Planificación financiera estratégica

Este trabajo pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento de planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración en los diferentes áreas que tanga al empresa, la participación como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura claramente definidos para este proceso.El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo ( de 1 año) y se consolida o tiene como finalidad la proyección de los estados financieros provisionales como son: el balance, el estado de resolución y el estado de flujo de efectivo.

Nadie planea fracasar….fracasan los planes

De acuerdo a las estadísticas mundiales, más del 80% de los seres humanos  fracasa en alcanzar sus metas económico-financieras ( * ).

Este problema no es privativo de la Argentina, sino que es una dolorosa realidad en el mundo.

Una gran mayoría fracasa en sus programas de acumulación, enfrentando una etapa pasiva sin otra perspectiva que ser hijo de los hijos en lugar de ser abuelo de sus nietos.

Los menos, al morir en forma prematura, dejan a sus espaldas una familia obligada a fijar nuevos rumbos.  

Las alternativas existentes

Solo existen dos posibilidades ciertas: Correr el riesgo (apostar a no morir en forma prematura, no enfermarse gravemente, y acumular el dinero suficiente como para un retiro digno); o transferir el riesgo. Una correcta transferencia de riesgo debe cubrir tres áreas específicas.

Protección familiar: Debe incluir un seguro de vida que provea a la familia un monto de dinero suficiente como para sostenerse hasta el natural reacomodamiento económico.

Acumulación: Seleccionar un instrumento de liquidez permanente que permita acumular dinero a la mejor tasa de retorno posible.

Retiro o Pensión: Acceder a un Fondo de Pensión

que represente una opción adicional a la AFJP o sistema de reparto obligatorio, única forma de obtener dignidad en la etapa pasiva.

Elementos de la planeación financiera estratégica

Aproximación a la planeación financiera

El camello parece un animal diseñado por un comité. Si la empresa adoptara todas sus decisiones financieras por partes, terminaría como un camello financiero. Por tanto, los directivos financieros inteligentes meditan el efecto global de las decisiones de financiación y de inversión. Este proceso se denomina planificación financiera y el resultado final es un plan financiero. 

La planificación financiera es necesaria porque las decisiones de financiación y de inversión se influyen mutuamente y no deben adoptarse de forma independiente. En otras palabras, el conjunto puede ser mayor o menor que las suma de las partes. 

También es necesaria para ayudar a los directivos financieros a evitar sorpresas y a pensar de antemano cómo deberían reaccionar ante sorpresas inevitables. Los directivos financieros no están dispuestos a considerar las propuestas de inversión de capital como "cajas negras". Insisten en comprender qué es lo que hace funcionar a los proyectos y qué podría ir mal en ellos. 

Intentan averiguar el posible impacto de las decisiones de hoy en las oportunidades de mañana. El mismo enfoque se adopta, o debería adoptarse, cuando las decisiones de financiación e inversión se consideran en términos agregados. Sin planificación financiera, la misma empresa se convierte en una caja negra.  

Finalmente, la planificación financiera ayuda a establecer objetivos concretos que motiven a los directivos y proporcionen estándares para medir los resultados. No es fácil escribir sobre planeación financiera; es el tipo de tema que incita generalidades vacuas o a detalles tediosos. Un tratamiento formal completo está más allá del propósito de este desarrollo y probablemente más allá de la capacidad de este escritor. 

Lo que es y lo que no es la planificación financiera

Lo que no es la planificación financiera: La crisis de Burmah 

En diciembre de 1974 la compañía de petróleo Burmah anduvo cerca del desastre financiero. Solo se resumirán las causas inmediatas de la crisis de Burmah. Utilizando esta crisis como base para preguntarnos qué es y qué no es la planificación financiera. 

La Situación. A principios de los 60 Burmah era un Holding cuyo principal activo era un sustancial paquete de acciones de Bristish Petroleum (BP). Pero en 1966 se embarcó en un agresivo programa de diversificación. Hacia 1974 los principales activos de Burmah eran petróleo en el fondo del mar, en su mayor parte bajo el mar del norte, una flota de petroleros, mayoritariamente fletados por navieros sobre una base de "por viaje"; refinería; una cantera de pequeñas compañías situadas en negocios variados y las acciones de BP. 

La Expansión de Burmah había sido financiada en su mayor parte mediante deuda. La empresa encontró fácil endeudarse utilizando sus acciones de BP como garantía. A principios de 1974 pidió prestados 420 millones de dólares a un grupo de bancos encabezados por el Chanse Manhattan Bank. El uso inmediato de estos fondos fue la compra por parte de Burmah de los activos de Signal Corporation, un conglomerado americano. Al mismo tiempo, las operaciones de los petroleros de Burmah se intensificaron rápidamente. Muchos de los petroleros fueron financiados por arrendamientos financieros a largo plazo, que esencialmente eran equivalentes a deuda garantizada. 

Ahora bien, 1974 no fue un buen año para las bolsas del mundo. El embargo árabe de petróleo exacerbó la inflación y la recesión. En Londres el precio de las acciones experimentó su caída más pronunciada desde el gran crac de 1929. Hacia el comienzo de Octubre el precio de las acciones de BP había caído un 49 por ciento desde sus niveles de finales de 1973.  

Así, la enorme capacidad de endeudamiento derivada de las inversiones de Burmah en BP desapareció repentinamente. Como resultado de ello, Burmah ya no podía cumplir las condiciones del préstamo bancario, que requerían que la deuda de Burmah no excedería de una determinada proporción de su capital total. 

Sin embargo, los bancos estaban dispuestos a renegociar. A cambio de un tipo de interés más alto, accedieron a valorar las aciones de BP a precios más altos que su valor real en el mercado, cumpliéndose así el pato original. Al mismo tiempo, se introdujo una nueva cláusula que requería que las cargas por intereses se cubrieran una vez y medida mediante beneficios. 

La renegociación, por tanto, cambió el centro de atención desde el valor de las acciones de BP a la rentabilidad de Burmah. Puesto que un 30 por ciento de los beneficios operativos de Burmah era generado por la filial de los petroleros, el desarrollo de ese negocio era, obviamente, crucial. Pero Burmah se sentía segura puesto que las proyecciones hechas en Mayo DE 1974 indicaban que los beneficios totales de los petroleros en 1974 serían parecidos a los obtenidos en 1973. 

Las tarifa al contado de los petroleros habían subido considerablemente en 1973, reflejando la demanda de crudo del Oriente Medio. Sin embargo, la subida se invirtió de sentido rápidamente a causa del embargo árabe de petróleo a finales del año. Las tarifas al contado de los petroleros descendieron un 75 por ciento en 12 meses. 

El primer indicio público de las dificultades tuco lugar en diciembre de 1974, cuando Business Week reveló la renegociación del préstamo y afirmó que Burmah había caído en una "grave escasez de tesorería". Burmah fue rápida en negar la imputación. Su situación de liquidez, anunció, era "no peor que la de cualquier de otro" ciertamente. Somos conscientes de nuestras necesidades futuras de liquidez y tenemos medios disponibles para hacerles frente.

Esta afirmación no fue suficiente para detener la serie de rumores que ya empezaban a inundar la Bolsa de Londres. Finalmente, en una lluviosa Navidad el presidente de Burmah llamó al Banco de Inglaterra para revelar que las operaciones de los petroleros era probable que produjeran una gran pérdida y que el grupo preveía sólo un pequeño beneficio total para el año. En consecuencia, la empresa preveía el impago de su préstamo recientemente renegociado.  

Más Aún, el prolongado declive del valor de las inversiones de Burmah en BP había llevado también a Burmah al impago en una emisión anterior de obligaciones a largo plazo. 

El Banco de Inglaterra accedió a salvar a Burmah. Compró 78 millones de acciones de BP por el precio entonces vigentes 2.3 libras por acción, avaló 650 millones de dólares de la deuda de Burmah y proporcionó una línea de crédito de 75 millones de libras, garantizada por los activos americanos de Burmah. Burmah también empezó a negociar la venta de sus activos americanos para conseguir tesorería y así devolver sus deudas. No fue un final feliz, pero podía haber sido peor. 

Lecciones para la planificación financiera. ¿Podían haber sido evitadas las desventuras de Burmah mediante una mejor planificación financiera ?. 

Pueden haber sido sólo el reflejo de mala suerte. El embargo de petróleo fue un "acto de DIOS" que casi nadie preveía. ¿Pero comprendió Burmah el riesgo que estaba corriendo cuando garantizó el préstamo de 420 millones de dólares, primero con acciones de BP y después con los beneficios de su negocio de petróleos?.

La volatilidad del mercado de acciones debería haber sido evidente, como también debería haberlo sido la volatilidad de las tarifas al contado, y cualquiera con sentido histórico debería haberse dado cuenta de que los precios pueden caer tan rápido como suben. ¿Se preguntaron alguna vez los planificadores financieros de Burmah: "qué haremos si el precio de las acciones de BP cae" o "qué haremos si hay una súbita disminución de la demanda en el mercado de los petroleros?.

Estas son preguntas que deberían haberse hecho. Si no se las plantearon, era una planificación financiera muy mala. Si se las plantearon, pero decidieron ir delante de todos modos, entonces no podemos culpar a la planificación, aunque, a posteriori, podemos culpar a la decisión de los planificadores. 

Nuestra discusión sobre el papel de la planificación financiera en Burmah sugiere dos generalizaciones:  

• La planificación financiera no intenta reducir al mínimo los riesgos. Es un proceso de decidir qué riesgos asumir y qué riesgos son innecesarios o no merece la pana correr.

• La planificación financiera no sólo es previsión. La previsión se fija en la consecuencia futura más probable. Pero los problemas de Burmah patentizan que los planificadores financieros tienen que preocuparse acerca de los sucesos tanto probables como improbables. Nadie podía haber previsto el embargo de petróleo y sus consecuencias, mas los posibles efectos de las sorpresas imprevistas – pero extremadamente desagradables – deberían ser considerados en la planificación financiera.

¿Qué es la planificación financiera?

Hemos utilizado la historia de Burmah para ilustrar lo que no es la planificación financiera, pero ¿qué es?. 

La planificación financiera es un proceso de: 

1.- Analizar las mutuas influencias entre las alternativas de inversión y de financiación de las que dispone la empresa.

2.- Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar sorpresas y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro.

3.- Decidir que alternativas adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero final).

4.- Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan financiero. 

Claro está hay diferentes clases de planificación. La planificación financiera a corto plazo, a corto plazo el horizonte de planificación raras veces va más allá de los próximos doce meses. La empresa quiere asegurarse de que tiene la suficiente tesorería para pagar sus facturas y de que el endeudamiento y el préstamo a corto plazo se acuerdan en condiciones favorables para la empresa. 

La planificación financiera se centra en la inversión agregada por división o línea de negocio. Los planificadores financieros intentan mirar el cuadro en general y evitar llegar a hundirse en los detalles. Así, el proceso de planificación a largo plazo normalmente considera sólo las inversiones de capital globales de las divisiones o unidades de negocios. Se agrega un gran número de pequeños proyectos de inversión y, de hecho, se trata como un único proyecto. 

Por ejemplo, al comienzo del proceso de planificación el staff e la empresa pueden pedir a cada división que presente tres planes de negocio alternativos que cubran los cinco próximos años: 

1.- Un plan de crecimiento agresivo, con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados. 

2.- Un Plan de crecimiento normal, en el que la división crece en paralelo a sus mercados, pero no significativamente a expensas de sus competidores. 

3.- Un plan de reducción y especialización diseñado para minimizar los desembolsos de capital exigido; esto puede equivaler a la liquidación gradual de la división. 

Los planificadores pueden añadir una cuarta alternativa: 

4.- Desinversión: venta o liquidación de la división. 

Cada alternativa lleva asociada una corriente de flujos de tesorería previstos. Así pues, las alternativas pueden analizarse como cuatro proyectos de capital mutuamente excluyentes. 

Los planificadores financieros se abstienen normalmente de un análisis del presupuesto de capital sobre una base proyecto a proyecto. Los planificadores se dedican a la inversión de capital en gran escala. Claro está, algunos proyectos son o suficientemente grandes como para tener un impacto individual significativo. Cuando en 1978 Boeing invirtió 3 millones de dólares en dos nuevos aviones (el 757 y el 767) podemos apostar que estos dos proyectos de capital fueron analizados explícitamente en el contexto del plan financiero a largo plazo de Boeing. 

Planeamiento estratégico: Otro concepto

Se entiende por planificación al acto de prever y decidir las acciones que nos puedan llevar hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.

Contenido de un plan financiero completo

Un plan financiero completo para una gran empresa es un documento muy extenso. El plan de una empresa más pequeña tiene los mismo elementos, pero menos detalle y documentación. En los negocios más pequeños, más jóvenes, el plan financiero puede estar totalmente en la cabeza del directivo financiero. Los elementos básicos de los planes serán similares, sin embargo para empresas de cualquier tamaño. 

ESTADOS FINANCIEROS PREVISTOS: El plan presentará balances, cuentas de resultados y otros estados pro forma(es decir previstos), describiendo las fuentes y los empleos de tesorería. Puesto que estos estados expresan los objetivos financieros de la empresa, pueden no ser previsiones estrictamente imparciales. El objetivo de beneficios del plan puede estar de alguna forma entre una previsión honrada y los beneficios que la dirección espera conseguir. 

INVERSIONES DE CAPITAL Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO: El plan describirá la inversión de capital planificada, normalmente clasificada por categorías (inversión por reemplazamiento, por expansión, por nuevos productos, por inversiones obligadas como un equipo de control de la contaminación, etc.) y por división o línea de negocio. Habrá una descripción narrativa de por qué se necesitan estas cantidades de inversión y también de las estrategias de negocio a emplear para alcanzar los objetivos financieros. Las descripciones podrían cubrir áreas tales como esfuerzo en investigación y desarrollo, pasos a seguir para incrementar la productividad, diseño y comercialización de nuevos productos, estrategia de precios, etc. 

Estas descripciones por escrito recogen el resultado final de las discusiones y la negociación entre los directivos de explotación, el staff de la empresa y la alta dirección. Garantizan que todos los que están implicados en llevar a cabo el plan comprenden lo que ha de hacerse. 

FINANCIACION PLANEADA: La mayoría de los planes contiene un resumen de la financiación planeada junto con un respaldo narrativo cuando es necesario. Esta parte del plan debería incluir, lógicamente, una discusión de la política de dividendos, porque cuanto más pague la empresa más capital tendrá que encontrar en fuentes distintas a los beneficios retenidos. 

La complejidad e importancia de los planes financieros varía enormemente de empresa a empresa. Una empresa con oportunidades limitadas de inversión, amplio flujo de tesorería de la explotación y moderado ratio de distribución de dividendos acumula una considerable "flexibilidad financiera" en forma de activos líquidos y capacidad de endeudamiento sin utilizar. La vida es relativamente fácil para directivos de tales empresas y sus planes financieros son rutinarios. Si esa vida fácil es de provecho para sus accionistas, es otra cuestión. 

Otras empresas deben conseguir capital en grandes cantidades mediante la venta e títulos. Naturalmente, ponen mucha atención en planificar qué títulos han de vender y cuándo. Tales empresas también pueden encontrar sus planes financieros complicados por convenios sobre su deuda en circulación. Por ejemplo, obligaciones de las empresas eléctricas normalmente prohiben que la empresa emita más obligaciones, si el ratio de cobertura de intereses cae por debajo de un cierto nivel. Normalmente, el nivel mínimo es dos veces los beneficios. 

Las empresas de servicios públicos tienen enormes apetencias de capital y relativamente generosos ratios de distribución de dividendos. En épocas normales pueden emitir una nueva serie de obligaciones cada año, casi como un reloj. Pero cuando los beneficios disminuyen, como ocurrió a mediados de los 70, han de desarrollar planes alternativos de financiación. Una respuesta común fue una dependencia mucho mayor de los préstamos bancarios a corto plazo, acompañados de una mayor frecuencia de emisión de acciones de la que gustaba a las empresas. Pero cualquiera que fuera la respuesta, durante ese período los directivos financieros de esas empresas trabajaron hasta medianoche. 

DOS REQUISITOS PARA UNA PLANIFICACION EFECTIVA: Los requisitos para una planificación efectiva de los propósitos de la planificación y del resultado final deseado. Dos puntos merecen destacarse. 

PREVISION: Lo primero es la capacidad para prever de forma precisa y congruente. Una precisión perfecta, o por lo menos buena, puede no ser fácil de obtener, si lo fuera, la necesidad de planificación sería mucho menor. De todas formas, la empresa debe hacerlo lo mejor que pueda. 

Una planificación efectiva requiere procedimientos administrativos para garantizar que la información y los conocimientos fundamentales no se pasen por alto, incluso si se topa con el inconveniente de que están dispersos por toda a empresa. Además, muchos planificadores buscan ayuda fuera de la empresa. Existe un próspero sector de empresas, como Data Resources, Inc. (DRI) y Chase Econometrics, que se especializan en preparar previsiones macroeconómicas y sectoriales para uso de las empresas. 

La incongruencia de las previsiones es un posible problema, porque los planificadores trabajan con información que proviene de muchas fuentes. Las ventas previstas pueden ser la suma de previsiones separadas hechas por directivos de diversa unidades de negocio. Al dejarles hacer lo que quieran, estos directivos pueden efectuar diferentes hipótesis sobre la inflación, el crecimiento de la economía nacional, la disponibilidad de materias primas, etc. Conseguir congruencia es particularmente difícil en las empresas integradas verticalmente, donde la materia prima de una unidad de negocio es el producto de otra. 

Por ejemplo, la división de refino de una compañía petrolera podría planear producir más gasolina de la que la división de mercadotecnia planea vender. Los planificadores de la compañía petrolera es de esperar que descubran esta incongruencia y ajusten los planes de las dos divisiones. 

A menudo, las empresas se encuentran con que realizar una previsión agregada y coherente de las ventas, así como del flujo de tesorería, beneficio, etc., es complicado y lleva mucho tiempo. Sin embargo muchos de los cálculos pueden automatizarse utilizando un modelo empresarial. 

DECISIÓN SOBRE EL PLAN FINANCIERO OPTIMO: Al final, el directivo financiero tiene que ser capaz de juzgar qué plan es el mejor. Nos gustaría presentar un modelo o teoría que explicase al directivo cómo adoptar esta decisión de un modo exacto, pero no podemos. No existe un modelo o procedimiento que incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera. 

De hecho, nunca existirá ninguno. Esta afirmación tan osada se basa en la tercera ley de Brealey y Myres: 

• Axioma. La oferta de problemas no resueltos es infinita.

• Axioma. El número de problemas no resueltos que, en cualquier momento, los seres humanos pueden tener en sus mentes está limitada a 10.

• La ley. Por tanto, en cualquier campo siempre habrá diez problemas a los que se puede dedicar la atención, pero que no tiene solución formal.

Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y areglárselas lo mejor que puedan, basándose en su criterio. Piense en la política de dividendos, por ejemplo.  

LA PLANIFICACION FINANCIERA COMO GESTION DE UNA CARTERA DE OPCIONES: Otro problema a menudo crucial en la planificación financiera es que las actuales decisiones de inversión de capital dependen de las futuras oportunidades de inversión. A menudo, encontramos empresas que invierten para entrar en un mercado por razones "estratégicas", esto es, no porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto positivo, sino porque introduce a la empresa en el mercado y crea opciones para subsiguientes inversiones posiblemente provechosas. 

En otras palabras, tenemos una decisión en dos etapas. En la segunda etapa – el proyecto anterior – el directivo financiero hace frente a un problema normal de presupuesto de capital. Pero en la primera etapa los proyectos pueden merecer la pena, principalmente por las opciones que traen consigo. En principio, el directivo financiero podría valorar la primera etapa del proyecto por su valor estratégico, utilizando la teoría de valoración de opciones. 

A veces hay tres etapas o más. Piense en el proceso seguido por una innovación tecnológica desde que nace, mediante la investigación básica, hasta el desarrollo del producto, la producción piloto y prueba de mercado y, finalmente, la producción comercial en amplia escala. La decisión de producir a escala comercial es un problema normal de presupuesto de capital. La decisión de realizar una producción piloto y una prueba comercial es como comprar una opción para producir a escala comercial. Comprometer fondos en el desarrollo del producto es como comprar una opción para una producción piloto y una prueba comercial. La inversión en investigación en la primera etapa es como adquirir una opción para comprar una opción para adquirir una opción.  

Nos atrevemos a predecir que la tesorería de valoración de opciones permitirá posiblemente un análisis formal de decisiones secuenciales de inversión como las que acabamos de discutir, y que, con el tiempo, la planificación financiera no será considerada como la búsqueda de un único plan de inversión, sino más bien como la gestión de la cartera de opciones que la empresa tiene. Esta cartera no consiste en opciones bursátiles de compra y de venta, sino en opciones reales (opciones para comprar activos reales en términos posiblemente favorables) u opciones para comprar opciones reales. 

MODELOS DE PLANIFICACION FINANCIERA: La mayoría de los modelos financieros empresariales son modelos de simulación diseñados para proyectar las consecuencias financieras de estrategias financieras alternativas sobre la base de determinados supuestos acerca del futuro. Los modelos varían desde los de aplicación general, modelos que sin exagerar, contienen cientos de ecuaciones y de variables interrelacionadas. Naturalmente, los modelos más complejos se usan en las empresas más grandes. 

La mayoría de las grandes empresas tienen un modelo financiero, o tienen acceso a alguno. A veces, pueden utilizar más de uno, quizás un modelo detallado que integre el presupuesto de capital y la planificación operativa, un modelo más simple enfocado hacia los impactos globales del a estrategia financiera y un modelos especial para evaluación de fusiones. La razón de la popularidad de tales modelos se debe a que son sencillos y prácticos. Sirven de apoyo al proceso de planificación financiera, haciendo más fácil y más barato construir estados financieros provisionales. Los modelos automatizan una parte importante de la planificación, que solía ser aburrida, llevaba mucho tiempo y costaba un intenso trabajo. 

Los estilos y modelos de la planeación financiera estratégica

EL MODELO FINANCIERO DE FRUTAS PARA EJECUTIVOS 

En el cuadro siguiente se muestran los estados financieros de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (a finales de 1983). A juzgar por estos números, la compañía es normal en casi todos los aspectos. Sus beneficios, antes de intereses e impuestos, fueron un 10 por ciento de os ingresos por ventas. Los beneficios netos fueron $90.000.00 después de pago de impuestos, y del 9 por ciento de interés sobre una deuda pendiente de $400,000.00. La compañía pagó un 60% de sus beneficios como dividendos. 

Su flujo de recursos generados por la explotación no era suficiente para pagar el dividendo y proporcionar además los fondos necesarios para la inversión y para ampliar el fondo de maniobra. Así pues, fueron emitidos $64,000.00 en acciones ordinarias. La empresa terminó el año con una deuda igual al 40% de los capitales permanentes ($400,000.00 sobre un millón de dólares). 

Ahora suponga que le piden que prepare los estados pro forma de la Compañía de Frutas para Ejecutivos correspondiente a 1984. Le dicen que suponga que el negocio es normal, excepto en que: 1)las ventas y los costes operativos se esperan que suban un 30% respecto a 1983 y 2) no se van a emitir de nuevo acciones ordinarias. Usted interpreta que negocios normales significa: 3)los tipos de interés permanecerá en el 9%, 4)la empresa continuará con su tradicional 60% de ratio de distribución, y 5) el fondo de maniobra y el activo fijo se incrementarán en un 30% para sostener el mayor volumen de ventas. 

Esos supuestos conducen a los estados provisionales que se muestran en el segundo cuadro. Obsérvese que el beneficio neto previsto se incrementa un 23 por ciento llegando a $111,000.00 lo que es alentador. Pero una ojeada al estado de "fuentes y empleo de fondos" muestra que deben conseguirse $404,000.00 para fondo de maniobra adicional y para reemplzamiento y ampliación del capital fijo. 

Cuadro 1 Estados financieros en 1983 de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (tosas a cifras en miles de dólares).

CUENTA DE RESULTADOS 

Ventas (V)      2,160

Coste de las mercancías vendidas (CMV)   1,944

Beneficio antes de intereses e impuestos    216

Intereses (INT).       36

Beneficio antes de impuestos     180

Impuesto al 50% (IM)     90

Beneficio neto (BN)      90

FUENTES Y EMPLEO DE FONDOS

Fuentes

Beneficio neto (BN)     90

Amortización (AMT)     80

Recursos generados por la explotación   170

Endeudamiento     0

Emisión de acciones (EA)    64

Total fuentes    234 

Empleos

(Incremento en el fondo de maniobra   40

Inversión (INV)    140

Dividendos (DIV)     54

Total empleos    234 

BALANCES DE SITUACION

1983  1982  Cambio

Activos

Fondo de maniobra (FM)  200  160   + 40

Activo Fijo (AF)   800  740   + 60 

Activo total  1000  900  + 100 

Pasivos

Deuda (D)    400  400   0

Capital propio contable (CAP) 600  500  + 100 

Pasivo total  1000  900  + 100 

El generoso ratio de distribución de Frutas para Ejecutivos y su decisión en contra de otra emisión de acciones significan que se debe conseguir $255,600.00 mediante endeudamiento adicional. El resultado es un aumento en el ratio de endeudamiento contable de un 50% y una reducción a 4,8 de ratio de cobertura de intereses antes de impuestos (el beneficio antes de intereses e impuestos dividido por intereses es 231/59 = 4,8) 

Cuadro 2 Estados financieros en 1984 de la Compañía de Frutas para Ejecutivos (todas las cifras en miles de dólares). 

CUENTA DE RESULTADOS 

Ventas (V)      2,808  

Coste de las mercancías vendidas (CMV)   2,527   + 30%

Beneficio antes de intereses e impuestos    281

Intereses (INT).       59

Beneficio antes de impuestos     222

Impuesto al 50% (IM)     111  + 23%

Beneficio neto (BN)      111

FUENTES Y EMPLEO DE FONDOS

Fuentes

Beneficio neto (BN)     111

Amortización (AMT)     104

Recursos generados por la explotación   215

Endeudamiento    255,6

Emisión de acciones (EA)    0

Total fuentes    470,6 

Empleos

(Incremento en el fondo de maniobra   60

Inversión (INV)    344  + 30%

Dividendos (DIV)     66,6

Total empleos    470,6 

BALANCES DE SITUACION

1983  1982  Cambio

Activos

Fondo de maniobra (FM)  260  200  + 60

Activo Fijo (AF)  1,040  800  +240 

Activo total  1,300  1,000  +300 

Pasivos

Deuda (D)   655,6  400  +255,6

Capital propio contable (CAP) 644,4  600  + 44,4 

Pasivo total  1,300  1000  +300,0 

Le hemos ahorrado la molestia de calcular realmente las cifras necesarias para construir el Cuadro 2. Los cálculos no llevan más de unos pocos minutos para este ejemplo sencillo, siempre que se planteen correctamente y no se cometan errores aritméticos. Si este tiempo necesario parece trivial, recuerde que en la realidad probablemente le pedirán a usted cuatro similares conjuntos de estados que cubran cada año desde 1985 a 1988.  

Probablemente le pedirán proyecciones alternativas sobre la base de diferentes supuestos (por ejemplo, un 25 en vez de un 30 por ciento de tasa de crecimiento de las ventas) o diferentes estrategias financieras (por ejemplo, congelar los dividendos a su nivel de 1983, $54,000.00). Esto supondría mucho trabajo. Construir un modelo y dejar que el ordenador trabaje por usted tiene un atractivo evidente. 

Así como las compañías difieren tanto en tamaño como en los productos que elaboran, los planes financieros no son los mismos para todas las compañías. Sin embargo, existe algunos elementos comunes.

1.El pronóstico de ventas. Todos los planes financieros requieren de un pronóstico de ventas. Que éste sea exacto no es posible, puesto que las ventas dependen del estado futuro incierto de la economía. Las empresas pueden obtener ayuda de los negocios especializados en la macroeconomía y en las proyecciones industriales.

2.Estados financieros proforma. Los planes financieros tendrán un balance general proforma, un estado de resultados proforma, y un estado (le origen y aplicación de recursos proforma. Estos aspectos, en conjunto, reciben el nombre de estados financieros pro forma.

3. Requerimientos de activos. El plan describirá los gastos (le capital proyectados.

Además, expondrá los usos propuestos para el capital de 4.Requerimientos financieros. Debe incluir una sección de financiamiento. En esta parte se debe exponer la concertación de deuda. Algunas veces las empresa esperan obtener capital mediante la venta de nuevas acciones. En este caso, el plan deberá considerar que tiempo de títulos se deberá vender y qué métodos de emisión serán los más apropiados.

5.Conexión. Imagine que un funcionario de planeaci5n financie" supone que las ventas, los costos y la utilidad neta aumentarán en una fecha cii particular, g1. Imagine, además, que desea que los activos y los pasivos crezcan a una tasa diferente, g2. Estas dos tasas de crecimiento distintas pueden ser incompatibles a menos de que también se ajuste una tercera variable. Por ejemplo. se puede alcanzar la compatibilidad si las acciones en circulación crecen a un." e diferente, g3. En este ejemplo, tratamos el crecimiento dc las acciones en circulación como la variable de conexión. Es decir, la tasa de crecimiento de las acciones en circulación se elige de tal modo que la tasa de crecimiento de las partidas del estado de resultados sean consistentes con la tasa de crecimiento de las partidas del balance general. Es sorprendente que, incluso si las partidas del estado de resultados creciera a la misma tasa que las partidas del balance general, la insistencia se podría lograr tan sólo si las acciones en circulación crecieran a una tasa diferente.

Desde luego, la tasa de crecimiento de las acciones en circulación no necesita ser la variable de conexión. Se podría hacer que las partidas del estado de resultados crecieran g1, y que los activos, la deuda a largo plazo y las acciones en circulación crecieran a g2. En este caso, la compatibilidad entre g1 y g2 podría lograrse haciendo que la deuda a corto plazo crezca a la tasa g3.

6.Supuestos económicos. En el plan se debe expresar el medio económico en que la empresa espera desenvolverse a lo largo de la vida del proyecto en cuestión. Entre los supuestos económicos que deberán hacerse está el nivel de las tasas de interés.

El plan financiero estratégico

El presupuesto dentro del plan estratégico

El presupuesto representa la ultima etapa, es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección.

Ciclo Presupuestario

Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio, estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a partir de:

• a. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción, programas y presupuestos.

• b. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarios dentro del plazo establecido por la alta dirección.

• c. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios, así como a los contingencias que puedan plantearse.

• d. La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos.

• e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido.

Ventajas Del Presupuesto

• a. Obliga a la planeación

• b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño

• c. Facilita la coordinación de actividades

• d. Obliga a la ejecución de planes

• e. Fomenta la comunicación

• f. Apoya en la detección de problemas internas

Clasificación El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales.

• a. Presupuesto de Operación

• b. Presupuestos Financieros

• c. Presupuesto de Inversiones

Flujo grama De Presupuestos Y Programas PresupuéstalesObjetivos generales Metas especificas estrategias básicasPlan estratégico L.P.Bases de presupuesto 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto producción3. Presupuesto material directo3. A – Uso material directo3. B- Compras 4. Presupuesto a mano obra 5. Presupuesto de costos indirectos de fabrica (planta, otros costos fijos y variables)6. Presupuesto inventarios 7 Presupuesto costo de Ventas 8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución8. A- Gastos administrativos8. B- Gasto ventas (servicios)

9. Presupuesto neto financiero8. C- Gastos distribución 10. Estado de resultados presupuestarios 11. Presupuesto de inversión presupuestada 12. Estado de flujo de caja presupuestado13. Balance general presupuestado

Presupuesto de operaciones El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de un área es relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto.Entre los programas más usuales encontramos:

• 1. Presupuesto de ventas o ingresos

• 2. Presupuestos de producción

• 3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)

• 4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación

• 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación

• 6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados

• 7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos)

• 8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones)

• 9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros

Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un Estado de Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero.El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas.La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos.En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeación.