La dinámica en la introducción de las finanzas (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

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Un plan financiero incluye estimaciones de los rendimientos futuros de la empresa, de sus gastos, y de sus necesidades de capital. Es, por tanto, una proyección de las actividades futuras de la empresa para un período de tiempo dado. Deberá responsabilizarse del empleo de los recursos financieros en los proyectos de inversión más rentables para la empresa. En definitiva, le corresponde decidir dónde se van a gastar los fondos disponibles por la compañía; dependiendo de esta decisión los beneficios futuros y la evolución posterior de la compañía. Esta tarea esta íntimamente relacionada con la expuesta a continuación, puesto que la decisión de invertir en un posible negocio presupone la necesidad de financiarse y el coste de ésta última afecta a dicha decisión. En cuanto a la consecución de los fondos necesarios, deberá elegir entre las diversas fuentes financieras a las que la empresa pueda acceder. Éstas, pueden clasificarse en: internas y externas, siendo las primeras, las provenientes de la propia empresa a través de la retención e inversión de parte de los beneficios en los propios negocios de la compañía; mientras que las fuentes de recursos externas incluyen tanto a los propietarios de la empresa como a personas e instituciones ajenas a la misma. Todas estas fuentes financieras tienen unas ciertas características comunes como son: el coste, el vencimiento, la disponibilidad, los gravámenes sobre los activos y otras condiciones impuestas por los proveedores de capital. El gerente financiero deberá determinar la mejor "mezcla" de fondos para la empresa de acuerdo con el análisis de las características mencionadas. Además, no hay que olvidar otras dos actividades importantes como son, por un lado, la coordinación y el control que debe de ejercer con el resto de los directivos de las áreas no financieras de la empresa de cara a lograr el objetivo común; y, por otra parte, debe cuidar al máximo la relación con el mercado financiero que es el que le va a suministrar los recursos financieros necesarios para llevar a cabo los proyectos de inversión de la empresa y, por dicha razón, someterá a una estrecha vigilancia a la compañía y a sus directivos.

Valor y uso de la información financiera para una gestión eficiente.

La información es un bien poco frecuente. En mercados financieros, tener la información correcta puede significar tener millones, opero sólo si otros inversores no tienen la misma información al mismo tiempo. En cuanto la información financiera se filtra viaja instantáneamente a través de vías electrónicas desde Nueva York a Brúcelas por ejemplo, y de allí a Bombay o a todos los mercados financieros.

Las empresas emplean una gran porción de su tiempo y de su dinero suministrando información a los inversores. De no ser así, la desconfianza de los inversores aumentaría; tendrían que recopilar la información ellos mismos y no estaría dispuestos a pagar tanto por las acciones que compraran. Hablar es fácil, pero; ¿Deben los inversores confiar en la información suministrada por al empresas?. A veces esta información está certificada por una compañía de auditoria o por bancos inversores, dando con su reputación un respaldo al informe de la empresa. A veces los directivos lanzan un mensaje de confianza "invirtiendo su dinero e lo que están diciendo". Por ejemplo, será más fácil conseguir dinero para un nuevo negocio si puedes demostrar al banco que estás invirtiendo gran parte de tu propia riqueza en el mismo.

Muchas decisiones financieras llevan consigo una importancia adicional porque son señales de información para los inversores. Por ejemplo, la decisión de reducir los dividendos pagados a los accionistas generalmente indica que la empresa tiene problemas. Puede que baje el precio de las acciones de forma pronunciada cuando e anuncie la disminución del reparto de dividendos, no por la disminución en sí, sino porqué esto conlleva malas expectativas de futuro.

Como sucede en todas las áreas del quehacer humano donde se requiere juicio, el éxito en la gestión financiera precisa un equilibrio delicado de varios factores; no existen reglas o procedimientos bien definidos que garanticen el éxito o que señalen de manera infalible la única decisión correcta. Sin embargo, es posible cuando menos describir el objetivo general que deben tener en la mira los ejecutivos financieros de las empresas: la maximización de la ganancias por acción ordinaria sujeta a las consideraciones de riesgo comercial y financiero, plazo de las ganancias e impacto sobre las políticas de dividendos, consideraciones estas a cuyo conocimiento no se llega con la oportunidad y en la medida necesaria sin un buen sistema de información de los mercados financieros.

Papel del ingeniero industrial en el área financiera de una empresa.

Las funciones del Ingeniero Industrial de la empresa, siempre repercuten en la forma como esta se desempeña, es decir, atendiendo al objetivo de éstos dentro de su puesto de trabajo, los procesos se optimizan y con ellos la producción de un bien o generación de un servicio el cual constituye la fuente de ingresos a la empresa, cuya producción es la razón de ser de la misma. Habiéndose logrado esto, la empresa logra una diferenciación en el mercado con sus productos o una supremacía en costos ( producción de un determinado bien a un costo más bajo que aquel en el que incurren las demás empresas que también lo ofrecen en el mercado) con lo cual la empresa logra aumentar los niveles de venta y experimenta un crecimiento en la tasa de ventas del producto, esto, demanda por parte de los ejecutivos financieros una acción que permita aprovechar esta oportunidad de expansión y tomar una decisión acertada de inversión.

Si los procesos se optimizan mejor será el desempeño de la empresa, ésta se hará más competitiva en el mercado en el cual actúa y ganará un mayor atractivo entre los inversionistas. Con lo cual se producirá un aumento en el precio de las acciones, es decir se logra el objetivo de la Administración financiera, que es el de maximizar el valor de la empresa. Al maximizarse el valor de la empresa se abre la posibilidad de ampliar la línea de productos ofrecidos por la misma o de trabajar en proyectos que resultan atractivos para ganar mayor participación determinados mercados a través bien sea de nuevos productos o de mejoras en uno ya existente, esto por supuesto, requiere de nuevas tecnologías y de implementación de un proceso optimo que concerté con esta tecnología en beneficio del aprovechamiento de la oportunidad, entonces, se abre de nuevo un campo para la acción del Ingeniero Industrial, con lo que el ciclo se repite.

Por otro lado, el Ingeniero Industrial es una figura idónea, dado sus conocimientos (los cuales le confieren la capacidad básica como mínimo), para diseñar y controlar un sistema de información financiera en una empresa, con el apoyo de las unidades administrativas necesarias.

En las empresas hay necesidades apremiantes de información generada objetivamente para mostrar a los accionistas, quienes se basan en esta para tomar las decisiones que rigen la operación u objetivos de la empresa para determinados períodos de gestión. Entonces, el Ingeniero Industrial haciendo uso de sus conocimientos, está facultado para que el sistema de información financiera además de poseer los controles y comprobaciones correctos, tenga un diseño cuya lógica sea fácilmente entendible por los accionistas y que permita visualizar claramente los aspectos resaltantes de la información, su trascendencia. Igualmente, se deben abarcar los aspectos relacionados con la orientación y la formación de los usuarios de la información, para que la implantación sea lo más efectiva posible.

Los informes producidos por el sistema de información requieren de un diseño adecuado y completo. El formato y presentación de los datos requieren un diseño adecuado y completo. El formato y presentación de los datos serán sencillos y motivarán al lector para la acción. A continuación se presenta una lista que ayudará a comprobar el diseño lógico de un sistema de informes:

1. El diseño deberá proteger a los directivos financieros de la empresa de manipular los resultados en beneficio personal (fraude o engaño).
2. El sistema deberá animar cualquier posibilidad de aumentar la productividad.
3. Los informes deberán conducir a una Junta Directiva de accionistas positiva y constructiva, no punitiva.
4. El sistema deberá presentar índices e rendimiento en unidades que reflejen verdaderamente la tarea que se está haciendo, tales como dólares y horas reales, dólares y horas presupuestadas o variaciones en esas unidades.
5. La información deberá ser presentada en un diseño que de objetividad a la misma.

Deberá existir una continuidad vertical de los datos de informe a través de cada unidad del organigrama y deberá aumentar el alcance con la responsabilidad.

Ejemplos explicados.

Ejemplo # 1. IMPORTANCIA CRECIENTE DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA.

La compañía Eastern Airlines y Delta se pueden usar para ilustrar la importancia de la Administración Financiera y los efectos de las decisiones financieras. En la década de los años sesenta, las acciones de Eastern se vendían a más de 60$ por acción mientras que las de delta se vendían en 10$. A principios de la década de los noventa, Delta se había convertido en una de las compañías de aviación más fuertes del mundo y sus acciones se estaban vendiendo por más de 60$. Por su parte Eastern había caído en bancarrota y dejo de existir. Aunque fueron muchos los factores que se combinaron para producir estos resultados tan divergentes, las decisiones financieras ejercieron una gran influencia. Debido a que Eastern había adquirido tradicionalmente una gran cantidad de deudas y Delta se había obtenido de ello, los costos de Eastern aumentaron en forma significativa y sus utilidades disminuyeron, principalmente cuando las tasas de interés aumentaron durante la década de los ochenta. El aumento en las tasas de interés tan solo tubo un efecto menor sobre Delta. Por otra parte, cuando los aumentos en el precio del combustible hicieron imperativo que las compañías de aviación compraran nuevos aviones con un consumo de combustibles más eficientes, Delta estuvo en condiciones de hacer tal adquisición, pero Eastern no pudo hacerlo. Finalmente, cuando las compañías de aviación fueron liberadas, Delta tuvo la suficiente fuerza para expandirse hacia los mercados en desarrollo reduciendo sus precios al nivel necesario para atraer más clientes, pero Eastern no lo pudo hacer.

La historia de Delta y Eastern, y de otras empresas como ellas, son hoy en día bien conocidas; por lo tanto, en la actualidad todas las empresas se interesan mucho en la planeación financiera y esto ha incrementado la importancia del personal financiero corporativo.

Ejemplo # 2. EVIDENCIA DE LAS FUNCIONES DEL GERENTE FINANCIERO "RIESGO DE LA EMPRESA"

El riesgo se puede presentar si una compañía a contabilizado una venta a un cliente británico cuya entrega y pago se realizarán en libras esterlinas dentro de 3 meses. Si el equivalente en dólares de las libras esterlinas disminuyera en los próximos tres meses (es decir, experimentara una depreciación), también se reducirá el valor en dólares de la cuenta por cobrar de la empresa y esta sufrirá una perdida por el tipo de cambio, pues podría canjear las libras recibidas por menos dólares que los planeados tres meses antes. Un gerente financiero capacitado puede ofrecer protección contra este y otros riesgos similares, a un costo razonable valiendo de diversos instrumentos financieros.

Ejemplo # 3. RELACIÓN ENTRE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y LA ECONOMÍA

Nora Teng es administradora financiera de Nord department stores, gran cadena de tiendas departamentales de alto nivel que opera básicamente en el oeste de Estados Unidos. En este momento ella intenta decidir si reemplazar una de las computadoras en línea de la empresa por otra nueva, más avanzada, la cual aceleraría tanto el tiempo de procesamiento como el manejo de un volumen mayor de transacciones. La computadora nueva requeriría del desembolso de efectivo de 80.000$ y la usada podría ser vendida en 28.000$. Los beneficios totales (medidos en dólares actuales) de la primera, serían de 100.000$, en tanto que la segunda, en un período igual serpia de 35.000$. Al aplicar el análisis marginal de estos datos se tiene:

Beneficios con la computadora nueva 100.000$

Menos: beneficios con la computadora usada 35.000$

(1) beneficios marginales (acumulados) 65.000$

Costos de la nueva computadora 80.000$

Menos: utilidades por la venta de la computadora usada 28.000$

(2) costos marginales (acumulados) 52.000$

Beneficio Neto {(1)-(2)} 13.000$

Como los beneficios acumulados de 65.000$ exceden a los costos marginales acumulados de 52.000$ se recomienda la compra de la computadora nueva. La empresa obtendrá utilidades netas de 13.000$ como resultado de esta acción.

Ejemplo # 4. VISIÓN CONTABLE Y VISIÓN FINANCIERA EN UNA EMPRESA

Nassau Corporación, pequeño distribuidor de yates, a fin de año vendió un yate en 100.000$, en cual había sido adquirido en el transcurso de ese año a un costo total de 80.000$. Si bien la empresa pago en su totalidad el yate en el curso del año, aun tiene que cobrárselo al cliente que lo adquirió. Los enfoques contables y financieros del desempeño de la empresa durante el año son proporcionados respectivamente por los estados de resultados y el estado de cambios en la posición financiera:

edu.red

Puede observarse que, si bien en el sentido contable la empresa resulta bastante productiva, es un fracaso financiero en términos de flujo de efectivo real. Nassau Corporación carece de flujo de efectivo como resultado de una cuenta por cobrar pendiente de 100.000$. En ausencia de flujos adecuados de entrada de efectivo para cumplir con sus obligaciones la empresa no podrá sobrevivir, independientemente cual sea su nivel de ganancias aparentes.

El ejemplo anterior muestra que los datos acumulados de contabilidad no describen cabalmente las circunstancias financieras de la empresa. En consecuencia, el administrador financiero debe ver más allá de los estados financieros, para comprender y analizar el desarrollo de los problemas existentes. Al prestar atención al flujo de efectivo, el administrador podría evitar la falta de solvencia y así alcanzar las metas financieras que la empresa se ha propuesto. Por supuesto, aunque los contadores estén conscientes de la importancia de los flujos de efectivo y los administradores financieros utilizan y comprenden los análisis financieros, el interés principal de los contadores se centra en los métodos de acumulaciones, en tanto que los administradores financieros en el análisis de los flujos de efectivos.

Ejemplo # 5. OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA (MAXIMIZAR LAS UTILIDADES)

Raúl Medina, administrados financiero de manufacturera Toros, importante fabricante de componentes para motores marinos, desea elegir entre dos importantes inversiones, X o Y. Se espera de cada una de ellas el efecto siguiente sobre las utilidades por acción, durante su período de tres años:

edu.red

Con base en la meta de maximización de las utilidades, la inversión Y sería preferible, dada las mayores utilidades por acción durante el período de tres años (3$ UPA de Y es más alto que 2.80$ UPA de X).

Ejemplo # 6. UNA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA.

A principios de la década de los noventa, la NCR Corporation (antiguamente conocida como la National Cash Register Company) se desempeñaba muy bien. Su administración había transformado a una empresa común y corriente en un participante líder dentro del mercado de las computadoras. De hecho, estaba derrotando a IBM y a otras empresas mundiales dedicadas a la producción de cajeros bancarios automáticos y otros mercados de alta tecnología y de rápido crecimiento. Tal como lo afirmó la empresa Value Line, una institución líder en la asesoría de inversiones: "éste parece ser el noveno año consecutivo de crecimiento en utilidades para NCR. Estamos buscando una continuidad en las utilidades hasta 1995. La calidad de sus acciones es muy buena y se ha estimado que sobrepasarán a las de los mercados del próximo año": Las acciones de NCR se estaban vendiendo en $65, a partir de un precio de $9 en 1982; consecuentemente, los accionistas habían recibido beneficios importantes por el buen desempeño de la administración. Los trabajadores de NCR también habían obtenido recompensas importantes y estaban muy contentos, como lo estaban sus clientes.

Mientras tanto, AT&T, una empresa casi monopolística, había manejado enormes flujos de efectivo en su institución telefónica, aunque había fracasado en sus esfuerzos por convertirse en un participante prioritario dentro de la industria de la computación y había perdido fuertes sumas de dinero por tal circunstancia. Fue entonces cuando el presidente de AT&T, Bob Allen, decidió comprar NCR. Allen se dirigió a la administración de NCR y le ofreció un precio de $90 por acción o $6.2 mil en total, así como su disposición para "negociar", es decir, para aumentar la oferta.

El presidente de NCR, Charles Exley, respondió: la empresa no está en venta': Él pensaba, y con cierta justificación, que su equipo había hecho un buen trabajo y quería continuar controlando una institución dinámica y de gran crecimiento; no se conformaba con ser parte de un enorme conglomerado. Después de su plática con Allen, Exley comentó que AT&T debería cambiar su eslogan publicitario convirtiendo la expresión "Extienda la mano y toque a alguien "en "Extienda la mano y capture a alguien".

La fuerza de trabajo de NCR estuvo totalmente de acuerdo con Exley los trabajadores sabían muy bien que en la mayoría de las fusiones un gran número de individuos pierden sus empleos a medida que se consolidan los puestos-. Además, entre más alto fuera el puesto de un trabajador dentro de la jerarquía administrativa, más probabilidades tenía de ser despedido. Exley dejaría de ser el presidente ejecutivo de una gran compañía y sus altos administradores se convertirían, en caso de que permanecieran en la empresa, en subordinados de los altos ejecutivos de AT&T. Los clientes de NCR también estaban muy preocupados, la compañía había estado elaborando .productos de buena calidad y a un precio atractivo. ¿Prevalecería la misma situación bajo el control de AT&T? A los clientes les gusta tener tantos proveedores potenciales como les sea posible y, si la fusión ocurriera, habría una empresa menos en la industria de las computadoras. Además, NCR tenía sus oficinas generales en Dayton, Ohio, pero si, AT&T la adquiriera, muchas de las funciones de las oficinas centrales se desplazarían hacia Nueva York. Esto tendría un efecto adverso en Dayton; por lo tanto, los fundadores de la ciudad no estaban contentos con los prospectos de la fusión.

Mientras tanto, los accionistas de NCR mostraban sentimientos muy variados. Por una parte, los inversionistas reflexivos reconocían que la compañía había estado bien administrada, que la administración se merecía la oportunidad de permanecer en el control y que los inversionistas podrían obtener urna mejor posición a largo plazo si Exley y su equipo permanecían en sus cargos. Por otra parte, las acciones se habían estado vendiendo tan sólo en $65; sin embargo, AT&T les había ofrecido $90 y la oportunidad de negociar una mayor cantidad y una rápida utilidad de un 40% no era nada desdeñable. Además, casi un 70% de las acciones de NCR pertenecía a inversionistas institucionales tales como fondos de pensión, fondos mutualistas y compañías de seguros. A este tipo de propietarios le gustan los valores de rápido crecimiento, tales como los que proporcionaría la adquisición empresarial.

Ejemplo # 7. ¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES EL APODERADO DE LOS ACCIONISTAS?.

El apoderado de los accionistas es muy importante, especialmente cuando un número de individuos externos tratan de obtener el control de una Corporación. La administración también considera en una forma muy seria los votos de los apoderados en lo concerniente a otras cuestiones. Hace dos años, los votos de los accionistas forzaron a Honeywell a reducir sus costos y a abandonar sus operaciones de defensa de tipo improductivo.

La última evidencia que confirma que los accionistas están tomando muy en serio sus papeles como propietarios de empresas se encuentra en el creciente número de proposiciones patrocinadas por los accionistas. Una proposición puede ser patrocinada por cualquier individuo que haya poseído por lo menos $1000 del capital de una compañía durante un año o más. Estas proposiciones no son de naturaleza obligatoria y se limitan a aquellas emisiones que son externas a las operaciones cotidianas de la empresa; sin embargo, los votos que se emiten sobre estas proposiciones ciertamente llegan hasta los ejecutivos de más alto nivel de la empresa. En 1991, había 123 proposiciones de accionistas en las boletas para votar de apoderados, lo cual era un 28% más alto que la cifra de 1990 y el doble del total de 1989. El éxito de estas propuestas también está aumentando. En 1987, ninguna de las propuestas tuvo éxito; sin embargo, en 1989, 13 llevaban por lo menos el 50% de las preferencias de votación de los accionistas. En la actualidad, las propuestas de los accionistas se dirigen hacia: los salarios de los ejecutivos, las píldoras envenenadas, las confidencialidad de los votos de los accionistas, los paracaídas de oro, las juntas directivas dominadas por la administración y diversos aspectos de índole social.

Las píldoras envenenadas consisten en ciertas medidas que usa la administración en sus esfuerzos por derrotar a las adquisiciones empresariales. Una píldora de este tipo que actualmente es muy popular es aquella que diluye el nivel de tenencia de acciones de un comprador potencial permitiendo que todos los accionistas, excepto el comprador potencial, adquieran acciones con descuento. Treinta y ocho compañías, incluyendo a International Paper y a Chevron tienen pendientes ciertas proposiciones de apoderados, las cuales están encaminadas hacia la restricción en el uso de píldoras envenenadas. Estas proposiciones exigen la rescisión de las píldoras envenenadas o solicitan que se pongan a votación de los accionistas. Por lo general, la administración ha sido capaz de convencer a los accionistas de que las píldoras envenenadas son benéficas. Para ello a usado argumentos de que las píldoras envenenadas eliminan a todos los demandantes excepto a los más serios y obligan a los postores hostiles a ofrecer mejor precio posible. Sin embargo, el apoyo de los accionistas hacia las píldoras envenenadas ha estado declinando en años recientes. En 1990, el 29% de los accionistas votó por la eliminación de las píldoras envenenadas, frente a un 20% en 1987.

Las proposiciones de los accionistas también han sido dirigidas hacia la confidencialidad de los votos de los accionistas. En la actualidad, las compañías pueden identificar fácilmente a los inversionistas institucionales porque la mayoría de las boletas para votar de los apoderados está firmada y los votos pueden cambiarse hasta la celebración de la asamblea anual de accionistas. Una encuesta celebrada en el año de 1990 y fue realizada por el Investor Responsibility Research Center indicó que el 15 por ciento de los Inversionistas institucionales encontraron una gran presión por parte de la administración. Treinta y nueve compañías, entre ellas Raytheon y Dow-ChemicaI, tienen proposiciones pendientes de accionistas, las cuales piden que los votos sean confidenciales. Veinticinco compañías, Incluyendo a la Eastman Kodak, actualmente tienen proposiciones que exigen que se lancen paracaídas de oro (paquete muy lucrativo de administración para los altos administradores) o que dichos paquetes se sometan a la votación de los accionistas. Una propuesta de los accionistas que cada vez es más popular, exige que la mayor parte de los Directores de una empresa y la totalidad de su Comité de compensaciones, no mantengan ningún otro vínculo con la compañía. Se cree que aquellos Directores que no tienen vínculos con una compañía representarán los intereses de los accionistas sin tener que preocuparse por la pérdida de sus empleos. Los accionistas están apenas empezando a ejercitar sus músculos y no muestran signo alguno que indique que vayan a retroceder a corto plazo.

Ejemplo # 8. METAS Y RECURSOS DE UNA PEQUEÑA EMPRESA.

La institución denominada Small Business Administration (SBA) ha reportado que más del 98% de todos los negocios se consideran como pequeños de acuerdo con las normas de la SBA. Además, dichas empresas de tamaño pequeño proporcionan aproximadamente el 60% de los empleados de negocios de los Estados Unidos, además de casi el 100% de los Nuevos empleados de la industrial norteamericana. La SBA también ha declarado que mas de la mitad de las innovaciones en productos y servicios que se han desarrollado en los Estados Unidos desde la Segunda Guerra Mundial ha sido realiza a por empresarios independientes de negocios pequeños. Aunque las pequeñas empresas son contribuyentes de importancia vital para la salud financiera de nuestra economía, tales negocios son frecuentemente frágiles y susceptibles al fracaso como resultado de una mala administración, principalmente en el área de administración financiera.

Existen varias diferencias significativas entre empresas pequeñas y grandes relacionadas con la forma en que son poseídas, la manera en que son administradas y los recursos financieros y administrativos de que disponen. Tales diferencias han hecho necesario modificar los principios de la administración financiera para que puedan ser debidamente aplicados en el área de las empresas. Dos diferencias especialmente significativas son la escasez de recursos y los conflictos relacionados con las metas.

Escasez de recursos. La Circuit Products Corporade es una productora pequeña pero en desarrollo. Se dedica a la elaboración de componentes semiconductores. Sam Edwards posee el 75% de las acciones y el resto es poseído por sus amigos y pacientes. La compañía inició sus operaciones con $250000 en efectivo, y hoy en día ha desarrollado una prometedora línea de productos. Sin embargo, casi todo el capital original ha sido agotado. Además de Edwards, la compañía tiene 12 empleados; 10 de ellos son ingenieros y técnicos que participan en el desarrollo y en el examen de los nuevos productos, y los otros dos son personal de tipo secretarial. Edwards utiliza los servicios de una firma de contadores externos para desarrollar los estados financieros mensuales de la compañía de los cuales generalmente se terminan seis semanas del fin de cada mes. Edwards es plenamente responsable de todas las fases de la administración con excepción del área de desarrollo de productos, la cual es manejada por el Vice-Presidente Craig Settle. Settle es un mago de la tecnología que carece de interés o experiencia en administración de negocios, pero posee credenciales técnicas muy impresionantes. Recientemente renunció a un puesto de trabajo de ingeniería de alto rango en una compañía electrónica de gran tamaño para unirse a la empresa de Edwars.

Las responsabilidades de Edwards incluye hacer contratos con los clientes potenciales, manejar todas las decisiones de personal, proporcionar la aprobación final para todos los nuevos productos propuestos y recomendados por el personal técnico, vigilar las relaciones con los inversionistas, manejar los aspectos legales del área de patentes y de la emisión de valores, administrar las relaciones de la empresa con su banco y administrar el efectivo de la empresa. No ha tomado ni un día de vacaciones en seis meses y no espera hacerlo durante muchos meses más.

El caso de Edwards no es poco común. La administración de las pequeñas empresas general mente tiene muy poca amplitud y sólo una o dos personas clave asumen muchas más responsabilidades de las que podrían manejar en forma adecuada. Por ejemplo, Edwards piensa que ciertas prioridades dentro del negocio son demasiado importantes como para permitirle pasar algún tiempo integrando un presupuesto o haciendo verificaciones periódicas para apreciar qué también se está desempeñando la empresa con relación a dicho presupuesto. El argumenta lo siguiente: "Tengo pensamientos muy buenos que siempre me indican cómo esta el nivel de efectivo y sencillamente no tengo tiempo suficiente para hacer análisis mas detallados. Hacer presupuestos no deja dinero".

Por ejemplo, si el personal técnico le presentara una requisición para adquirir algún equipo nuevo y costoso para probar los nuevos productos, Edwars tomaría la decisión de que se compre o no tal equipo sin hacer un análisis formal o tal vez haciendo un análisis pequeño, tomando como base sus "corazonadas". Edwars contempla la elaboración de un análisis formal como una tarea que se llevaría mucho tiempo, tomando en cuenta de que esta semana se debe preparar una presentación para un cliente potencial y charla con cierta empresa acerca de la obtención de capital necesario para que el Circuit Products distribuya sus productos en mercados nuevos, además de las responsabilidades y deberes que el cumple normalmente.

La administración no solamente tiene una amplitud muy reducida en las empresas pequeñas, sino que tales empresas tienen grandes dificultades para adquirir los fondos nuevos que se necesitan para su expansión. Hasta que Circuit Products logre alcanzar un tamaño sustancialmente bueno, digamos aproximadamente $15 millones en ventas la compañía no podrá vender acciones u obligaciones al público en general. Además, si la compañía tuviera una oferta pública de acciones en la primera oportunidad, sus costos serían muy altos, en comparación con los costos en los que incurren las empresas más grandes para emitir sus acciones. De tal forma, actualmente Circuit Products casi no tiene acceso a los merca dos públicos de capitales. El acceso a los mercados no públicos también está limitado para Circuit Products. Por ejemplo, su banco se ha rehusado a prestarle cantidades sustanciales de dinero debido a que la empresa carece de una Historia Financiera.

En síntesis, las empresas pequeñas tienen restricciones tanto a lo que respecta a su talento administrativo como en su habilidad para obtener cantidades adecuadas de capital. No es de extrañar que las empresas pequeñas fracasen con frecuencia, dada su deficiente o excesiva administración y la escasez de capital a la que suelen enfrentarse.

Conflictos relacionados con la metas. Las empresas de tamaños pequeños también se difieren de las empresas grandes en relación con las metas corporativas. Edwars constituye un gran ejemplo de un propietario cuya vida se encuentra vinculada a su empresa. Su supervivencia depende de su empresa y ha comprometido su futuro con el éxito de su compañía. Su cartera de activos personales no se encuentra diversificada en absoluto; ha invertido todo lo que tiene dentro del negocio. Dado el grado de su compromiso y le falta una posición de resguardo, Edwars toma una postura muy distinta hacia el riesgo con relación a la que asumiría un inversionista típico dentro de una compañía de inversión pública. La mayoría de los inversionistas públicos mantienen una cartera muy bien diversificada de activos y los ingresos de sus empleos generalmente provienen de industrias separadas. Por otra parte, tanto el salario de Edwars como el ingreso proveniente de su inversión dependen del éxito de una sola compañía, la Circuit Products. Todo esto hace que su exposición al riesgo sea muy alta.

Los propietarios-administradores de las empresas pequeñas están a menudo interesados en el valor de sus empresas, aun cuando dicho valor no pueda observarse en el mercado. Edwars y otros individuos que se encuentran en posición similar generalmente viven con la idea de "convertir a la empresa en un negocio de inversión pública" o permitir que sea adquirida por una empresa más grande en alguna fecha futura, al precio más alto posible. Si embargo, los motivos de los propietarios de los negocios pequeños son complejos. Algunos propietarios se ven motivados principalmente por consideraciones tales como el deseo de ser "sus propios jefes", aun cuando esto signifique el no permitir que la empresa crezca a la tasa mas rápida posible o que la empresa no sea tan rentable como pudiera serlos. En otras palabras, permanecer a cargo del control de un cierto valor y dicho valor ciertamente no es fácil de medir. Como resultado de esto, es común observar que los negocios pequeños tomen acciones tale como rehusarse a admitir nuevos accionistas, aun cuando necesiten urgentemente el capital que les ofrecen. Ciertamente esto último no tiene ningún sentido cuando se juzga a partir de la base de la maximización del valor de la empresa, pero es algo muy obvio cuando se contempla a la luz de los objetivos personales de los propietarios.

CONCLUSIONES.

El presente resumen ha intentado revisar las experiencias recientes de modernización en las áreas tradicionales de la administración financiera, desde un enfoque de integración. A modo de síntesis cabría preguntarse cuánto efectivamente se ha avanzado en el esfuerzo integrador y cuáles han sido los instrumentos más eficaces. Un sistema integrado de información financiera es una condición necesaria pero no suficiente para una gerencia financiera integrada. A pesar de esta observación, no cabe duda que los países que han comenzado por integrar la información han dado pasos importantes en la modernización, más aún cuando tales esfuerzos han comprometido e incorporado a la función contable y han sido enmarcados en importantes reformas normativas, como son los ejemplos de Bolivia y Argentina. El fortalecimiento de la administración de caja o sistemas de tesorería acompañados del rediseño de procedimientos derivados de la implantación del mecanismo de Cuenta Única, constituye un instrumento integrador y modernizante por excelencia ya que afecta la sustancia de los procesos de administración financiera, trascendiendo la simple integración de información. Así lo están haciendo Argentina y Colombia por ejemplo. Se podrían seguir enumerando lecciones derivadas de la experiencia de integración. Sin embargo la reflexión más preocupante tiene que ver con la relación entre el esfuerzo modernizante y la coyuntura de la política económica y fiscal. Tal como lo señalara recientemente Ricardo Gutiérrez, Secretario de Estado de Administración Financiera de Argentina, la viabilidad de la reforma de la gerencia pública está dado por contextos de políticas de reformas económicas y del Estado radicales y de ajuste. Es decir, el carácter instrumental de la gerencia financiera estará siempre presente de suerte tal que su modernización no es un fin en sí mismo sino que debe resultar funcional a fines mayores de las políticas de Estado. Dada las condiciones favorables al cambio, deberán ejecutarse estrategias políticas y técnicas adecuadas, lo que resulta en el tema que aborda el siguiente capítulo.