Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).
DECISIONES PROGRAMADAS.
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL.
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos.
1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. Dirección
2. Marketing
3. Producción
4. Finanzas
5. Recursos Humanos
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes:
Identificar y analizar el problema.
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
Generar las alternativas de solución.
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas.
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.
Elección de la mejor alternativa.
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Analisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:
· Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
· Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
· Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta.
Implementación de la decisión.
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados.
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
Técnicas de apoyo para la Toma de Decisiones.
En el proceso de toma de decisiones una o más personas deben escoger entre dos o más alternativas. La teoría de decisiones se define como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión dentro del conjunto de posibilidades.
Información para la toma de decisiones.
http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones 9-oct-08.
Un diagnóstico es el análisis sistemático de una situación particular y un instrumento cognoscitivo para identificar y descubrir problemas relevantes; en planeación, la necesidad de contar con un buen diagnóstico es imperativa. La ventaja de pensar estratégicamente es -en relación al diagnóstico- que siempre se deberán tomar en cuenta las visiones de la realidad de otros grupos (que pueden ser discrepantes entre ellas), incluirlas como parte del mismo y obtener de más preguntas y alternativas de solución.
Todas las decisiones del gobierno deben estar sujetas a una evaluación sistemática que permita verificar el avance de las acciones y la pertinencia pública de las estrategias. Para evaluar correctamente, se deben distinguir los diversos indicadores y su alcance:
· Indicadores de control: expresan metas cuantitativas en el corto plazo; son incluidos generalmente en los Programas Operativos Anuales (POA's).
· Indicadores de eficiencia: son aquellos que se definen para cada unidad o subproducto de la acción; expresan la "productividad" de cada acción y permiten corregir el rumbo de los componentes o proyectos del subprograma.
· Indicadores de eficacia: estos indicadores permiten observar el grado en que los objetivos de cada acción y de cada subprograma han sido cumplidos; muestran el grado de satisfacción institucional y social.
Esquema para la toma de decisiones.
La información cuantitativa y cualitativa permite la reflexión estratégica y es determinante para construir una decisión correcta, altamente factible y legítima. Sin embargo, en toda decisión también existe incertidumbre, sobre todo aportada por aquellos factores que no pueden ser controlados por quienes toman la decisión.
El proceso de toma de decisiones en materia ambiental no es la excepción, pues existen diversos diagnósticos sobre la situación y diversos supuestos para la proyección de tendencias, de modo tal que, el umbral de incertidumbre puede llegar a ser muy amplio.
Existen diversos métodos y técnicas para minimizar la incertidumbre y el riesgo en la toma de decisiones. Cualquier esquema de toma de decisiones es un planteamiento prospectivo o preventivo y en cualquier caso está referido al futuro y a su posible desarrollo.
Análisis prospectivo para la toma de decisiones.
En general, las decisiones gubernamentales se basan en el diseño de escenarios y toman en cuenta:
· Las tendencias objetivas de los fenómenos observadas por medio de diversos instrumentos y técnicas de investigación. Las tendencias pueden modelarse probabilísticamente.
· Los objetivos planteados por las políticas públicas y por la propia acción de grupos sociales y del Estado.
· Las restricciones sociales, políticas, económicas, de organización social y culturales que impiden/facilitan la acción pública; pueden ser:
o Económicas
o Normativo-legales
o Por falta de consenso
o Autoimpuestas por el tomador de decisiones
o Por información
· El grado de incertidumbre sobre el que se desarrollan las acciones.
· Los riesgos que suponen las acciones o no acciones.
Los métodos para la toma de decisiones pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los métodos cuantitativos se basan en datos históricos que, generalmente, se encuentran en forma numérica y cuyas fuentes son de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios o profesionistas y organismos internacionales.
En este rubro destacan los métodos multicriterio (multiatributo y multiobjetivo), ya que permiten construir reglas de decisión claras y manejar en la dimensión espacial diversas variables, tanto cualitativas como cuantitativas. Esta característica hace de los métodos multicriterio una buena herramienta en la construcción de un programa de ordenamiento ecológico como el patrón de ocupación del territorio que maximiza la aptitud total del territorio y minimiza el conflicto entre los distintos sectores implicados.
Entre las técnicas que pueden emplearse se encuentran:
· Combinación lineal ponderada binaria,
· La combinación lineal ponderada con función de utilidad y
· La distancia al punto ideal.
Combinación lineal ponderada (Ponderación aditiva simple).
Procedimiento multiatributo que calcula la calificación total de cada alternativa de decisión, a partir de multiplicar el valor del atributo estandarizado por el peso de importancia correspondiente y sumar los productos de todos los atributos.
1. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA BINARIA (CLPB). Este método es el enfoque multiatributo más ampliamente utilizado para la selección de sitios y problemas de recursos naturales. Emplea variables de decisión binarias, es decir, variables que toman valor de 1 cuando la condición es favorable para la decisión o 0 cuando no lo es.
Cuando se habla de un problema de decisión con variables espaciales, este método puede ser fácilmente empleado en un Sistema de Información Geográfica. En el caso de un programa de ordenamiento ecológico, las variables a considerar son los atributos ambientales convertidos a mapas binarios.
Pasos a seguir para aplicar la CLPB en un SIG para obtener los mapas de aptitud sectorial
1. Para cada uno de los sectores involucrados en el área de estudio:
o Identificar los atributos ambientales que les permiten llevar a cabo sus actividades en la región, a través de un taller de consulta con cada sector.
o Ponderar, en un taller de consulta, los atributos ambientales de acuerdo con la importancia que tiene cada uno para que el sector pueda llevar a cabo sus actividades en la región.
o Generar los mapas binarios de cada atributo ambiental mediante operaciones de reclasificación en el SIG, asignando valor de 1 cuando la condición es favorable o 0 cuando no lo es.
o Multiplicar cada mapa binario por el peso que cada sector le asigno.
o Sumar todos los mapas que resultan.
2. Estandarizar todos los mapas de aptitud sectorial a una escala común.
Grobet, 2003.
Elementos a considerar para la selección y aplicación de la CLPB.
Supuestos teóricos del método
· Debe haber una estricta independencia entre los atributos, lo que significa que si existe correlación entre dos de ellos, uno debe ser eliminado del análisis.
· Esta regla de decisión implica un modo de decisión totalmente compensatorio por la forma aditiva de la ecuación; lo que significa que una unidad de menos de un atributo puede ser completamente compensada por una unidad de más de otro.
Ventajas
· Se requiere relativamente poco tiempo para obtener los insumos de información del método en los talleres de participación pública.
· No demanda un alto nivel de conocimientos técnicos para entenderlo, por lo que el método resulta efectivo y convincente en el caso de que los participantes carezcan de cierto grado de educación formal y no se disponga de mucho tiempo para exponerles la metodología.
· Es de fácil instrumentación en un SIG, pues basta que el programa empleado maneje operaciones básicas de álgebra de mapas y reclasificación.
Desventajas
· Generalmente no es posible demostrar la independencia de criterios de decisión que supone el método. La inclusión de criterios altamente correlacionados puede afectar el resultado de la CLPB y arrojar resultados engañosos.
· Como consecuencia del modo de decisión totalmente compensatorio, la adición de varios atributos de bajo peso relativo compensa la ausencia de atributos de alta importancia para el sector, lo que implica que la calidad de algunas alternativas puede ser sobreestimada en áreas donde no existen atributos de alto nivel.
Grobet, 2003.
2. COMBINACIÓN LINEAL PONDERADA CON FUNCIÓN DE UTILIDAD (CLPFU).
o Incluye el cálculo de funciones de utilidad para determinar el valor que toman las variables de decisión en una escala de intervalo, es decir, que va de 0 a 1 (p.e. 0, 0.25, 0.5, 0.75 y 1).
o Para asegurar mejores resultados en los mapas de aptitud se emplea con los participantes un método avanzado de ponderación, como el
Proceso Analítico Jerárquico (PAJ).
Pasos a seguir para aplicar la CLPFU en un SIG para obtener los mapas de aptitud sectorial.
Para cada uno de los sectores socioeconómicos involucrados en el área de estudio:
· Identificar los atributos ambientales que les permiten llevar a cabo sus actividades en la región, a través de un taller de consulta con cada sector.
· Ponderar, en un taller de consulta, los atributos ambientales de acuerdo con la importancia que tiene cada uno para que el sector pueda llevar a cabo sus actividades en la región.
· Generar las funciones de utilidad para cada uno de los atributos ambientales.
· Estandarizar los mapas de atributos ambientales a una escala de intervalo [de 0 a 1] en el SIG, mediante la aplicación de las funciones de utilidad correspondientes.
· Multiplicar cada uno de los mapas de atributos ambientales por su peso de importancia relativa correspondiente.
· Sumar todos los mapas que resultan de los productos del punto anterior.
Elementos a considerar para la selección y aplicación de la CLPFU.
Supuestos teóricos del método.
· Debe respetarse la independencia de criterios, lo que significa que si existe correlación entre dos atributos, uno de ellos debe ser eliminado del análisis.
· Esta regla de decisión implica un modo de decisión totalmente compensatorio por la forma aditiva de la ecuación, es decir, que una unidad de menos de un atributo puede ser completamente compensada por una unidad de más de otro atributo.
Ventajas.
· La aplicación de funciones de utilidad, en conjunto con un método avanzado para la identificación y ponderación de criterios de decisión como el PAJ, asegura resultados más detallados y convincentes que el método de la CLPB, expuesto arriba.
Desventajas.
· En comparación con el método anterior, se requiere más tiempo y un mayor nivel de conocimientos entre los participante para obtener los insumos de información del método en los talleres de consulta.
· Por su complejidad, el método requiere de una extensa explicación previa a los participantes para asegurar su comprensión y convencerlos de que su uso asegurará la obtención de mejores resultados.
· Generalmente no es posible garantizar la independencia de criterios de decisión que supone el método. La inclusión de criterios altamente correlacionados puede afectar el resultado de la CLPFU y arrojar resultados engañosos.
· Como consecuencia del modo de decisión totalmente compensatorio, la adición de varios atributos de bajo peso relativo compensa la ausencia de atributos de alta importancia para el sector, lo que implica que la calidad de algunas alternativas puede ser sobreestimada en áreas donde no existen atributos de alto nivel.
Grobet, 2003.
2.1 PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (PAJ). Es un método avanzado para identificar y ponderar los criterios de decisión en taller de consulta. Mediante el PAJ se obtienen prioridades ponderadas para los criterios de decisión (atributos ambientales), además, permite estructurar un problema de decisión y derivarlo en un conjunto de alternativas. Este método implica la identificación de criterios de evaluación y su importancia ponderada. Su utilidad radica en que la asignación de pesos entre los criterios de decisión es matemáticamente rigurosa, lo que permite eliminar en lo posible la subjetividad del análisis que nos llevara a tomar una decisión.
Por otro lado, los métodos cualitativos reciben también el nombre de tecnológicos porque históricamente se usaron primero para pronosticar cambios tecnológicos. Son útiles para desarrollo de productos, inversiones de capital y planeación estratégica. La posición central en estos métodos no la tienen los datos pasados, sino la experiencia de las personas. Frecuentemente, se usa la experiencia y buen juicio de varios expertos. Hay dos tipos de métodos:
· Exploratorios o Prospectivos. Se parte de las experiencias pasadas y presentes para proyectar al futuro, sopesando las diferentes posibilidades.
· Normativos o Deductivos. En éstos se procede al revés, se parte de las metas u objetivos a lograr en el futuro y se analiza qué se necesita para lograrlos lo que da pauta para pensar cuando sucederán los eventos previstos para el futuro.
EL METODO DELPHI.
El método Delphi hace alusión al oráculo de Delfos en la antigua Grecia y surgió en los años cincuenta en Estados Unidos, fundamentalmente en los estudios de Norman C. Dalkey y Olaf Helmer en la Rand Corporation. Las premisas de las que partieron estos investigadores fueron:
a. el futuro se construye,
b. existe una limitación en la previsión tradicional,
c. existe una necesidad de juicio de los expertos,
d. el juicio subjetivo es imperfecto,
e. hay superioridad en el juicio grupal y
f. en los procesos grupales se dan fenómenos negativos.
Se trata de un método cuantitativo para la determinación de un estándar de referencia; se pretende obtener un consenso confiable entre diversos expertos para usarlo como base para pronosticar.
Método Delphi para la toma de decisiones.
"Consiste en obtener información relevante por el método más directo: la consulta al que sabe, empleando cuestionarios diseñados progresivamente, excluyéndose así la confrontación de los participantes." (Miklos, 1991:117)
Se desarrolla a través de la consulta, a partir de cuestionarios, para buscar un consenso en un grupo de expertos del ámbito; se presupone una forma óptima y contrastada de evaluación. Consta de cuatro etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de los que se sintetizan las respuestas para elaborar la siguiente consulta, hasta llegar a un resultado de consenso. Tras un primer test de aproximación, en la segunda consulta los expertos deben volver a responder viendo los resultados de la primera y justificar sus divergencias con el grupo. En la tercera consulta, se pide a cada experto comentar los argumentos que disienten de la mayoría y en el cuarto turno se reclama la opinión sobre el consenso final. La opinión definitiva puede ser mejorada por el tratamiento estadístico de la suma de las opiniones formuladas.
La consulta de expertos o conocedores del tema en un sentido más amplio, se basa en un proceso:
Iterativo. Se responden hasta cinco cuestionarios cuyas preguntas se depuran ronda tras ronda, en la medida en que se vaya adquiriendo coincidencia en predicciones hechas por cada experto o conocedor.
Anónimo. Los expertos no se conocen entre sí y no están reunidos para consultarse mutuamente. Las respuestas, por lo tanto, no son conocidas "directamente" por sus participantes, sino que son filtradas por los coordinadores y transmitidas a los demás.
Controlado y retroalimentado (feedback). Existe acumulación de información y aproximación a criterios y resultados comunes que son comunicados ronda tras ronda, de modo que los participantes "ajustan" sus predicciones y valoraciones. Los coordinadores del estudio filtran la información despojándola de "ruidos" e informaciones irrelevantes en un lenguaje común.
Cualitativo-cuantitativo. Aunque el método está concebido para establecer un consenso aproximativo e iterativo, dependiendo de la cantidad de expertos y conocedores consultados se puede estimar un grado cuantitativo de coincidencia a partir de la estimación de la mediana por cada una de las respuestas, y presentar las medidas de dispersión como el rango de confiabilidad.
El proceso Delphi. Esquema Global.
Ventajas y desventajas del Método Delphi.
http://elearning.semarnat.gob.mx/cte/MATERIALESAPOYO/manejo%20de%20recursos%20natural es%20y%20planeaci%C3%B3n%20ambiental/AVANZADO/5.html 9-oct-08.
Caso
Una empresa de servicios, cuya dirección se compone de un directorio a cuyo cargo está la dirección estratégica del negocio y un plantel de ocho gerencias, un gerente general y siete jefes de departamentos a cuyo cargo está la implementación de la estrategia. La consulta se hizo cuando habían pasado seis meses de una importante reestructuración, cuyo resultado fue la actual organización que serviría para optimizar y agilizar la planificación de actividades y ejecución de las mismas. Esto no sucedía. El clima de trabajo en el grupo gerencial era tenso, se desarrollaron relaciones hostiles, basadas en la desconfianza. La optimización y la agilidad buscada no se concretaron.
Se realizó una reunión individual con cada uno de los gerentes siguiendo un protocolo común, lo que nos permitió tener un registro de cuáles eran sus puntos de vista, los supuestos de los cuales partían. Unos veían seis cubos, otros siete. Todos veían un cuadrado y buscaban la solución dentro de él. Estaba jugando el factor humano. Elaboramos un programa de trabajo para el grupo gerencial cuyos temas fueron: que se pudieran aceptar los puntos de vista diferentes y a su vez legítimos y "correctos", que se practicara intensivamente salirse de los supuestos y encontrar soluciones "fuera del cuadrado". Hicimos un trabajo sobre los valores de las personas cuyo resultado fue la instalación del respeto por los otros como base de las relaciones interpersonales. Así empezó a funcionar la buena y necesaria reestructuración que habían realizado.
Síntesis
Un proceso de cambio que no tome en cuenta las diferencias en los puntos de vista, en las percepciones, la cultura, las creencias, los valores tiene muchas posibilidades de fracasar y generar conflictos con consecuencias muy serias para la empresa y su gente. Todas las estrategias para lograr la excelencia competitiva necesitan para su implementación personas preparadas tecnológica y humanamente, trabajando en equipo. Los equipos son los elementos principales para alcanzar objetivos, los que funcionan adecuadamente tienen en cuenta el factor humano: se respetan las percepciones, las diferentes maneras de pensar, la cultura, los puntos de vista, las creencias y los valores.
EL FACTOR HUMANO EN LAS EMPRESAS
GUÍA PARA TENER EN CUENTA, DE LOS OTROS Y DE UNO MISMO: RESPETO POR LAS PERCEPCIONES
RESPETO POR LAS MANERAS DE PENSAR RESPETO POR LA CULTURA
RESPETO POR LOS PUNTOS DE VISTA
RESPETO POR LAS CREENCIAS
RESPETO POR LOS VALORES (Kellner-Rogers, 1998)
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Autor:
Virginia del Rocío Navarro Boullosa
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