Autores como Broedling (1990), Cole (1994), Ishikawa (1995), plantean: Lo que en sus inicios podía ser considerada una herramienta para el control y aseguramiento de los procesos de producción industrial, ha llegado a ser toda una filosofía y modelo para la gestión empresarial, siendo considerado un cambio de paradigma y revolucionado el pensamiento administrativo, con la introducción de la Gestión de la Calidad Total.
Las diferentes definiciones aportadas en cada momento de su desarrollo han estado dirigidas fundamentalmente de acuerdo con el objeto de preocupación (producto, proceso, cliente, servicio, etc.), y de la manera de implantación (gestión), con el fin de lograr Organizaciones cada vez más competitivas.
También es necesario hacer alusión al gran número de contextos o sectores en los cuales se ha utilizado, entre los que se destacan el empresarial industrial, educacional (enseñanza, formación), sanitario (farmacéutico, hospitalario), medio ambiente, turismo, centros asistenciales, agricultura, alimentación, entre otros.
El concepto calidad de forma común es asociado en relación con algo, por eso es frecuente encontrar en la literatura expresiones tales como "La calidad del producto", "La Calidad de los servicios", "La gestión de la calidad", "La calidad total", "La calidad asegurada", "La calidad en la Administración publica", "Calidad de vida", "La calidad de la Enseñanza", "La calidad en el turismo", "La calidad de los Recursos humanos", etc.
En aras de clarificar lo que se entiende por la calidad se propone la definición recogida por el Diccionario de la Real Academia, que define la calidad como: "Del latín qualitas, propiedad o conjunto de propiedades inherente a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie lo que implica una especialización diferencial a través de la cual el producto o servicio se distingue de otros o hecho de otro modo, es el conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa".
En este ámbito, para hacer viable lo que se entiende por calidad y como consecuencia del gran número de definiciones identificadas en la literatura científica, se realiza a continuación un resumen de algunas de las más utilizadas, las cuales son agrupadas de acuerdo al criterio en el que se hace mayor énfasis.
La Gestión de la Calidad. Su evolución
Es en torno al concepto de calidad definido anteriormente como se constituye el movimiento acerca de la gestión de la calidad, entendiéndose por gestión las formas que toman las acciones para aplicar el saber. De hecho el concepto de gestión ha evolucionado mucho en los últimos cincuenta años, lo que trae aparejado una evolución paralela en la gestión de la calidad. En un principio la lógica tayloriana o de Taylor aplica la inspección para medir la calidad del producto en la etapa final de su fabricación, sin orientación a clientes ni a procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspección de los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente surge el control estadístico de calidad, que se realizaba en muestras representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento de normas internacionales como marco para la garantía de la calidad.
La calidad según criterios de varios autores entre ellos Cela (1996), es considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona como factor estratégico. Y es que la gestión de la calidad "tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un método para evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa".
La calidad, y su gestión en las empresas, han evolucionado siguiendo una secuencia de estadios o fases que de forma general a continuación se presenta, sin ignorar que todas las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en la actualidad, de mayor o menor aplicación dependiendo del tipo de empresa de que se trate y del país donde se refieran:
Inspección
La inspección nace como consecuencia de la división y especialización del trabajo, y que configuró el modelo de producción convencional (producción en masa o taylorista-fordista en el que cada trabajador efectúa la tarea asignada y, a continuación, entrega el resultado al siguiente trabajador según la secuencia de actuaciones que se llevan a cabo durante el proceso de transformación.
El concepto de gestión de la calidad incluye la inspección con la finalidad de confirmar que el sistema de calidad funciona según lo previsto, esto es, impedir que al cliente se le proporcionen productos o servicios inadecuados.
Se asumen planteamientos de gran trascendencia tales como la adopción de un conjunto de especificaciones que han de medirse, examinarse o verificarse de forma metódica. La mayoría de las características de los productos se inspeccionan por muestreo y aplicando técnicas estadísticas en el análisis y evaluación de los resultados. Esto motiva un examen sistemático, normalmente mediante cuestionarios previamente establecidos sobre la eficacia del sistema de calidad.
Esta concepción del control muestra según Michelena Fernández (2000), las siguientes limitaciones:
1) La inspección es una actividad que no añade valor al producto, pero que incrementa los costes de producción.
2) Desde la detección del problema, mediante la inspección, hasta el ajuste de la anomalía en el proceso de producción, transcurre un período de tiempo (a veces, demasiado largo) durante el cual se siguen fabricando productos y piezas defectuosas.
3) La inspección crea la falsa imagen de ser la responsable de la calidad, lo que fomenta la despreocupación de los operarios.
4) La inspección simplemente distingue los productos defectuosos de los no defectuosos y emite un certificado post-mortem.
5) La inspección no atiende procesos ajenos al área de fabricación, pero de igual importancia, tales como la formación, la inversión en maquinaria o el diseño de nuevos productos, entre otros.
6) Un nivel mínimo de calidad aceptable puede resultar insuficiente para una empresa con productos de alto valor añadido, por lo que se hace necesario prevenir cualquier defecto de fabricación y uso.
7) La inspección realmente puede revelar la presencia de defectos, sin que el resultado final sea una verdadera garantía de la calidad. Por más que se esfuercen, los inspectores no pueden estar seguros de haber eliminado todas y cada una de las unidades defectuosas. Además, pueden haber rechazado, sin darse cuenta, unidades de buena calidad.
8) Los productos ajustados o reprocesados son más propensos a dañarse, y esto es todo lo contrario de una garantía de la calidad.
9) Dos supervisores que controlen en diferentes turnos la misma actividad, pueden aplicar criterios de evaluación distintos, lo que afectará a la moral, e incluso el salario, de los operarios supervisados.
10) La inspección rutinaria se hace no fiable, debido a la fatiga que ocasiona el aburrimiento y la monotonía.
11) Los inspectores pasan por alto algunos defectos debido a que, a veces, los empleados les engañan como parte de los juegos que realizan para dar mayor interés a un trabajo tedioso.
12) La automatización de la inspección tampoco soluciona el problema de la calidad. En un análisis final, el hecho de que las inspecciones en la empresa se automaticen puede reducir los costes del personal de inspección, pero no tiene efecto alguno en eliminar la tasa de defectos de la fábrica.
En consecuencia, en lugar de hacer hincapié en la inspección, la empresa debería ocuparse de la prevención de defectos o en hacerlo bien la primera vez.
Control estadístico del proceso
Un avance respecto a la anterior etapa lo constituye el control estadístico del proceso, el cual según Gómez Dorta (2001) consiste en anticiparse y actuar sobre el proceso de fabricación cuando aparecen los primeros síntomas de la existencia de defectos. Para ello se controla el proceso utilizando técnicas de muestreo estadístico, que indican si el proceso está o no bajo control.
Este control es considerado una herramienta de mejora continua de la calidad, y se orienta a la obtención de piezas y productos con una dispersión mínima respecto de su valor objetivo. Ya no sólo preocupa que las características de calidad se cumplan en la prestación del servicio al cliente sino que se exige una gestión de los procesos normalizada que garantice a los clientes que recibirán el servicio esperado. De hecho, el control de la calidad se traslada a las distintas etapas de la fabricación, a través del cumplimiento de una normativa y de las técnicas estadísticas de control de los procesos productivos.
Control integral de calidad
La inspección y el control de procesos no resultan suficientes, es necesario garantizar la calidad en contacto con los clientes. Para ello, el enfoque que se da a la calidad considera la cadena de producción completa, desde el diseño al mercado, ya que hay que incorporar la voz del cliente en el desarrollo del producto. Se considera que la calidad del producto no tan sólo depende de la fabricación, sino del propio proyecto, las compras, los requisitos de los clientes, la asistencia al cliente entre otros elementos.
La gestión de calidad integral engloba todas las áreas de la empresa relacionadas con el proyecto, las cuales han de tener bien definidas sus misiones y responsabilidades en relación con la calidad. Ha de existir, además, un autocontrol con el fin de que cada trabajador disponga de medios para controlar aquello que produce, y se responsabilice de la calidad obtenida. Por otra parte, la coordinación de todas las anteriores actuaciones forma parte del ámbito de responsabilidad de la dirección.
Calidad Total
La Calidad Total es una filosofía de cultura empresarial que surge cuando se comprende la importancia de la calidad para el éxito de los negocios por lo que su objetivo básico es la mejora de la gestión y los resultados de la organización en el más amplio sentido del término.
La Calidad Total se fundamenta además en un grupo de principios fundamentales los cuales aparecen sintetizados en la Figura 1.1.
Al respecto, la calidad total asume todos los elementos que conforman la gestión integral de la calidad y los amplía con los siguientes criterios:
1. Se ha de considerar la calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa.
2. La calidad es responsabilidad de todas y cada una de las personas que forman la empresa.
3. El factor humano es fundamental para alcanzar la calidad total.
4. Participación, información y comunicación son condiciones básicas para alcanzar el objetivo de la calidad.
5. La actitud de prevención de errores tiene prioridad frente a la actitud de corrección cuando éstos ya se han producido.
6. Hay que poner el énfasis en el cliente interno, que es la persona que en la empresa recibirá el resultado de nuestro trabajo.
Figura 1.1. Principios de la Calidad Total. Fuente: Tomado de sitio iberoamericano de la calidad.
La evolución de la gestión de la calidad prosigue, ya que se está pasando de un enfoque de calidad defensivo y táctico a otra aproximación ofensiva y estratégica. Se trata de reconocer que la calidad, entendida como valor estratégico, no ocurre al azar, sino que debe ser adecuadamente gestionada (Ver Figura 1.2). La razón está en que es necesario considerar la estrategia de la calidad como un plan, elaborado con anterioridad a la ejecución de determinadas actuaciones y resultado de una acción consciente con un objetivo predeterminado.
La gestión de la calidad significa, que la empresa trabajará para informarse, educarse y motivarse a ella misma y a todos aquellos con los que interactúa con el objeto de mejorar continuamente y reforzar los recursos humanos y los procesos, interacciones, dependencias, relaciones y resultados que conforman la empresa y el sistema al cual pertenece.
Teniendo en cuenta que la calidad debe ser gestionada en el sentido que ha de abarcar a la totalidad de la gestión de todos los elementos de la empresa, es importante entender que la Calidad Total implica una filosofía de trabajo y un camino hacia la excelencia. En este sentido, la Calidad Total es un paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio competitivo y de la manera más eficaz posible. La implantación de la Calidad Total conlleva, pues, "una gestión a medio y largo plazo que apoya la supervivencia y el éxito de las compañías que saben aplicarla íntegramente.
Para Gómez Dorta (2001) la calidad ha evolucionado a través de seis etapas:
Primera Etapa: La Inspección (finales del siglo XlX y principios del XX), que se caracterizó por la detección de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto.
Segunda Etapa: La era del control estadístico de la calidad (década de los 30´s), enfocada al control de los procesos y aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y la reducción de los niveles de inspección.
Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad (década de los 50´s), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de la política de calidad.
Cuarta etapa: La era de la administración estratégica de la calidad total (década de los 90´s), donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad, como una oportunidad de la competitividad.
Quinta etapa: La reingeniería de procesos (década de los 90´s), donde el avance tecnológico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organización.
Sexta etapa: Rearquitectura de las empresas y rompimiento de las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone que el conocimiento es la base de los negocios actuales.
Figura 1.2. Proceso de Gestión de la Calidad Total. Fuente: En Adaptación a Dotchin y Oakland (1992)
Aquí es necesario aclarar, como ya se ha planteado, que estas etapas se encuentran aún en diferentes empresas, en dependencia de su nivel de desarrollo y en particular muy relacionado con la evolución lograda en este ámbito, del país donde se refiera.
La revisión de las obras de un numero significativo de autores entre estos Larrea (1991); Udaondo (1992); Juran (1993); Garvin (1995), entre otros, han permitido identificar una gran variedad en cuanto a los criterios elegidos para ser relacionados y de esta manera poder establecer los diferentes momentos y determinantes de la evolución del movimiento de la Calidad, los cuales se resumen en:
En la evolución de la Gestión de la Calidad se pueden distinguir cuatro etapas, que son: la calidad mediante inspección, control estadístico de la calidad, aseguramiento de la calidad y la calidad como estrategia competitiva.
La evolución del concepto calidad está relacionada con el cumplimiento de aptitudes o niveles de calidad que deberían ser alcanzados en distintas fases o estadios en el tiempo. Su desarrollo esta condicionado a los hechos que destacan como punto de inflexión en su progreso.
La evolución de la calidad queda sujeta al surgimiento de lo que se denomina la Escuela de Control de Calidad, mejora de la calidad, calidad total y satisfacción del cliente. Se establece una separación entre lo que comprende la escuela del control de calidad y la de nuevos planteamientos en la que se agregan el resto de los estadios.
La evolución se condiciona a partir de principios llamados "Lecciones Aprendidas" y establece una relación entre las condiciones y fuerzas presentes en cada periodo con las estrategias que adopta la gestión de la calidad.
La evolución de la calidad se ve a partir de diferentes fases asociadas con la forma en que se implementan en la empresa. Las fases son: de la producción, de control estadístico, de seguridad del proceso, de la calidad total y del dominio de la calidad total. Estas fases se relacionan con criterios como el foco de atención, la medida de la calidad y las características generales de cada una.
La evolución de la Calidad es a partir de la posible coincidencia entre la evolución del movimiento de calidad y la gestión empresarial, considerando que ha existido un desarrollo paralelo entre ellos. Existen cuatro modelos que se establecen a partir de la combinación de los binomios ("cerrado – abierto" y "racional – social"), dando lugar a lo largo de esta evolución a cuatro modelos (sistema racional-cerrado (1900-30); sistema social-cerrado (1930-60); sistema racional-abierto (1960-70); sistema social-abierto (1970-2000). Además que el concepto calidad ha ido evolucionado desde una posición denominada "Clásica" a lo que se llama "Gestión de la Calidad" y en la que se establecen las principales diferencias a partir de aspectos como objeto, alcance, modo de aplicación, metodología, responsabilidad y cliente.
La evolución de la Calidad se basa en el establecimiento de cuatro enfoques básicos en la evolución de la calidad que son: calidad como excelencia, calidad como valor, calidad como conformidad, calidad como servicio. Cada uno de estos enfoques resume a grandes rasgos los momentos por los que ha pasado la calidad.
La evolución de la calidad se puede resumir en 5 enfoques en los que se podría incluir las diferentes definiciones aportadas a lo largo del tiempo. Los enfoques son calidad trascendente, calidad basada en el valor, calidad basada en el producto, calidad basada en la fabricación y calidad basada en el cliente.
La evolución de la calidad se puede ver en dos etapas fundamentales que son la calidad en la era artesanal y calidad en la era industrial, que es subdividida en 4 subetapas que son:
Etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo de inspección.
Etapa en la que se cae en la cuenta de que la atención de la calidad exige observaciones del proceso a fin de mejorarlo.
Etapa en la que además del mejoramiento del precio, se percibe la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
Etapa en la que la administración misma refiere su papel con el propósito de que la calidad del producto o servicio sea la estrategia a emplear para tener éxito frente a los competidores.
Como resumen de este tema, se han relacionado la época y el sistema de gestión con el concepto de calidad como se muestra en el Cuadro 1.1.
Cuadro 1.1. Relación época y sistema de gestión con el concepto de calidad. Fuente: Elaboración Propia
1.3 Hitos históricos en la evolución de la calidad.
Los hitos o puntos relevantes en la evolución de la calidad según Valls Figueroa (2006), pueden ser sintetizados en:
La prehistoria de la calidad
El control de calidad hasta el fin del siglo XIX, se caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que se denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial surge el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras mundiales aparece el Control de Calidad por Inspección, identificado también como Control de Calidad Moderno.
El control de calidad moderno
En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, se debe considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el análisis de datos y su aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros".
Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los años cuarenta del siglo XX en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, lo cual cambió a partir de 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia. Los elementos considerados eran: cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas. Sin embargo, la conciencia real sobre la importancia de la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80 del siglo XX.
La Calidad en Japón
Después de la II Guerra Mundial, Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir su país. En aquel momento, los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica. Llevaron al país un importante número de expertos para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de programas de radio. La limitante fundamental de este esfuerzo era que población, en forma mayoritaria no contaba con estos equipos.
Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima calidad.
Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón).
El control estadístico de la Calidad
Entre los temas de la capacitación desarrollados en Japón después de la II Guerra Mundial, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE aprecio en esta temática una razón, tal vez la principal, de los éxitos de los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.
En esa etapa Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves:
1) El ciclo PDCA.
2) Las causas de las variaciones.
3) El control de procesos con Cuadros de Control.
Administración de la Calidad Total
Al inicio del proceso de capacitación los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del rol de la gerencia en la promoción de las actividades de control de calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad. En este periodo se realizó el lanzamiento en japonés del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.
Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (Total Quality Management – TQM). Como aspecto relevante en esta etapa se crea el Premio Deming de Calidad.
Control de Calidad en toda la compañía
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como el Control de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control – CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.
Juran hizo otra visita en 1960, en la que enfatizó en la responsabilidad de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deploymen.
Cero Control de Calidad
Durante la década de los años 60 del siglo XX, Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente. En el año 1977, esta personalidad científica planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.
Despliegue de la Función de Calidad
En 1972, el astillero de la Mitsubishi en la ciudad japonesa de Kobe, hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamó Despliegue de la Función de Calidad (Quality Function Deployment – QFD), que derivaría posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering.
El método Taguchi
En la década de los 80 del siglo XX, Genichi Taguchi introdujo el Diseño Robusto como parte del método que lleva su nombre. Este enfoque incorporar la calidad en los productos desde su diseño, sin aumentar su coste.
Cero defectos
En 1985 la empresa Motorola acuña el término 6 Sigma como objetivo de calidad con Cero Defectos.
Los conceptos japoneses llegan a occidente
En 1986 Deming publica Out of the Crisis (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).
ISO 9000
En 1987 aparece la serie de normas ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la International Standard Organization, en Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979.
Después de la ISO
En el año 1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno óptimo.
La reseña de estos hitos históricos en la evolución de la calidad, identifica a un grupo de personalidades que han realizado aportes al desarrollo de la Calidad. Algunos aspectos biográficos y sus contribuciones fundamentales son abordados en posteriores epígrafes.
La Calidad en su evolución histórica (Ver Cuadro 1.2) muestra un cambio en la gestión de la empresa hacia centrar interés en el cliente, en el personal y en el progreso continuo, basado en criterios de rentabilidad y su despliegue es a partir de una decisión de la dirección de la empresa, que deberá conseguir un compromiso de todas las personas; se aprende mediante la formación, y se construye y se gestiona a través de su planificación, implantación- desarrollo, seguimiento y mejora"
Cuadro 1.2. Evolución histórica del concepto calidad. Fuente: Domingo y Arranz (1997)
Áreas fundamentales en que se agrupan los aportes de las personalidades en el ámbito de la calidad
Liderazgo. La administración debe estar comprometida a ejercer un liderazgo efectivo mediante la puesta en práctica de un programa de calidad que tenga como principio la constancia en la planeación para lograr la competitividad que coadyuve a un crecimiento rentable.
Planeación estratégica. Ejecución de un proceso de planeación estratégica basado en el enfoque total de sistemas para definir políticas de calidad apropiadas.
Posicionamiento de mercado. La organización debe comprometerse a determinar y satisfacer las necesidades de los clientes para fortalecer su posicionamiento en el mercado.
Sistema operacional. Se debe planear el proceso de producción (o de servicio) y el producto (o el servicio) en congruencia con las políticas de calidad, y diseñar una operación que asegure una interacción efectiva entre los departamentos, y que lleve a lograr los objetivos de mejora de la calidad con ayuda de métodos de supervisión apropiados y un sistema de información competente.
Sistema humano. La operación efectiva del negocio requiere de un ambiente de cultura de calidad reforzado con la puesta en práctica de procedimientos de capacitación, educación y reconocimiento a los logros en calidad.
Control de proveedores. En el sistema administrativo se deben incluir procedimientos para el control de los proveedores que aseguren la calidad de cada insumo en la operación del negocio.
Mejora de la calidad. Se debe constituir un comité de calidad que esté informado a cerca de indicadores de calidad, y asignarle la responsabilidad de administrar los equipos de mejora de la calidad para corregir problemas de calidad y auditar el sistema de calidad.
Control del proceso. Se deben aplicar procedimientos para controlar el proceso de producción y prevenir defectos.
Principales herramientas cuantitativas y cualitativas de la gestión de la calidad
Para lograr materializar la vía seleccionada para luchar por la excelencia empresarial y con ello el llegar a ser competitivos a través de la gestión de la calidad, se necesita de además de trazar una estrategia acorde al tipo de empresa y al país donde se encuentre ubicada la empresa, utilizar herramientas que contribuyan a alcanzar ese objetivo.
Las herramientas para la gestión de calidad fueron referidas de forma sistémica por el Dr. Kaoru Ishikawa, el que las agrupo de la siguiente manera.
Las siete herramientas básicas
1. Diagrama causa-efecto.
2. Diagrama de Pareto.
3. Diagrama de flujo (flujorama).
4. Diagrama de dispersión.
5. Hoja de chequeo de datos.
6. Histograma.
7. Gráfico de control.
Las nuevas herramientas
1. Diagrama de afinidad.
2. Diagrama de relaciones.
3. Diagrama de árbol o sistemático.
4. Matriz de datos.
5. Diagrama del proceso de decisiones.
6. Diagrama de flecha.
Otra manera en que algunos autores en la actualidad agrupan las herramientas para la gestión de la calidad, se ejemplifica en la propuesta de Valls Figueroa (2006).
Herramientas básicas
Diagrama de flujo.
Diagrama de tarjado.
Diagrama causa-efecto.
Diagrama de Pareto.
Hoja de chequeo.
Gráfico de control.
Histograma.
Diagrama de dispersión.
Estratificación.
Herramientas de gestión
Diagrama de afinidad.
Diagrama de relaciones.
Diagrama de matriz.
Diagrama de árbol.
Diagrama de proceso de decisiones.
Diagrama de flechas.
Herramienta de creatividad
Tormenta de ideas.
De forma sucinta se describen a continuación las principales características de las herramientas referidas:
Diagrama causa-efecto
Es una de las herramientas más utilizadas para el análisis de causas, también es conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. Esta herramienta es un fiel exponente del enfoque de proceso que caracteriza a la Gestión de la Calidad Total, al estudiar la relación causa efecto y reducir la magnitud de estos efectos (objetivos) se prioriza la previsión, trabajando sobre las causas y subcausas que lo provocan.
Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada característica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en él. Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:
1. La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan organizados los factores causales.
2. La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.
Los pasos para la construcción de este diagrama son:
1. Identificación del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo.
2. Realizar la gran expansión de eventos causales, que están directamente relacionados al efecto. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales. La unión de varios eventos causales constituyen procesos directamente relacionados con el efecto. La técnica utilizada para realizar objetivamente esta expansión es el método de Kendall o método de los expertos; el cual permite realizar la selección en forma de parámetros y comprobar la concordancia con un sencillo análisis estadístico.
3. Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento causal. Para realizar la misma se recomienda el método de tormentas de ideas o brainstorming. El número de subcausas dependerá de la naturaleza de cada evento causal.
4. Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña expansión, se pueden descomponer las mismas en subcausas. La técnica que se utiliza para realizar este análisis es el diagrama de afinidad.
Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas.
Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
Pasos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.
2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.
Este gráfico se apoya en el llamado "Principio de Pareto", que sostiene que en todo grupo de factores que contribuyen a un mismo efecto, solamente unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto. En otras palabras, se puede decir que aproximadamente el 20% de los factores son causantes del 80% del efecto, lo que da a este diagrama el nombre de 20 X 80.
Este principio empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una pequeña parte del territorio), etc., también se aplica al análisis de los procesos entendiendo que existen unos pocos elementos o factores que originan la mayor parte de las ineficacias o ineficiencias de los procesos.
.Algunas veces se suele dar el caso de que no quede clara la frontera entre las pocas categorías importantes y las demás. En estos casos aparece lo que algunos autores denominan como "la zona dudosa", que empieza en la zona en torno al 50% y termina sobre el 80%. Cuando suceda esto, se recomienda no tomar en consideración las categorías de la zona dudosa y concentrarse en el 50-60% que más contribuye al efecto o problema que se está analizando.
También puede suceder, al representar un diagrama de Pareto, que no aparezcan categorías significativas, sino que todas contribuyen de manera similar al efecto (Pareto plano). Esto suele ser un síntoma de elección inadecuada de los factores de estratificación, ya que el efecto estudiado es el mismo en cualquier factor.
Cuando se utiliza el diagrama de Pareto para, el análisis de fallos en los procesos es conveniente analizarlos bajo diferentes puntos de vista, de manera que los distintos diagramas que resultan pueden orientar sobre prioridades para la solución. Así por ejemplo, si se estudia un problema de rechace por defectos, se puede realizar un diagrama en función del tipo y número de defectos, pero también se pueden preparar otros, sin variar los tipos de defecto, en función del coste de los defectos o de la importancia de los mismos frente al cliente. Los resultados que se obtengan pueden variar completamente el orden de las categorías del primer diagrama.
Se recomienda por lo tanto utilizar siempre el efecto económico y no la frecuencia de aparición de los diferentes factores debido a que las pérdidas que ocasionan los diferentes defectos, no se distribuyen proporcionalmente entre los mismos.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta cuando se aplique esta técnica, con el objetivo de determinar la prioridad de los problemas o defectos de Calidad a resolver, es que no se debe priorizar con criterios a largo y a mediano plazo; sino a corto plazo, ya que al resolver el 20% de los defectos representaría solamente solucionar un 1/5 de los problemas de Calidad del producto y entregar al cliente un producto con 4/5 de defectos o problemas.
Si se actúa así se tiene un enfoque con fuerte énfasis económico, ya que se lograría una inmediata disminución de los costes por fallos; pero a mediano plazo las ventas disminuirían ya que los clientes no comprarían un producto con 4/5 de defectos.
Diagrama de flujo (flujograma)
Esta herramienta se utiliza para describir y/o mejorar la efectividad de los procesos. Su empleo permite modificar alguno de los siguientes aspectos: materia prima, diseño del producto, diseño de puestos, procedimiento de trabajo, información, equipos y/o herramientas.
Pasos para su elaboración:
1. Definir el objeto de estudio (eficiencia, duración, capacidad, efectividad, etc.)
2. Grado de detalle: proceso, actividad, tarea.
3. Descripción del proceso por medio de los símbolos y mediciones de eficiencia.
4. Análisis y desarrollo del proceso mejorado.
5. Aprobación e implantación.
En las organizaciones existen diferentes tipos de procesos, una de las clasificaciones más utilizada es la siguiente:
1. Procesos estratégicos: aquellos procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos, marcando la estrategia de la organización.
2. Procesos claves: los que representan la razón de ser de la organización, el objeto principal de actividad.
3. Procesos de soporte: que tienen como misión apoyar a uno o más procesos claves.
Para el análisis de procesos se desarrollaran las fases enlistadas:
1. Fase preparatoria.
2. Reunión introductoria.
3. Sesión primera.
4. Primera vista al área a analizar.
5. Reunión de grupo.
6. Trabajo de los grupos en taller.
7. Reunión fin de jornada.
8. Repetir fase 6 y 7.
9. Informe final.
Diagrama de dispersión
Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interrelación entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de relación entre dichas variables. La correlación entre dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).
El Diagrama de dispersión es una forma gráfica de representar, en dos ejes cartesianos, la relación existente entre dos variables, en términos de la dependencia (o influencia) de una con respecto a la otra. No se trata de encontrar una relación matemática precisa, sino de verificar que existe una relación y cómo es ésta, de forma aproximada.
Para la mejora de procesos se suele usar, principalmente, para ver la relación entre un efecto y una de las supuestas causas que lo producen o para ver la relación entre dos causas que provocan un mismo efecto.
Para construir un diagrama de dispersión se recomienda seguir el siguiente esquema:
Escoger las dos variables que se van a relacionar, ya sean dos causas o una causa y su efecto.
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