas, es necesaria la educación y capacitación de las personas. Sin embargo es difícil medir los resultados de esta capacitación. Por eso a menudo no se le da la importancia merecida.
Es de consideración estratégica que la capacitación ha de ir más allá de un entrenamiento funcional, para incluir la comprensión de función, la comprensión de significado, y para fomentar el hábito de aprendizaje continuo por medio de una participación consciente, basada en la aplicación de lo aprendido.
Un plan sirve para guiar la acción, para que esta sea eficaz y eficiente. Pero cuando existen controles excesivos, se elimina la flexibilidad necesaria para que las acciones se adapten a la realidad, la cual nunca puede ser completamente prevista cuando se planifica. Cuando existen controles excesivos, a veces se cuestiona cualquier desvío del plan, aunque este haya sido positivo.
Las estrategias deberán encaminarse a atacar estos dos grandes problemas especialmente, y por otro lado, a mejorar la calidad en el aspecto humano.
Estrategias Financieras.
El planeamiento estratégico demanda la participación activa de la gerencia financiera en la etapa relacionada con la prospección monetaria y la evaluación de los planes, programas y proyectos. El primer concepto recoge la labor relacionada con el costeo y la presupuestación, en tanto que el segundo atañe a la evaluación de los beneficios, mediante la aplicación de indicadores que son una especie de brújula para orientar a la gerencia sobre los programas y proyectos que deben financiarse por el hecho de contribuir al afianzamiento del prestigio empresarial, de interpretar la misión corporativa o de mejorar la rentabilidad del inversionista.
Al plantear la intervención de los principios financieros en la evaluación de la conveniencia de los programas y proyectos que contempla el plan estratégico, se resalta que toda inversión debe evaluarse al rigor de los resultados como las tasas efectivas de interés, que el análisis económico de las inversiones probables elimina la subjetividad y disminuye el riesgo de comprometer equivocadamente recursos, y que los resultados proporcionados por indicadores como la tasa de interés, la tasa interna de retorno y el valor presente neto condicionan la asignación de recursos.
La planeación financiera está cimentada en la recolección y el procesamiento de información externa e interna, que contribuye al costeo, la presupuestación, la elaboración de los flujos de fondos y la preparación de los estados financieros proyectados.
Además el ejercicio del planeamiento se sustenta en acuerdos para armonizar intereses de los diversos niveles de la organización. Respecto a las fuentes de información relacionadas con las fuerzas ambientales que tienen injerencia sobre los pronósticos financieros, es imprescindible que los ejecutivos financieros tengan un profundo conocimiento sobre la economía nacional e internacional.
Sólo así podrán precisar cómo las políticas monetaria, tributaria, salarial y de comercio exterior incidirán en las proyecciones.
En los escenarios económicos actuales y en especial en países que abandonaron el esquema del proteccionismo, para aprovechar las ventajas que proporciona la internacionalización y la adopción de estrategias fundamentadas en la apertura de los mercados, se intenta fortalecer el sistema financiero y se procura incentivar el mercado de capitales.
El área financiera debe estar al tanto de los cambios, para reconocer los servicios adicionales que ofrecen los intermediarios y los beneficios implícitos en las fuentes de financiamiento desarrolladas (aseguramientos, titularización) y atender la demanda creciente de fondos que generan los procesos de reconversión industrial.
En cuanto al mercado de capitales, los esfuerzos hechos para democratizar la propiedad de las sociedades anónimas, estimular la emisión de acciones y hacer lucrativa la inversión en papeles de renta variable, deben motivar la atención del área y no descartar en ningún momento la posibilidad de invertir fondos ociosos en acciones de empresas sólidas y pertenecientes a sectores dinámicos de la economía, para lo cual cuenta con los servicios de asesoría proporcionados por los banqueros de inversión o los operadores bursátiles.
CAPITULO 5
Dentro del campo de la implantación de las estrategias, no existe consenso sobre la forma en que debe realizarse, sin embargo el éxito de la aplicación de un plan estratégico depende de:
La estructura organizacional de la empresa. Debe existir relación entre estructura y organización, ya que se requieren las mejores decisiones administrativas para poner en práctica el plan.
Incorporación o re institucionalización a la Organización. Para implementar las estrategias con éxito, dentro de la institución, es necesario tomar en cuenta los valores, normas y roles que tienen los integrantes de la empresa. La conducta de la empresa y sus miembros debe facilitar la implantación para lograr lo que se ha propuesto.
La estrategia debe ser operativa, o traducirse en las "políticas" de la organización. Las estrategias deben servir de guías y de procedimientos a gerentes y empleados para la planificación y toma de decisiones, sobre todo de guías para procedimientos, para establecer objetivos a corto plazo y alcanzar el desarrollo efectivo.
Adopción de un sistema de Calidad Total. Un buen programa de calidad puede cambiar la estructura de la Organización, ya que lleva una posición de trabajo, en equipo que a su vez cambia la cultura organizacional, es decir, cambian los procesos mediante operaciones de mejora que logran mejores formas de hacer el trabajo. Si se abraza la Calidad a lo largo del proceso de implementación se eliminará la estructura burocrática y se adoptará una estructura de liderazgo (aplanamiento de las viejas estructuras jerárquicas).
Rompimiento de la resistencia al cambio. Las organizaciones no cambian fácilmente de estructura; la concordancia entre la estrategia, la estructura y los procesos administrativos de la organización deben guardar equilibrio, es decir, que las estrategias encajen con el medio y con los mercados, apoyando a las estructuras y a los procesos.
La resistencia al cambio impide que la empresa adopte determinadas estrategias decisivas en la vida de la empresa. Si la empresa, por ejemplo, tiene una estructura muy centralizada no existe la posibilidad de alcanzar una mayor velocidad en el proceso de adaptar la estructura a los cambios del entorno.
Concordancia entre estructura y estrategia.
Un posible marco de referencia para alcanzar la eficacia de la planificación y de la adopción de estrategias es el Modelo de las siete S.
Estructura (Structure). En el ambiente complejo y siempre cambiante del mundo, para tener éxito en la adopción de una estrategia, debe efectuar cambios organizacionales temporales, sin abandonar las divisiones estructurales básicas de la organización.
ESTRATEGIA (Strategy). En la práctica es menos problemático desarrollar estrategias que ejecutarlas, debido principalmente a que es fácil diseñar en el papel, pero difícil de aplicar. La estrategia debe ser posible de aplicar en el medio donde se desarrolla la empresa.
Sistemas (Systems). Comprende todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organización funcione como un proyecto con presupuestación y sistemas contables.
Estilo (Style). El estilo es el conjunto de acciones fundamentales que imparten los niveles superiores de la organización y que se manifiestan en el comportamiento general de la misma.
La gerencia debe dedicar mayor tiempo a planificar y trazar estrategias operativas, así como a evaluar los resultados.
Integración de personal (Staff). La organización es más que edificios, máquinas, capitales y procesos, es el elemento humano lo que realmente cuenta. La moderna gerencia debe ejecutar acciones de la planificación, es decir ser los técnicos mentores del desarrollo, de la innovación y del cambio. Todo esto dentro de una correcta integración.
Habilidades (Skills). La habilidad de la organización se manifiesta como las actividades que mejor se realizan y por las cuales se destaca dentro del entorno y la diferencian de la competencia. La implementación de las estrategias implica que la organización aumente o cree habilidades nuevas, la dificultad está en que se acepte el cambio como forma de sobrevivir, permanecer y luego desarrollarse.
Objetivos de orden superior (Superordinate Goals). Comprenden la Visión, misión, objetivos, metas y políticas que sirven de guía a la organización y que unen a todo el conjunto en un todo, tiene un significado profundo y filosófico que permitirá alcanzar grandes objetivos.
Institucionalidad de la Estrategia.
Para llegar a institucionalizar una estrategia es necesario explicitar determinada estrategia, la cual necesariamente proviene de un objetivo y de un plan. Según The Executive Guide to Strategic Planning, se requiere de un proceso de cinco pasos:
Definir y determinar los campos estratégicos que afectan el rumbo de la organización.
Establecer estos por orden de prioridad (Se podría utilizar un análisis de Pareto).
Determinar la fuerza motriz de la organización.
Identificar los cambios que se deben presentar cuando se señala un nuevo rumbo.
Formular una definición de estrategia que establezca un rumbo claro para la organización.
El establecimiento de la estrategia se desarrolla contestando las preguntas que resultan de examinar los cinco puntos anteriores.
Ejemplo del establecimiento de una estrategia:
Pretendemos pasar de una estrategia de servicios ofrecidos, a otra de necesidades de los clientes. El motivo principal sería compensar el efecto de la nueva situación creada por la desregulación y satisfacer los compromisos financieros establecidos en la misión de la compañía. Para que ocurra lo anterior se deben operar los siguientes cambios:
Más diversificación de productos relacionados con las necesidades de los clientes.
Sólido enfoque interno en las actitudes, la capacitación y la ampliación de las capacidades de los empleados, para satisfacer la postura de las necesidades de los clientes.
Análisis más exacto de la rentabilidad por grupos de clientes.
Cambios en la organización que reflejen la postura de las necesidades de los clientes.
Refuerzo de la imagen de la compañía como una organización impulsada por las necesidades de los clientes.
Mejor definición de los requisitos de los servicios a clientes.
Operación de la Estrategia.
El gerente–líder es quien tiene la tarea y la responsabilidad de implantar y desarrollar la operación de las estrategias en base a:
La Visión empresarial. Capacidad para crear y expresar una concepción del estado de cosas deseado. El ejecutivo debe impartir con claridad la visión a toda la organización. Debe inducir al compromiso con ella, y sobre todo deben alcanzar el compromiso de todos los miembros de la empresa.
Comunicación. Se debe poder expresar y conseguir la comprensión de la visión, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos y las metas. La comunicación debe fluir por todos los niveles, pues es necesario e ideal que exista consenso al definir la visión.
Alineación. Poder conseguir el apoyo de todos los sectores de la empresa, apoyar la creación y el diseño de las estrategias. La cooperación íntegra y total de todas las partes de la organización, conocemos con el nombre de alineación.
Persistencia. Capacidad para insistir en la consecución de los objetivos de la empresa, especialmente en épocas de crisis. La perseverancia en las acciones, procedimientos y procesos facilita la operación de la estrategia.
Consistencia. Lograr la coordinación total y que todo se encuentre sobre bases ciertas, a fin de que la acción de la empresa esté dentro del marco jurídico y legal. Debe respetarse todas las normas y reglamentaciones a fin de que la acción de la compañía tenga consistencia y validez en el tiempo.
Enfoque. Crear ambientes que encausen las energías y las capacidades necesarias para producir los resultados deseados. El enfoque ayuda a orientar todos los recursos con el fin de cumplir la misión.
Aprendizaje de la Organización. La organización debe captar todo lo del entorno a fin de ampliar y mejorar su propia actuación y rendimiento. La relación entre los objetivos y los resultados logrados genera información actualizada para revisar lo pasado y fundamentar el futuro. Decidir cuándo la estructura y la organización del personal deben estar sujetas a reestructuración.
Cómo utilizar el procedimiento para facilitar la implantación de la estrategia.
Para implantar una estrategia dentro de la empresa se puede utilizar una serie de modelos, entre los conocidos, se mencionarán los siguientes:
El estratega como actor (Modelo del comandante). Este modelo tiene mucha semejanza con el sistema en el que existe un comandante que tiene poder total y acceso a toda la información de la empresa y es él quien toma las decisiones, sus objetivos guían todos los actos de la organización. Este modelo no da resultados, si la empresa se mueve con velocidad, debido a la tecnología que aplica o a los cambios estructurales que requieren. También es desmotivante, ya que divide a la empresa en pensadores y actores. La participación es nula y no pueden identificarse oportunidades, el comandante goza de gran popularidad y por esto centraliza toda la actividad de la empresa.
El estratega como arquitecto (modelo del cambio). El estratega pone en práctica la información recibida, diseña sistemas y estructuras para garantizar la ejecución de la estrategia. Este modelo pone en práctica el proceso de retroalimentación, para mantenerse actualizado; forma equipos de trabajo o participa en ello, para lograr la cooperación de todos; realiza actividades intergrupales, para lograr la integración de todos los miembros. El arquitecto de la empresa tiene una activa intervención de la misma.
El estratega como coordinador (modelo del colaborador). En este modelo, el estratega hace que el equipo de trabajo formule objetivos y estrategias y se comprometa con ellas. El equipo produce ideas y planes, pero otro equipo genera antítesis y contra – planes; los dos equipos, generan un debate para llegar a una síntesis. Este modelo es recomendable en instituciones de ambientes turbulentos y complejos.
El estratega como entrenador (modelo cultural). El planificador – estratega, exhorta a la gente a formar un equipo comprometido con la visión y misión de la compañía. Trata de crear una cultura corporativa, es decir, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por todos los miembros de la organización. Este modelo es perjudicial, porque demora la implantación de la estrategia, y esto genera resentimientos que llevan a oponerse a los objetivos de la empresa, a las personas que no comparten los valores institucionales, una vez más se hace la necesaria utilización del consenso.
El estratega como orquestador y juez (MODELO CRECIENTE). El director general o gerente, propicia que los gerentes desarrollen estrategias que vienen del interior de la empresa, normalmente de la base hacia arriba. Es decir define los fines de la organización y acepta los proyectos sugeridos. El poder del director está limitado por los subordinados claves quienes tienen la información, conocen los límites operativos. El estratega genera ideas dando forma a premisas y apoyando la metodología específica para hacer planes.
Los sistemas de alto rendimiento.
Lo que diferencia los sistemas de alto rendimiento de los sistemas normales es la claridad de los fines, esta claridad a su vez depende de la estabilidad de las demandas del ambiente, de las expectativas y las necesidades de sus miembros de las tecnologías que están operando y de las estructuras que los mantiene unidos. Los rendimientos esperados de los sistemas de alto rendimiento se logran fijándose propósitos, concepto este que define el conjunto de acciones que tienen el efecto de inducir claridad, consenso y compromiso en cuanto a la misión de la empresa. Los gerentes – líderes deben tener patrones de comportamiento o de conducta y estos son:
Tiempo. Los líderes trabajan muchas horas y sólo piensan en el trabajo, sin importarles dónde se encuentran. Para ellos no existe reloj, ni espacio, suelen permanecer en el puesto, durante muchos años, pero también pueden lograr significativos ascensos.
Ideas fijas. Son el fundamento en el cual se basa la entrega total del jefe. La idea fija sirve para desarrollar un sentimiento de preocupación constante sobre el sistema, la estructura y la dirección.
Enfoque. El jefe hace una lista breve de prioridades en su mente, la misma que tiene claridad y le sirve para enfocar los problemas y resolverlos con alto rendimiento. El enfoque es la capacidad que permite saber dónde están las cosas que son realmente importantes.
La administración estratégica hace al mismo tiempo controles y coordinaciones importantes para toda la Organización.
Claves para mantener las ventajas competitivas.
Según Michael Porter, las "ventajas competitivas" determinan que algunas empresas estén siempre "un paso adelante" de otras, nacen fundamentalmente del mejoramiento, de la innovación y del cambio. Estas son las aptitudes requeridas:
Capacidad de anticiparse
Capacidad de innovar.
Capacidad de abarcar "todo el sistema de valores"
Capacidad de superarse continuamente.
Capacidad de crear el impulso que conduce al cambio.
Capacidad de adoptar una estrategia internacional.
Dar a los empleados el tratamiento correspondiente al personal permanente.
Reconocimiento de barreras para una eficaz implantación de la estrategia.
Las barreras que pueden levantarse en el camino por agentes o factores internos o externos, tanto en el proceso de planificación, como en la implantación, deben ser minimizadas al máximo.
¿Cuál sería tu respuesta si te preguntan: qué significan las puertas cerradas y los grandes muros? La mentalidad estratégica respondería: ¡simplemente son espejismos! Las barreras que se interponen tanto en la planificación como en su ejecución o parte operativa, generalmente están en la mente de las personas, pero también son estas quienes las crean. Es necesario, por lo tanto saber identificar las soluciones a los problemas derivados de las concepciones erróneas y de la falta de apoyo a la búsqueda de los grandes objetivos.
Las áreas estratégicas representan factores centrales que influyen y afectan, decididamente, el rumbo de la organización. La fuerza motriz, es el campo estratégico (uno de los ocho que se enumeran a continuación u otros más) que determina en primera instancia el alcance de los productos/servicios y mercados a futuro.
Los expertos en planificación piensan que si bien todas las áreas estratégicas son importantes, sólo una, exclusivamente una, debe ser la fuerza motriz.
La pregunta última es: Cuando se toma la decisión final sobre un producto o mercado, ¿Qué área estratégica resulta la más decisiva? Esa será la fuerza motriz. A continuación se presentan ocho fuerzas, desarrolladas por Kepner – Tregoe.
Productos ofrecidos: "Una organización ha descrito cuidadosamente las características de sus productos y desarrollará o adquirirá productos nuevos que se adapten a dichas características. Constantemente se busca una gama más amplia de grupos de clientes y zonas geográficas por medio de las cuales explotar sus productos".
Mercados servidos: "Una organización con este rumbo tiene relaciones sólidas bien definidas con los grupos de clientes. Esta organización es impulsada por el reconocimiento de que su ventaja competitiva más grande y explotable es la fuerza de su relación con los mercados o los grupos de clientes a los que sirve. Dicha organización está buscando constantemente, nuevas necesidades por satisfacer, sobre la base de esta fuerza con los clientes.
Rentabilidad/utilidad: "Con esta fuerza motriz, la capacidad de la organización para satisfacer medidas de rendimiento y utilidades estratégicamente preestablecidas es el "gancho" primario para determinar qué negocios adquirirá o conservará esta organización. Típicamente, la organización con la fuerza motriz del rendimiento/utilidad adquirirá negocios en lugar de desarrollar productos o clientes nuevos".
Tecnología: "Una organización que persigue esta fuerza motriz, crea su visión estratégica en torno a un conjunto de conocimientos o una serie de capacidades tecnológicas. Cuenta con el personal y los recursos materiales para desarrollar esta tecnología básica y aplicarla de maneras innovadoras a efecto de satisfacer campos existentes, emergentes o completamente nuevos".
Capacidad de Producción a bajo costo: "Una organización que persigue esto, cuenta con una serie de capacidades de producción para bienes o servicios al costo más bajo con relación a las ofertas de la competencia. Este tipo de organización mantendrá y aumentará su ventaja de costos en comparación con los de sus competidores, por medio de la tecnología de procesos avanzados y de la administración consciente de los costos de producción".
Capacidad de operaciones: Esta fuerza motriz significa contar con una serie de capacidades – materiales, humanas y técnicas – que, usadas en una variedad de combinaciones, producen una amplia gama de productos o servicios".
Método de distribución/ventas: "Una organización que persigue esta fuerza motriz, cuenta con una serie de capacidades o un sistema de distribución y ventas, así como los recursos materiales y humanos necesarios para explotarlos plenamente, a efecto de ofrecer una serie de productos o servicios con una ventaja competitiva particular. Estas capacidades para la distribución y las ventas pueden ser únicas en cuanto a calidad, cantidad o posición, en comparación con las de sus competidores".
Recursos naturales. "Una organización que persigue esta fuerza posee o controla un recurso natural importante (o más de uno). Posee la capacidad para procesar ese recurso natural, convirtiéndolo en formas que se pueden usar. La ventaja competitiva de la organización descansa en la calidad, cantidad, ubicación o forma de los recursos naturales ".
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. Enumere los puntos fundamentales sobre los cuales debe basarse una adecuada implantación de estrategias.
2. Elija Ud. el tipo de estrategas que desearía existieran en su empresa.
3. Desearía Ud. convertirse en un estratega, de ser así, determine las actividades dentro de un programa detallado a cumplirse para elaborar y luego implantar una estrategia.
4. Determine en que forma podría utilizar un determinado procedimiento, para lograr aplicar con éxito una determinada estrategia. Detalle la estrategia propuesta.
5. Elabore un mapa estratégico, en el cual deben constar: la misión, visión, los objetivos principales, las políticas generales, y las principales estrategias que Ud. propondría para su empresa.
6. Dibuje el diagrama del Proceso de Planificación o Plan estratégico, y a continuación detalle para cada uno de los puntos, un ejemplo de cada uno de esos puntos, recuerde que debe seguir una cadena relacionada desde el principio hasta el final.
7. Por último detalle un presupuesto, después del programa de actividades, para el plan anterior y las fuentes de financiamiento.
Autor:
Jorge Cevallos Ortega
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