- Planificación y administración estratégica
- Diagnóstico situacional
- Direccionamiento estratégico
- Administración de las estrategias
- Implantación de la estrategia
CAPITULO 1
Planificación y administración estratégica
El mundo empresarial requiere gerentes – líderes que puedan llevar adelante procesos de planificación en forma estratégica.
Como parte de la Administración, la planeación o planificación tiene como objetivo primordial reducir la incertidumbre existente en el futuro, a través de la elaboración de planes.
La elaboración de planes es una labor que el administrador lleva cabo con frecuencia, esto significa tomar decisiones ahora sobre acciones futuras.
En la programación de este curso no se ha contemplado el estudio de la Administración estratégica. Esta abarca un campo más amplio que el utilizado por la Planificación, pues esta es tan sólo una de las actividades estratégicas de un administrador – líder, que debe llevar adelante este proceso con la ayuda de un equipo gerencial y con la participación de todas las personas que conforman la organización.
Esta actividad es fundamental para el logro de los objetivos de la empresa y es vital para su desarrollo y supervivencia en el cambiante mundo en el cual los seres humanos y las organizaciones siempre han existido.
Es necesario enunciar que el material preparado para este módulo desarrolla el tema exponiendo y aplicando los conocimientos al mundo empresarial, es decir a las organizaciones que tienen fines de lucro, por lo tanto los ejemplos y descripciones que aquí se detallan no se refieren a otro tipo de instituciones.
En el desarrollo del curso de utiliza en forma indistinta los términos planeación y planificación, pues de acuerdo al uso dado a las dos palabras por la mayoría de las personas estas tienen la misma significación.
LA PLANIFICACION, ASPECTOS GENERALES.
Es evidente que la planeación es un proceso de toma de decisiones; pero es igualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a la planeación. Sin embargo, son menos obvias las características que hacen de la planeación una clase especial de toma de decisiones.
Es peculiar en tres sentidos:
La Planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción; o sea, es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar. Si deseamos que exista cierto estado de cosas en un día futuro, y lleva tiempo decidir lo que debe hacerse y la forma en que se hará, debemos tomar las decisiones necesarias antes de realizar alguna acción. Si estas decisiones pudieran tomarse rápidamente sin menoscabar la eficiencia, la planeación estratégica no sería necesaria.
La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un conjunto de decisiones interdependientes; esto es, un sistema de decisiones. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto de cada decisión sobre los resultados del conjunto depende de una o más de las decisiones restantes, algunas de estas, en el conjunto de decisiones, pueden ser complejas, otras sencillas. Pero lo más complejo de la planeación se deriva de las interrelaciones de las decisiones, más que de las decisiones mismas; por ejemplo: al planificar la construcción de una casa, la decisión de ubicar la sala un determinado lugar, afecta la localización de cada una de las otras habitaciones y por lo tanto, la funcionalidad general de la casa.
La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto. Así pues, la planificación se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos y aprovechar las oportunidades. Obviamente si se cree que el curso natural de los acontecimientos ocasionará lo que se desea, no existe la necesidad de planificar.
Resumiendo se puede decir que la planificación es un proceso que supone la elaboración y la evaluación de cada parte del conjunto interrelacionado de decisiones antes de que se emprenda tal acción, no es probable que ocurra el estado futuro que, se desea y que si se adopta la acción apropiada, aumentará la probabilidad de obtener un resultado favorable.
EL PROCESO DE PLANIFICACION.
Planificar en forma estratégica implica enfrentar al futuro, utilizando estrategias. El futuro, debe ser entendido como el lugar donde podemos actuar durante el resto de nuestra existencia, tanto en el plano personal, como en el plano institucional, esto exige que quienes se dediquen a esta labor tengan una mentalidad ambientada a razonar de manera estratégica.
La Planeación estratégica toma decisiones ahora acerca de acciones futuras, que facilitan el logro de la misión empresarial.
La Planificación se basa en la visión y valores de la organización. Para ser estratégica requiere una buena comprensión de los procesos de transformación y desarrollo, así como de un análisis contextual de cierta profundidad.
El pensamiento estratégico tiende a buscar la eficacia y la eficiencia: ¿Cómo podemos sobrevivir, desarrollarnos y mejorar dentro del medio en que actuamos? ¿Cómo podemos tener el impacto más significativo, considerando los recursos escasos disponibles?
1.3. LA ESTRATEGIA, DEFINICIONES CONCEPTUALES.
Antes de definir a una estrategia y realizar otras definiciones importantes, es necesario, que se aclare la distinción entre Planificación estratégica y Planificación Táctica.
Las decisiones que para una persona pueden ser estratégicas, para otra probablemente sean tácticas. Esto sugiere que la distinción es más relativa que absoluta. ¿Dónde está la diferencia?
La respuesta la encontramos cuando nos enfrentamos al factor tiempo; la planificación estratégica está enfocada hacia el largo plazo, mientras que la planificación táctica es de corto plazo.
El problema surge porque corto y largo plazo son términos relativo. Para ciertas organizaciones, por ejemplo: 1 año representa el corto plazo, dependiendo de varios factores que inciden en el desempeño de las actividades organizacionales, mientras que para otras instituciones este mismo lapso o "espacio de tiempo" es considerado el largo plazo.
La solución está en enfrentar el futuro, con una definición previa de los fines (pero no de manera exclusiva) que se persigue en lo que la empresa y su dirección consideren largo plazo (previo un análisis) para lograr los máximos beneficios.
La Planeación Estratégica es un proceso continuo que involucra a las personas y por ello debe ser humana, basada principalmente en principios universales, por otro lado debe estar sujeta a una revisión constante. Un plan estratégico nunca es producto final, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo de decisiones.
La persona o personas que planifican tienen distintos modos de subdividir las decisiones que deben tomarse. Cuando se toman en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan, son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal. Por eso no es importante ocuparnos de las ventajas o desventajas relativas de las diferentes formas de dividir un plan.
Estrategias: guías de acción de la empresa, que pretenden alcanzar con eficiencia los objetivos.
No hay formulas mágicas para la elaboración de estrategias, mas bien es un proceso altamente creativo y exigente que requiere el esfuerzo de todos quienes forman la empresa y del grupo de personas dedicadas a esta actividad.
El propósito mismo de la Planificación estratégica es llegar a formular estrategias que puedan guiar a la empresa para que pueda ser protagonista de su propio desarrollo y realizar actividades que tienen un alto grado de eficacia e impacto. La formulación de un marco conceptual, la creación de una visión y el análisis situacional, simplemente son elementos necesarios para poder "pensar estratégicamente".
La formulación de estrategias se consigue a través de un proceso dinámico de aprendizaje institucional y la creación de un consenso basado en consultas extensivas. Es importante definir también el concepto de líneas de acción, este término se refiere a las diferentes clases de actividades que se realizan para poner en práctica una estrategia a nivel operativo. Las estrategias son las líneas de acción y guían hacia el éxito a la empresa. Por ejemplo, se puede tener una estrategia que trata de disminuir los costos de producción a través de la adquisición y posterior funcionamiento de maquinaria altamente tecnificada. Esta estrategia podría inspirar a un número de iniciativas distintas. Una actividad o una línea de acción podrían relacionarse con la capacitación del personal dispuesto a operar tal maquinaria. La implementación de las estrategias y su posterior puesta en marcha requiere al igual que el proceso de planificación de una gran cantidad de información del medio y de la empresa que permita realizar las estrategias con oportunidad y precisión. Además es necesaria una gran dosis de coraje, decisión, confianza en las propias fortalezas y fe que permitan llevar adelante el sueño planteado dentro de una visión corporativa. Los elementos que permiten llevar adelante la creación de las estrategias se representan en el diagrama siguiente:
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS.
Una corporación es una empresa que tiene cierto grado de influencia sobre el medio en el cual se desarrolla, debido al tamaño de su estructura. Esto implica además que puede desarrollar estrategias que serán aplicadas y entonces afectarán a un mayor número de personas.
La mayoría de los grupos de desarrollo corporativo son responsables de colaborar con la corporación en las acciones relacionadas con su diversificación. Generalmente son parte del personal de las oficinas matrices. Sus actividades principales consisten en identificar y desarrollar las estrategias de entrada en nuevos negocios que permitan obtener los objetivos a largo plazo de la corporación, o en la formulación de estrategias para diversificar los negocios existentes que no son perfectamente coherentes con estos objetivos.
Estas actividades son vitales para la salud futura y el desarrollo de la organización, además permiten un nivel de riesgo mayor que el que se encuentra en situaciones normales. Como resultado, cuando una firma desea diversificar o cambiar grandes sumas de capital y tiempo administrativo, es porque realmente se encuentra en una encrucijada. Por lo tanto, es vital el enfoque del problema en relación con los recursos adecuados, los mecanismos formales de planeación y un alto grado de compromiso que parte de la alta gerencia.
La diversificación puede llevarse a cabo tanto a nivel corporativo como de unidad de negocios. A nivel corporativo, generalmente permite entrar a un negocio promisorio fuera del ámbito de las unidades existentes del mismo.
A nivel de unidad de negocio, casi siempre se involucra la expansión a un nuevo segmento de la industria en la cual se participa. Los problemas encontrados en ambos niveles son similares y pueden diferir sólo en magnitud. Existen algunas opciones disponibles cuando se diversifica, entre las cuales pueden incluirse las siguientes:
Desarrollo interno de nuevos productos o mercados (incluye el desarrollo de mercados internacionales para productos actuales).
Adquisición de una firma o firmas adecuadas.
Co – inversiones con organizaciones complementarias.
Adquisición de tecnología de nuevos productos.
Importación o distribución de líneas de productos manufacturados por otra empresa.
La selección final para encontrar una estrategia, en la mayoría de los casos involucra una combinación de las alternativas enlistadas. Esta combinación es seleccionada sobre la base de las oportunidades disponibles y sobre la consistencia dentro de los objetivos de la compañía y los recursos con que se cuenta.
El deshacerse, con éxito, de los negocios que ya no son atractivos o remuneradores, libera valiosos recursos corporativos, incluyendo el tiempo parcial y el capital administrativo, que pueden ser empleados en forma más efectiva en otra parte. Un programa corporativo de desarrollo bien planificado identifica los productos o negocios que generan utilidad marginal, esto puede minimizar la necesidad de una eliminación en una época futura. La base de una actividad total de desarrollo corporativo es el plan estratégico corporativo. Un sistema de planeación orientado hacia los resultados relaciona todas las acciones de desarrollo corporativo al nivel más alto de la organización, donde descansa la responsabilidad tanto para planeación como para implantación estratégica. Los problemas siempre se desarrollan cuando la responsabilidad tanto de la planeación como de la implantación estratégica, es forzada a un nivel inferior en la organización.
RAZONES PARA DIVERSIFICACION O REDUCCION CORPORATIVAS.
Las razones para diversificar y eliminar (reducir) los pasos involucrados en la iniciación de un programa de desarrollo corporativo se presentan a continuación:
Para mejorar la relación de precios / utilidades de las acciones colocadas en bolsa de valores.
Para desarrollar una mejor posición competitiva, mediante la expansión del ámbito actual del producto / mercado.
Para mejorar la rentabilidad de la inversión, mediante el incremento de la utilización de las plantas y equipos existentes.
Para diseminar el riesgo en un negocio altamente cíclico o con bases muy estrechas mediante la expansión de nuevas áreas.
Para superar un conjunto de negocios maduros o viejos a través de la entrada en nuevas áreas con potencial de crecimiento superior al promedio.
Para utilizar en forma efectiva, a través de inversiones prudentes, los fondos excesivos generados por los negocios actuales.
Para proteger los negocios existentes de un mercado cambiante o un ambiente técnico.
Algunas compañías generalmente llamadas conglomerados, buscan nuevas actividades únicamente por consideraciones financieras independientemente de cualquier conexión sinérgica entre sus negocios actuales o futuros. Un componente vital de cualquier programa de desarrollo corporativo es la eliminación de negocios que no se ajustan a la propuesta del plan estratégico. Dentro de las muchas razones de por qué la eliminación es una línea de acción adecuada para una firma en particular, tenemos:
Ya no existe la conexión estratégica entre el negocio base y la parte que debe ser eliminada.
Hay una baja permanente en el negocio que da por resultado un exceso de capacidad para el cual no tenemos un uso alterno que pueda ser identificado.
Hay un capital inadecuado para respaldar la naturaleza, el crecimiento y el desarrollo del negocio.
Debido a las cambiantes condiciones ambientales, un negocio con adecuados planes corporativos en el pasado puede no tener más la importancia estratégica. Como resultado la actividad ahora puede representar una fuga para la corporación bien sea financiera o administrativamente en términos de oportunidad. Por lo tanto es mejor la eliminación. La motivación primaria para la eliminación en este caso es la alta utilización desde un punto de vista estratégico, del capital empleado.
1.4.2. ERRORES QUE DEBEN EVITARSE.
Las corporaciones pueden incurrir en varios errores comunes durante el desarrollo de un plan estratégico corporativo. Estar consciente de ellos será de gran ayuda en la planeación con un criterio efectivo.
Carencia de un compromiso total a nivel de la Administración.
A menos que el principal ejecutivo y el equipo de la alta dirección se comprometan verdaderamente con el plan y los programas, este tiene pocas posibilidades de éxito. El gran compromiso de capital y el alto riesgo asociado con su implantación sólo recibirá aprobación si ha habido participación de alto nivel en cada paso del proceso. Sin este compromiso se formarán barreras insalvables y los planes terminarán o se retornara al punto de partida.
Uso de criterios que son demasiado restrictivos o mal concebidos.
El desarrollo de un conjunto de criterios útiles es un paso crucial dentro del proceso. Si se dedica poco tiempo a este paso, la depuración y selección de oportunidades, será muy difícil.
Adherencia rígida a los criterios.
Casi tan malo como lo anterior es el error de una adherencia demasiado rígida a los criterios seleccionados, lo que hará virtualmente imposible encontrar una situación que se ajuste exactamente a los mismos. Lo que se necesita es una combinación de los mejores sustitutos. La flexibilidad de los planes es necesaria y la combinación de sustitutos, exige detalles de alternativas ante posibles contingencias.
"Parálisis por parálisis".
Un modo seguro de perjudicar un desarrollo corporativo, como programa, es insistir en un análisis exhaustivo y profundo de cada detalle. Cuando se entra en un nuevo negocio, grandes cantidades de información reducen la incertidumbre y elevan el nivel de "seguridad" y "comodidad". Las decisiones deben tomarse, y sin embargo nunca estará disponible la información total y perfecta.
Niño en la dulcería.
Nunca será posible identificar y evaluar cada oportunidad que pueda satisfacer un conjunto particular de criterios. Las empresas que creen que esta identificación es necesaria, por lo general terminan sin emprender acción alguna. Un plan estratégico corporativo no se forma de mantenerse sobre la misma base de planeación de la mayoría de empresas. Cuando se implanta, sin embargo, representa momentos significativos en la vida de la corporación. Dicho plan merece una planeación exhaustiva y un alto nivel de compromiso. Cuando se maneja adecuadamente, el plan o programa de desarrollo corporativo asegura una mejor posibilidad de alcanzar la misión y los objetivos más importantes de la empresa.
ESTRATEGIAS FUNCIONALES
La creación de planes, el desarrollo de estrategias y la puesta en marcha de un plan involucra a todos los departamentos de una organización. Esto nos lleva al análisis de cada una de las funciones que cumplen las personas de cada una de esas "partes de un ser vivo" llamado empresa.
Las tareas que se realicen dentro de la empresa para llevar adelante el plan estratégico, no deben ser un secreto. El proceso de planeación es necesario y es importante que esto quede entendido para lograr el compromiso que esto implica.
Recientes experiencias con una gran variedad de planes han demostrado que las actividades, en forma global, pueden ser resumidas así:
Pre – planeación o definición de propósitos (¿Quién hará, Qué, Cuándo?).
Análisis de posición y oportunidad (¿Dónde estamos ahora?)
Formulación de la estrategia (¿Qué deberíamos estar haciendo?)
Planeación de los recursos estratégicos (¿Qué necesitamos para realizarlo con éxito?)
Planeación operacional (¿Cómo manejamos la compañía este año, mientras trabajamos en forma positiva para enfrentar futuras necesidades?).
La planeación entonces debe corresponder a todos y cada uno de los que conforman la empresa, incluyendo a las unidades de negocio que pueden estar en otro lugar lejos de la matriz corporativa. Las estrategias, que aplicarán, entonces los distintos departamentos, deberán ser funcionales, entendiéndose esto como estrategias que están de acuerdo con las funciones y que servirán para mejorar no solo las actividades del departamento, el área o la unidad de negocios, sino que también promoverán el mejoramiento. Cada jefe de departamento podría por ejemplo plantear alternativas estratégicas para solucionar problemas del área a su cargo, siempre que estas no entren en rivalidad con los planes globales o con planes de otros departamentos.
Para que las estrategias sean implantadas, además, es necesaria la colaboración del personal de cada departamento en forma tal que no solamente se busque el cumplimiento de un rígido plan, sino que se desarrolle procesos que permitan el desempeño creativo, con el cual se adopte decisiones de muy corto plazo, que permitan enfrentar situaciones de contingencia o mejorar la eficiencia, en ciertas partes del proceso (detalles).
LA ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL.
La estrategia además es utilizada de múltiples modos y se define desde cinco niveles funcionales.
La Estrategia como parte de un Plan.
La estrategia o estrategias se aplican en la elaboración del Plan Estratégico, el cual deberá ser elaborado para el largo plazo y buscando lograr la visión.
La estrategia como una línea de acción.
La estrategia puede ser considerada como una maniobra en el muy corto plazo, por ejemplo, una empresa puede difundir en forma relámpago la noticia de que construirá una nueva planta productiva para desilusionar a un cercano competidor. Aquí la estrategia de amenazar es considerada como una línea de acción.
La estrategia como un modelo.
Aquí la estrategia puede utilizarse como un patrón, por el cual pueden optar los departamentos que reciben como flujo de directrices sobre todo lo que viene de la Gerencia. Generalmente los enfoques exitosos se convierten en el faro de comportamiento. Es también, por lo tanto, una acción que abarca el comportamiento que deseamos se produzca.
La estrategia como una posición.
La estrategia o estrategias que utiliza la empresa, definirán una posición en el medio en que se desarrolla. Las estrategias, deberán encaminarse a la mediación y a la adaptación al ambiente externo.
La estrategia como una perspectiva.
Puede darse el sentido a la perspectiva que se tiene del mundo, a través de las definiciones conceptuales que de la estrategia tengamos. Un ejemplo de esto es que varias compañías basan su ideología en base a principios y valores compartidos, que permiten soñar con una perspectiva de entorno en el cual se producirán cambios positivos, realizados por los miembros de la organización o por una parte de ella.
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. ¿Qué entiende usted por planeación?
2. ¿Qué entiende usted por estrategia?
3. ¿Qué entiende usted por planeación estratégica?
4. ¿Cuáles son los pasos que utiliza el proceso de planificación estratégica?
5. Explique brevemente la importancia de planificar
6. Explique la importancia de planificar en forma estratégica.
7. ¿Cuáles son sus criterios sobre el desarrollo organizacional basado en aplicación de planes que buscan la eficiencia?
8. Enuncie tres diferencias sustanciales, que usted estime, entre empresas que planifican y empresas que no lo hacen.
9. Enuncie un listado en el cual, usted pueda definir lo siguiente:
¿Hacia donde se dirige?
¿Qué desearía hacer?
¿Porque desearía hacerlo?
¿En donde se encuentra usted?
¿Cree que su vida necesita un plan estratégico?
¿Es posible que se alcance el éxito, sin saber hacia se dirige?
10. Defina qué es una corporación.
11. ¿Cree Usted que los planes deben ser flexibles?
12. ¿Cuál cree Usted, que es el papel que desempeña la información confiable en el proceso de planeación?
CAPITULO 2
Para realizar un proceso de planificación estratégica en forma adecuada, es necesario examinar ¿Dónde nos encontramos? Para luego poder contestar la pregunta ¿Qué estrategias debemos usar para cumplir con nuestros propósitos?, de lo cual se ocupa la Planificación estratégica.
El análisis de la empresa no estaría completo, si únicamente vemos hacia adentro o si sólo miramos al medio que nos rodea, por ello es importante examinar detenidamente el contexto en el cual actuamos y trataremos de seguir actuando.
ANALISIS INTERNO.
Es muy importante comprender que las empresas están formadas por personas y que su actuación como un equipo es vital para la planificación estratégica.
La comprensión que tiene cada participante del proceso de desarrollo es estructurada por los modelos mentales que tiene, o sea por un sistema de supuestos, creencias, actitudes y valores relacionados con teorías y conceptos de desarrollo, provenientes de las experiencias, estudios, ideologías sociales, prejuicios y mitos populares que han influido en su formación.
Todos quienes pertenecen a la empresa deberán enfrentarse a un proceso de planificación estratégica, y tienen sus propios modelos mentales sobre el desarrollo. Por eso, el primer paso del proceso de Planificación, consiste en estimular un proceso de consulta crítica y constructiva sobre los diferentes conceptos de desarrollo, llevando al cuestionamiento de los supuestos en los cuales se basan estos conceptos y a un análisis de las consecuencias hacia las cuales nos llevan.
Luego es preciso presentar claramente los elementos de un desarrollo basado en la potencialización, el aprendizaje y el desarrollo de capacidades. Con esta base el equipo gerencial puede comenzar a armar un marco conceptual del desarrollo, compartido por todos los participantes, que sea consistente y orientado hacia el desarrollo de la empresa y por supuesto de los seres humanos.
El resultado de este proceso será crear entre los miembros del equipo cierto grado de claridad y unidad de pensamiento que les da una base unificada para los análisis que tienen que realizar de los demás elementos de la planificación. Si los participantes en la Planificación estratégica creen que el modelo de desarrollo basado en el crecimiento económico, por medio de la industrialización provee una explicación correcta de la dinámica del proceso de desarrollo, o si su modelo de desarrollo se centra en el paternalismo, el asistencialismo y la provisión de servicios; estos modelos ejercerán una influencia decisiva en la formulación de su visión de una sociedad futura deseable y en los indicadores que usarán para evaluar la situación o contexto actual.
En cualquiera de estos casos, tanto su visión como sus estrategias y planificación, serán muy distintas de la visión y planificación elaborada por un equipo cuyo modelo de desarrollo está centrado en el recurso humano.
"Recurrir a los principios es condición previa para cualquier reconstrucción importante de la sociedad, pues las instituciones sociales son la expresión visible de la escala de valores morales que rigen en la mente de los individuos y resulta imposible alterar las instituciones, sin alterar los valores"
R. H. Tawney.
Para poder determinar las estrategias que vamos a utilizar, es necesario realizar un análisis o diagnóstico estratégico. Para esto podemos utilizar la técnica de análisis denominada F.O.D.A.
La descripción del F.O.D.A. se verá a continuación. Las siglas corresponden a Fortalezas (F), Debilidades (D), Oportunidades (O), y Amenazas (A).
VARIABLES INTERNAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Un buen plan debe analizar siempre el entorno en el que se va a implementar o ejecutar, el primer análisis debemos hacerlo hacia el interior de la empresa.
Las Fortalezas de una empresa u organización, son valores, capacidades y conocimientos que esta posee en grado superior. Su mejor y eficiente utilización ha de producir los mejores resultados. También pueden ser consideradas como atributos internos que apoyan y contribuyen al logro de los objetivos.
Las debilidades son valores, capacidades y conocimientos que la entidad tiene por debajo del promedio, significan un obstáculo para lograr los objetivos. Son factores que dificultan la rentabilidad y la calidad, también son consideradas como atributos internos que inhiben o dificultan el logro de los objetivos.
Debe entenderse y quedar comprendido que el ser humano es el principal elemento de la planificación estratégica, todo gira alrededor de él. De acuerdo con ello, las fortalezas que deben desarrollarse con prioridad uno tienen que ver con las personas y con el desarrollo del conocimiento. Los programas de capacitación generalmente se enfocan al aspecto o aspectos que interesan a la organización y pueden caer en el error de olvidarse de las necesidades de los "clientes internos", dejando aún lado el desarrollo de las personas.
El desarrollo del conocimiento, promoverá el desarrollo de todo lo demás, en forma significativa. Las empresas y las personas que mayor cantidad de "materia gris" utilizan tienen mayores éxitos. El conocimiento es la mayor fortaleza, y por lo tanto debe desarrollarse al mayor grado posible, sin caer en el puro cultivo filosófico, sino en el desarrollo de conocimientos que tengan aplicación directa sobre los problemas y que busquen el mejoramiento en forma continua.
La sumatoria de las capacidades individuales dentro de una empresa, dará como resultado la capacidad que esta tenga para hacer frente a un medio cambiante, agresivo y hasta despiadado al cual se debe enfrentar siempre.
El desarrollo de las fortalezas es necesario porque sin ellas, las debilidades harían que al final de un período de tiempo la empresa desaparezca. Los conocimientos, entonces permitirán que eso no suceda, permitirán además adaptarse al entorno cambiante y hostil, desarrollar ideas que enfrenten problemas, alcanzar ventajas que otros no conocen o no disponen y en definitiva permitirán que se logre la visión y misión con eficacia y eficiencia.
Las debilidades por otro lado deben ser evaluadas de manera tal que no se busque dar solamente una buena impresión al interior de la empresa, se debe hacer esto en forma sincera y objetiva, sin caer en el extremo de creer que todo representa una debilidad ni tampoco pretender que todo es un fortín inexpugnable de capacidades.
Con la implementación de las estrategias se debe procurar disminuir al máximo las debilidades, tratando de convertirlas en fortalezas.
El proceso de determinación de fortalezas y debilidades debe hacerse en forma tal que esto sea conocido por un grupo de análisis interno, y la información que se recabe, será resumida en un matriz, que se estudiará a continuación.
La información recabada del análisis no debe ser divulgada al exterior, ni transmitida a todos los niveles de la empresa, sin que antes se haya realizado un análisis minucioso del tema y que se determinen en forma objetiva lo que carecemos y aquello que somos capaces de hacer.
VARIABLES EXTERNAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Las oportunidades son eventos, hechos, tendencias, comportamientos en el entorno de la empresa que pueden facilitar o beneficiar su desarrollo, siempre que se aprovechen en forma oportuna y adecuada.
Los problemas también pueden convertirse en oportunidades, si los analizamos y determinamos soluciones, a través de procesos que determinen causas y efectos, para encontrar aquello que alguien necesita, o desea. Sin embargo no solamente debemos atacar a las causa y/o efectos, sino que debemos centrarnos en la búsqueda de soluciones a largo plazo, es decir "no apagar incendios", sino llegar a quien los provoca y eliminar las posibilidades de que ocurran, desarrollando pensamientos sistémicos en el plano global.
"Los problemas significativos de nuestra época no se pueden resolver con el mismo nivel de pensamiento que los creó"
Albert Einstein
Las amenazas por otro lado, también son eventos, hechos, tendencias, comportamientos en el entorno de la entidad que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo oportuno y el logro de los objetivos. Deben evitarse en todo caso y circunstancia del proceso de planificación estratégica; por ello se deben identificar permanentemente. Tanto las fortalezas, como las debilidades, se encuentran cuando analizamos el interior de la empresa, sin embargo las oportunidades y amenazas se descubren al examinar cuidadosamente el terreno externo.
Antes de descubrir cuáles son esas oportunidades y qué o quienes amenazan el desarrollo de la empresa y posiblemente hasta a la supervivencia misma de ésta, debemos dar prioridades a los factores que influyen en el ambiente externo. Para realizar una evaluación objetiva, se realiza un análisis a través de la matriz F.O.D.A., la misma que para una mejor comprensión se ha dividido en dos la matriz de análisis del interior de la empresa (F.D.) y la matriz de análisis del entorno (O.A.)
En estas matrices, se evalúa el impacto (alto, medio o bajo A, M, B) sobre el medio sea interno o externo. El resumen que se plantea al final de estas matrices describirá el total de la valoración de los impactos y podría contener una descripción del problema, carencia, oportunidad, fortaleza, capacidad, debilidad o amenaza, que se considera deba ser tratada con prioridad. El análisis debe contener aquellos factores decisivos y prioritarios (se recomienda usar la regla de Pareto para una eficaz determinación de los factores que se evaluarán) que sirvan para un análisis concluyente.
Análisis del Micro ambiente:
Por medio de metodologías de investigación, que se pueden realizar en equipo, se puede llegar a la comprensión de lo que rodea a la organización y de acuerdo a ello evaluar la forma en que se puede manipular los factores que componen el micro ambiente.
Es recomendable analizar a los proveedores, los clientes y la competencia. Sin que esto signifique que sean los únicos que deben ser examinados. Los demás factores deben analizarse de acuerdo a la importancia que se les asigne por su importancia, interacción e impacto sobre la empresa.
MATRIZ DE ANALISIS EXTERNO (OA).
MATRIZ DE ANALISIS SITUACIONAL.
MATRIZ DE ANALISIS INTERNO (FD)
MATRIZ DE ANALISIS SITUACIONAL.
PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. ¿Qué significan las siglas F.O.D.A.?
2. ¿Cuál es la importancia del análisis del entorno para la planeación estratégica?
3. ¿Cuáles factores del Macroambiente cree usted que son los de mayor influencia en una empresa dedicada a la comercialización en el Ecuador?
4. Describa en una matriz integrada de análisis F.O.D.A. los factores que afectan a la empresa en la que Usted trabaja, y luego evalué el impacto que tienen esos factores sobre su empresa.
5. ¿Cuál es, según su criterio la mayor fortaleza que tiene una empresa en nuestra época?
6. ¿Cuál sería según su opinión la mayor debilidad que tiene una empresa?
7. Detalle, a nivel personal, una lista de problemas que usted crea que pueden convertirse en oportunidades.
8. Examine cuidadosamente los factores del ámbito político y económico que le afectan Usted, como persona que pertenece a una familia y a una empresa.
9. ¿Considera Usted que una fortaleza surge de una estrategia aplicada en su empresa por la Gerencia? ¿Por qué?
CAPITULO 3
Frente a los procesos de apertura, a los propósitos integradores que han hecho posible la globalización, es necesario que la mentalidad estratégica de los empresarios deba analizar al mundo en forma sistémica. Es decir comprender que estamos en un mundo en el que siempre han existido relaciones entre todo lo que podemos entender y lo que desconocemos tanto del medio interno de la empresa como del exterior de esta.
El empresario o el grupo gerencial, se enfrentan al futuro, ese "lugar" donde realmente estamos actuando. Para muchos este es incierto, sin embargo si aceptamos la tarea de realizar planes estratégicos, entonces estos deberán ser construidos por todos quienes conforman la empresa. El propósito final de un proceso de planeación estratégica es el de llegar a un punto en el futuro en el cual las personas puedan decir "lo hemos logrado".
Fines: especificación de una misión, objetivos y metas.
Medios: elección de políticas programas, procedimientos, prácticas, maniobras, acciones con las que habrán de alcanzarse los fines.
Recursos (escasos): elementos del medio, en los cuales se suele incluir al recurso humano. Es de consideración estratégica que las personas no se incluyan aquí.
Control: actividad gerencial dedicada a prever o detectar los errores o fallas del plan y corregirlos, es importante que no sólo se busque culpables y/o las causas de los errores, sino que se aprenda de estos y se procure el "mejoramiento".
CULTURA CORPORATIVA.
Se dice que quien imprime la cultura en una empresa es siempre su gerente, sin embargo todas las personas que conforman la empresa poseen valores personales. Si sumamos los valores morales, intelectuales, tecnológicos, de experiencia y éticos de esas personas entonces obtendremos el valor de esa empresa en el campo de sus valores.
La Cultura organizacional depende también del entorno en el cual se desarrolla la empresa, la Cultura de un país es muy diferente a la de otro, así como también la cultura de un mismo pueblo puede variar entre distintas regiones geográficas.
Esto nos lleva al punto de análisis en el cual debemos enfrentarnos a cuestiones peculiares de la idiosincrasia de las personas. Una empresa ubicada en la India, por ejemplo posiblemente jamás se dedicaría al negocio de faenamiento de carne, mientras que en el Ecuador, no existiría ningún tipo de restricción moral o espiritual para este tipo de negocio, que además sería rentable.
No debemos tratar de analizar las consideraciones de "bien o mal" para tomar decisiones que influyan en la Cultura Corporativa, sino que debemos realizar un extenso análisis sobre el tema para poder basar en estructuras sólidas de valores humanos, la visión institucional.
Ese análisis debe referirse a todos los conceptos de tipo humano que tengan los clientes internos y los clientes externos.
PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS
Los principios que rigen la forma de comportamiento de un ser humano, son un conjunto de concepciones y creencias que le permiten actuar por una determinada línea estratégica.
Lo anterior, en el plano personal, en el mundo empresarial, no es solamente ese conjunto de valores y principios del gerente y quienes conforman la empresa, lo que permite avanzar en la senda del éxito.
Se debe llegar a consensos y compromisos que permitan resumir los principios y valores de todos en busca de la visión y misión empresarial o corporativa.
Los aspectos de moralidad y los dilemas éticos a los cuales se enfrenta a diario una corporación, especialmente aquellas de gran tamaño que manejan cierto "poder" incluso en el plano global, pueden ser solucionados si los principios y valores se hallan claramente definidos.
Un ejemplo de esto, es que ciertas empresas hoy en día están tomando muy en cuenta la "palabra dada" por sus empleados, en un mundo en el que la desconfianza se hace cada vez mayor en las relaciones de negocios.
El alto grado de corrupción y violencia en el globo hace que los valores estén perdiendo fuerza, y que la crisis de valores afecte a todos. Por ello es preciso, analizar el contexto y propugnar planes y visiones que resalten a los valores éticos y morales, que son de carácter universal.
VISION CORPORATIVA.
Este elemento fundamental de la Planificación estratégica se refiere a la expresión lícita del futuro deseado, basado en valores compartidos, que la institución busca crear, conjuntamente con todos quienes la conforman, a través de sus acciones y proyectos. La visión institucional responde a la pregunta: ¿A dónde queremos ir?
La visión debe reflejar los valores, aspiraciones y propósitos compartidos de toda la institución y la comunidad en la que se desarrolla, para que pueda inspirar a sus miembros con el compromiso moral y la motivación para trabajar diligente y persistentemente para lograr la visión.
Una visión compartida, de esta naturaleza proporciona dirección al diseño de los esfuerzos de desarrollo y una base sólida para la unidad de acción. Para crear una visión compartida que sea atractiva y capaz de motivar el compromiso de acción sostenida, es esencial que la visión refleje las siguientes características:
Debería incorporar un conjunto de elecciones hechas conscientemente sobre el futuro deseado, basado en ideales, valores y principios compartidos.
Debería representar el tipo de desafío que moviliza a los mejores recursos intelectuales, espirituales y materiales de la empresa para su realización.
El desafío debería ser tal, que requiera llegar más allá de los logros pasados, hasta niveles de excelencia.
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