Desvinculación Asistida (Outplacement) y su integración a la Gestión global de Recursos Humanos

Introducción

Para gran cantidad de teóricos organizacionales de relevante trayectoria, uno de los cambios mas importantes introducidos por el post-capitalismo en la configuración del trabajo humano es la perdida del sentido colectivo de la idea de trabajo "para toda la vida" en una organización determinada (Drucker, 1993). Acaso como una consecuencia de los ambientes altamente cambiantes que caracterizan el devenir de los globalizados procesos económicos y sociales en la actualidad, o bien por el directo impacto de fenómenos de reciente origen como las fusiones de empresas o la reingeniería de procesos; lo cierto es que la perdida de este ideal colectivo se debe en gran medida a la creciente inestabilidad laboral que perciben los trabajadores contemporáneos, y que se refleja en continuos procesos de desvinculación (colectiva o individual) de las organizaciones que los acogían con empleo. Solo en EE.UU, por ejemplo, en 1989 las estimaciones realizadas reflejaban que cada año el despido afectaba a mas de 10 millones de personas, no obstante ser considerado por los especialistas como uno de los mas traumatizantes y perturbadores eventos vitales (López Mena, 1997).

Las técnicas de Outplacement Counselling (o Desvinculación Asistida) surgen como técnicas que tienen como principal objeto la redefinición afectiva y cognitiva de la situación de desvinculación forzada que le permita al individuo iniciar una planificación racional de sus propias estrategias de reinserción laboral en una nueva organización. Se trata, en definitiva, de una aplicación de la investigación básica en psicología y otras ciencias del comportamiento en una tecnología que busca responder a un tipo especial de necesidades propias de un contexto organizacional dinámico y competitivo (Flórez, 1997; Medel, 1997).

El objetivo fundamental de nuestro trabajo es introducirnos en el conocimiento de los postulados y metodologías características de la Desvinculación asistida. Posteriormente, nos proponemos discutir la pertinencia de integrar estas técnicas en una planificación global de Recursos Humanos. Con este fin, realizamos primero una visión panorámica del estado en la investigación y tecnología del outplacement, para luego investigar las actitudes que tienen Gerentes y Ejecutivos de alto nivel en toma de decisiones estrategicas para sus Empresas con respecto a las posibilidades de inserción de estos programas en una planificación global de la gestión de Recursos Humanos.

Marco teórico

Historia y definición conceptual de las técnicas de Outplacement

El Outplacement Counselling o las Técnicas de Desvinculación asistida son practicas de consultoría que intentan abordar la problemática del Despido (colectivo o individual) desde un punto de vista organizacional. En este sentido, debemos entender el despido o la desvinculación forzada como una situación de interacción psicosocial con fuertes componentes afectivos para quien la sufre ya que básicamente refleja la perdida de una importantísima fuente de reforzamientos sociales, y de ahí la importancia de una real asistencia de apoyo en el enfrentamiento de la situación de despido. En un sentido genérico, las técnicas de Outplacement inician su intervención en la extinción de las conductas emocionales de angustia y ansiedad, para luego emplearse el uso del pensamiento racional de los clientes a reinsertarse.

La desvinculación asistida puede encontrar sus orígenes en técnicas antecedente a partir de los años 40 cuando los psicólogos industriales comienzan a cuestionarse la posibilidad de que los desempleados recientemente planificaran estrategias de reinserción laboral en el menor tiempo y de la forma mas inteligente posible (López Mena, 1997). Para ese entonces los esfuerzos del psicólogo estaban destinados a la extinción de conductas emocionales de angustia y ansiedad, como paso previo para la utilización del pensamiento racional en la planificación concreta de la reinserción. Fue, sin embargo, en los años 60 cuando D. North acuño el termino de outplacement como una alternativa conceptual a los términos de decruitment o dehired (López Mena, 1997)

En forma mas especifica, Furler (1980) plantea el inicio de las aplicaciones de Outplacement a fines de la década del 60s en la Stanford Oil de New Jersey (Exxon) cuando ejecutivos visionarios requirieron la utilización de técnicas que fueran en directo beneficio de un grupo de personas despedidas. A partir de entonces, en los Estados Unidos la técnica de la Desvinculación asistida se ha popularizado de tal forma que para 1978 se estimaba que unos 2500 ejecutivos seniors recibían servicios individualizados de OP (Furler, 1980), y por otra parte, desde unas pocas compañías que utilizaban estos servicios en la década de los 70s, hasta 1994 este numero creció a mas de 200 (Miller & Robinson, 1994).

Las técnicas de OP Counselling surgen como consecuencia de un contexto determinado que va creando nuevas necesidades. Se han señalado fenómenos característicos de principios de los años 70 en adelante como impulsores de la necesidad de la sistematización y aplicación de técnicas de desvinculación asistida, tales como la brusca competencia internacional que comienza a generarse (Miller & Robinson, 1994). Ante estas situaciones, que se manifiestan en externalizaciones, adquisiciones, fusiones de empresas y otros fenómenos de reorganización (Furler, 1980; Dipboye et.al, 1994; Miller & Robinson, 1994; Lopez-Mena, 1997; Medel, 1997), se hace necesario definir el propósito de las técnicas de OP, planteándose como central la idea de un proceso de cambio transicional de una persona desde una organización a otra con la presencia de un psicólogo especialista en el cambio de empleo y el auto.- marketing (Lopez-Mena, 1997). Esta primera comprensión de las técnicas de Desvinculación asistida se va a ver ampliada en la década de los 80 al entenderla ya no solo como un proceso de transición, sino que también como un proceso de asistencia continua a la persona desempleada, desde que sufre el despido, hasta la inserción en una nueva organización.

Actualmente, como apunta Lopez-Mena (1997), la definición mas aceptada del OP Counselling es la de Rodriguez-Kabana (en Lopez-Mena, 1997; p. 51): "es un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible".

Desde un punto de vista mas integrativo y especifico de la definición otorgada, las técnicas de Desvinculación asistida presentan una serie de características que gozan de gran consenso en las formulaciones teóricas de los diversos autores. En primer lugar, se enfatiza en el hecho que el Outplacement no es un mecanismo para obtener empleo (Dipboye et.al, 1994; Miller & Robinson, 1994; Flórez, 1997; López Mena, 1997), sino que mas bien se ofrece una relación de apoyo y asistencia en la búsqueda racional de trabajo.

Por otra parte, a pesar de haberse ideado inicialmente para la asistencia de Ejecutivos Seniors, actualmente las técnicas de Outplacement se han generalizado a todos loas niveles de las Organizaciones[1]Simon, 1988; Miller & Robinson, 1994; Flórez, 1997; López Mena, 1997; Medel, 1997). Esta extensión ha alcanzado además grupos que no necesariamente sufren despidos, tales como los jubilados (a los cuales se les ayuda a planificar el retiro) y a quienes buscan trabajo por primera vez (asistencia psicológica en el ámbito de la planificación racional); y a grupos distintivos que ante el despido forzado merecen una atención especializada y acorde a sus realidades particulares como ocurre en el caso de las mujeres (Furler, 1980 : quien enfatiza en la transición de los roles familiares hacia los laborales como punto de distinción respecto de la situación laboral de los hombres. Ahora bien, este articulo fue escrito hace 17 años, por lo que seria prudente iniciar una discusión en este sentido).

Probablemente sea necesario destacar el status de Técnica que goza el Outplacement desde el punto de vista de los autores que la han trabajado . En efecto, hay cierto consenso en hablar de un proceso planificado que tiene como función principal la utilización racional de estrategias de reinserción (Miller & Robinson, 1994), donde la tarea es propia del mismo cliente y los consultores funcionan como asistentes del proceso. De ahí la importancia de distinguir entre una visión transicional del proceso (Simon, 1988) a una mas integrativa de todos los fenómenos de desvinculación desde la afectación emocional a la planificación racional (López Mena, 1997).

Finalmente, es necesario enfatizar en la función anticipatoria del Outplacement. Si consideramos que la desvinculación organizacional (colectiva o individual) ha cambiado en las ultimas décadas su principal fundamento, es decir, pasó desde ser una medida reparadora de faltas laborales a una necesidad económica de la adaptación de las compañías a su entorno (Furler, 1980; Drucker, 1993; Miller & Robinson, 1994); las técnicas de Desvinculación asistida juegan un rol central en la mantención de la "paz laboral en organizaciones sometidas a presiones económicas que las llevan a desvincular grupos de trabajadores" (López Mena, 1997; p.53). En este sentido, se ha planteado el Outplacement como una herramienta de alivio parcial de las tensiones que implica el egreso de personal, y que se basa en dos principios : la necesidad del proceso (que connota la idea de que una intervención de Desvinculación asistida es un imperativo inevitable en toda planificación de egreso masivo de personal) y la equidad respecto a los criterios de selección de las personas para su desvinculación (López Mena, 1997).

Para lograr una integración de todas las características y principios de las técnicas de Desvinculación asistida, López Mena (1997) sintetiza una serie de objetivos que son comunes a todas las aplicaciones de Outplacement, dentro de los cuales destacan la asesoría al despedido a través de la contribución a la reducción del periodo de cesantía transitoria; lograr que la desvinculación sea percibida como un desafío y una nueva oportunidad; y, la evaluación y facilitación de medios para su reinserción o reconversión laboral. Dentro de los objetivos que atañen a la organización en general, y la gestión de RR.HH. en particular, establece el proporcionar respaldo técnico profesional al egreso o despido convirtiéndolo en un proceso administrativo integrado; apoyar a los ejecutivos o directivos que deban ejecutar el despido ; y en general desarrollar en forma completa la gestión de RR.HH. en la empresa (p.54).

Todo esto se enmarca dentro del contexto de dos principios que están a la base de los programas de Outplacement, como son el propósito de dignificar el proceso de despido (Furler, 1980; Flórez, 1997; López Mena, 1997), y lograr la comprensión de que la relación entre el empleador y el empleado no existe necesariamente y que este ultimo adquiere la responsabilidad de su propia carrera profesional (Miller y Robinson, 1994; Flórez, 1997).

Fundamento y áreas de aplicación

Uno de los fundamentos del surgimiento de los Programas de Desvinculación Asistida (Outplacement) es que las organizaciones se encuentras inmersas en un nuevo escenario económico. La constante transformación de ésta, sumada a los imperativos del crecimiento, el incremento de la competitividad y la respuesta a entornos impredecibles y cambiantes, han redundado en transformaciones en las concepciones tradicionales de empresa que con anterioridad se consideraban permanentes. La seguridad laboral y el sentido de permanencia a una empresa de por vida se han desplazado hacia valores donde se enfatiza la moral de los trabajadores, la responsabilidad social y la imagen que transmite la empresa en el entorno social donde opera. (Flórez, 1997).

Otro de los cambios era que el crecimiento de las organizaciones se enmarcaba como normal y la previsión de los presupuestos se realizaba fundamentalmente atendiendo al corto plazo instaurándose en períodos anuales. Según Flórez (1997) ante este escenario, los directivos y técnicos de Selección se encontraban capacitados para contratar pero no para el Síndrome de la Redimensión, es decir para el decrecimiento, para desinvertir o para despedir característico de un período de cambios.

Ante este panorama, la necesidad de un asesoramiento planificado. adecuado se hacía imprescindible. Hasta ahora, este se focalizaba en el mejor de los casos a la atención del carácter situacional de la legislación vigente a través de la asesoría de abogados. Sin embargo, la existencia de otros factores como la presión social y la nueva conciencia empresarial, hacen que el marco jurídico donde se insertan estas problemáticas se encuentre sobrepasado para otorgar respuesta a su dimensión moral, social y humana del problema de la desvinculación. Una de las respuestas de los directivos se centralizaba en el intento de evitar los expedientes de regulación de empleo y negociar las salidas, la cual tenía el inconveniente del temor al fracaso y al costo de los incentivos económicos[2]Otra salida, corresponde a la denominada jubilación anticipada voluntaria, la cual tiene como marco el renovar la plantilla de la empresa sin recurrir al proceso de despido como medida a implementar (Flórez, 1997).

Una de las características de las tendencias a la concentración empresarial experimentadas fundamentalmente en los Sectores industriales y de Servicios es la proporción inaudita que han tomado en los últimos años. En relación a esto, uno de los contextos donde surge el Proceso de Outplacement y que se ha implementado particularmente en Chile esta en el efecto acelerador de las fusiones y adquisiciones de las empresas. (Flórez, 1997 ; Medel, 1997 ). Sus efectos tanto si responden a un proceso forzoso o voluntario, se encuentran en la duplicación en departamentos, puestos directivos o en centros de producción dando lugar a procesos de reestructuración consecuentes. Aunque en el país se encuentran hace más de cinco años, por el momento particularmente en los procesos de fusiones de bancos, los directivos han tenido la preocupación por contratar estos servicios. Pese al intento de algunas empresas por considerar el recurso humano , todavía no existen mediciones que se hizo un buen trabajo con los empleados o si el clima laboral fue asimilado correctamente. ( Medel, L., 1997).

Cabe consignar además que su grado de aplicabilidad, puede emplearse tanto para los casos de despido en grupo o individuales ya que este tipo de programas intentan satisfacer todos los niveles jerárquicos de la empresa. (Flórez, 1997). Las empresas consultoras dedicadas al tema de la reinserción laboral, la ayuda psicológica para enfrentar los despidos y la búsqueda de una nueva cultura organizacional se han visto envueltas en un proceso emergente de inserción enmarcado en el entendimiento de que el factor humano es trascendente para la Gestión propia de los Recursos Humanos (Medel, 1997).

Ante este cúmulo de transformaciones ya sea a nivel de concepciones y a niveles de reestructuración organizacional, los empleados de una empresa se enfrentan a procesos característicos de trastornos emocionales, ya sea por el incipiente proceso de cambio y fundamentalmente lo imprevisible y la rapidez de sus efectos, así como la ansiedad que genera saber de antemano que la empresa requiere menos personal (Medel, 1997) así como también produce consecuencias concomitantes a los sobrevivientes (Survivors) que afectan en su productividad y en los niveles de motivación. (Rice & Dreilinger, 1991). Un punto importante en definitiva, es que los efectos del despido no solo recae de manera directa para aquellas personas que sufren el proceso de Desvinculación sino que también se instaura hacia las personas que permanecen en la organización.

Miller y Robinson (1994), asumiendo la idea de una afectación generalizada a todas las personas involucradas en procesos de Desvinculación (individual o colectiva) establecen que los programas de Outplacement pueden acarrear beneficios a por lo menos tres niveles o actores:

• A. Trabajadores Despedidos: Haciendo eco de la Perspectiva de Goffman, plantean que es comprensible que durante muchos años se haya dado énfasis solo a los despedidos, especialmente porque ellos son los mas afectados por el stress emocional al sentir que su entrega de tiempo y recursos. y la conformación de su identidad en función de la carrera no son retribuidos (p.8).

Furler (1980)y Gallager establecieron una serie de etapas por las que pasa un desempleado como respuesta a la terminación del trabajo. Plantean la Incredulidad como el inicio del proceso ante la comunicación del despido, que se sigue de una reacción de ira ante la sensación de rechazo y abuso, siendo justificada o no la situación de despido. La siguiente respuesta será la Negociación cuyo objetivo es lograr acciones que impliquen reconsideración de las decisiones. Una vez que se produce el shock inicial de la negativa viene una etapa en que la persona empieza a experimentar reacciones depresivas, tales como aislamiento, ansiedad, evitación de ayuda, sentimientos de incapacidad, perdida de autoestima, etc (estas conductas también son informadas por Dipboye et.al, 1994; Miller & Robinson, 1994; Flórez, 1997; López Mena, 1997); reacciones que se mantienen durante todo el periodo de transición hasta la búsqueda de un nuevo trabajo, que va a coincidir con la etapa de Aceptación y esperanza. En ella, la persona se prepara para la búsqueda de un nuevo empleo y genera actitudes positivas ante dicha búsqueda. Esto ultimo depende de la asunción positiva del proceso durante todas sus etapas antecedentes, para lo cual "resulta invaluable el apoyo familiar y el asesoramiento en la reducción del tiempo y las dificultades de estos procesos" (p.368).

Ahora bien, el éxito de la asistencia en el proceso de planificación laboral puede darse de dos maneras según López Mena (1997), ya a nivel de Reconversión (el esfuerzo profesional se dirige despues del estudio potencial a transformar el repertorio de habilidades profesionales, diferente a la que realizaba anteriormente) como de Reinserción (el trabajador retorna al mercado laboral en una actividad similar a la que desempeñaba anteriormente, y en muchos casos con mejores beneficios y sueldos).

• B. Espectadores (Sobrevivientes): Al respecto, Rice & Dreilinger (1991) reportan que los sobrevivientes sufren diversas reacciones tales como baja moral, menor productividad, desconfianza hacia la gerencia y exceso de precauciones ante una atmósfera caracterizada por la incertidumbre. Las dimensiones características de estos procesos las sistematizan de esta manera:

• Baja Moral: Los sobrevivientes tienden a procesos depresivos producto de que sus amigos y compañeros de trabajo tuvieron que abandonar la Organización

• Menor Productividad: Producto de la confusión acerca de las expectativas de la Gerencia.

• Desconfianza hacia la Gerencia: Sienten que su rendimiento no es garantía de su continuidad en el empleo en la Organización.

• Exceso de Precauciones: Sienten una atmósfera de incertidumbre, no quieren cometer errores por el temor a ser los próximos a ser despedidos.

Mientras el propósito de la reducción de personal es aumentar la productividad de la Compañía, la baja en la moral y el temor entre los sobrevivientes produce devastadores efectos en la Compañía. (Simon, 1988). Miller & Robinson (1994), al referirse a estos sobrevivientes o "testigos", plantean que estos últimos pueden sufrir experiencias que van desde la "culpa del sobreviviente", ansiedad respecto de su trabajo, hasta la desconfianza en su jefe. Respecto a este último punto, las aplicaciones efectivas de OPC permite que los sobrevivientes perciban a la Organización como socialmente responsable por los despidos, la cual a su vez refuerza su imagen corporativa tanto para los miembros que permanecen como para la comunidad en general.( Pp.10 )

• C.  Desempleadores: Desde el punto de vista de Miller & Robinson (1994) aquellos que deciden y ejecutan el despido pueden verse afectados por la ansiedad y la culpa, situación comprensible si se considera que estos superiores tienden a carecer absolutamente de experticia en el despido efectivo debido a que raramente han recibido entrenamiento relevante para este tipo de funciones. La notificación de despido, entonces, resulta ser uno de los aspectos mas críticos a nivel de desempleadores, ya que "a menudo es evasiva, ambigua, confusa y desmoralizante , lo que solo logra exacerbar una situación ya infeliz" (p.11). Es por esto que las practicas de OPC han trabajado duro para convencer a los empleadores acerca de la necesidad de utilizar la Desvinculación asistida cuando sea pertinente (López Mena, 1997).

Metodología del Outplacement Counselling

Diversos autores plantean diferentes fases o etapas con respecto a las metodologías de los Programas de Outplacement, atendiendo ya sea a las necesidades de los cambios en materias organizacionales (Flórez,1997), sus niveles de consejería individual o grupal (Simon, 1988), como también a través de modelos integrativos de aplicación (López Mena. 1997 ; Miller y Robinson,1994). Sin embargo, en relación a la evolución del OPC se admiten dos modelos de trabajo, los cuales se diferencian en relación a si la implementación de los programas es o no realizada por un profesional perteneciente a la Organización.(Shuman, 1983 en López Mena,1997). En el primer caso, el proceso se realiza a través de gerentes o especialistas, los cuales realizan una entrevista general con el empleado con el objetivo de proporcionar un asesoramiento para el entrenamiento de carácter voluntario y posteriormente una orientación para la campaña de búsqueda de empleo.

El segundo es efectuado a través de programas realizado por especialistas en Psicología Laboral externos, generalmente a tiempo completo, los cuales realizan un proceso integral de apoyo y reconstitución del autoconcepto y la autoestima, aconsejamiento para la transición, evaluación de potencial, desarrollo de objetivos laborales y la campaña de búsqueda, todas responsabilidad del desvinculado. En general , las limitaciones de estos programas internos se centran en la contradicción en cuanto a credibilidad entre quien despide y aconseja a la vez, temor a la confidencialidad y resistencia a ser aconsejado por personas que antes les dirigían (López Mena, 1997).

En general desde el punto de vista de Miller & Robinson (1994), en los Programas de OPC pueden distinguirse algunas fases comunes a la mayoría de sus aplicaciones. También planteado por López Mena (1997) y Simon (1988), estos autores coinciden en afirmar que la primera fase correspondiente a la planificación de todo el proceso de Desvinculación (colectiva o individual) siempre deberá focalizarse sobre una situación de asistencia en consultoría (interna o externa a la organización) dirigida a los empleadores relativa a como planificar y afrontar el proceso; y en las fases siguientes, asistencia a los despedidos. Así, el proceso total de Consultoría queda estructurado de la siguiente manera según Miller & Robinson, 1994).

• Asistencia de Planificación: Durante esta fase los consultores deben funcionar como "consejeros técnicos", entrenando a quienes ejecutan la desvinculación en tareas como la notificación del despido (importancia de ser explícito y breve) y el desarrollo de fundamentos racionales que serán comunicados a las partes interesadas.

López Mena (1997) también concibe esta fase como de asistencia a los desempleadores; sin embargo, enfatiza en el diseño de una política de actuación, los objetivos y los criterios de éxito, la identificación de los posibles usuarios del programa, para finalmente desarrollar la Planificación completa.

• Neutralización del afecto: En esta fase, donde se inicia la asistencia a los despedidos propiamente tal, se enfatiza la administración de las primeras reacciones del desempleado, especialmente el trauma inicial ante la notificación, la hostilidad subyacente y las tendencias a la venganza contra la organización (Miller & Robinson, 1994). Para ello lo primero es convencer al empleado de la realidad e inevitabilidad del despido.

El consultor en OPC debería estar preparado para aplicar técnicas de asistencia en las crisis, así como para la apertura y cierre de cuestionamientos, la aceptación de las acciones y el silencio; todas ellas herramientas fundamentales para este tipo de consejería (p.13). Esta fase, en definitiva, constituye la asistencia emocional y de afrontamiento basada en herramientas y técnicas psicoterapéuticas.

• Redefinición Situacional: Esta fase se orienta, principalmente a la aceptación de la nueva realidad y la reducción de las tendencias hostiles y de cólera frente a la organización. Se puede plantear su importancia funcional en el hecho de "ayudar a los desempleados a arreglárselas con el despido en sus propias mentes (los asuntos no resueltos que desvían la atención del re-empleo) y por generar mas actitudes positivas para los posteriores contactos de empleo" (p. 14). Ahora bien, la redefinición no solo busca disminuir la preocupación y afectación por el despido en aras del aumento de la motivación y esperanza por obtener un nuevo empleo; también se refiere al afrontamiento de su red social mas cercana, en términos de evitar los sentimientos de vergüenza ante los colegas o familiares y transformar estas ideas en proyectos y expectativas de bienestar para ser comunicadas a estos receptores del desempleado.

• Reconstrucción de la Identidad y Entrenamiento Laboral: En esta parte del proceso el supuesto implícito es que la restauración de la identidad es una precondición para los esfuerzos de búsqueda de trabajo. Como apunta Granholm (1991; en Miller & Robinson, 1994; p.16) "la consejería es necesaria para ayudar a la reconstrucción individual del sentimiento de competencia personal y la motivación, las cuales son esenciales para arreglárselas con la resolución de la sobrevivencia y los problemas del empleo". Esta restauración debe serlo a todo nivel, tanto afectiva, motivacional, como en lo concerniente a las destrezas y habilidades del desempleado.

De acuerdo a lo planteado por diversos autores, una de las principales áreas de reconstitución afectiva sería el auto-estima, la cual generalmente se ve altamente deteriorada con la situación de desempleo (Furler, 1980; Simon, 1988; Dipboye et.al, 1994; Miller & Robinson, 1994). La intervención a nivel de auto-estima es fundamental, precisamente porque su reducción o afectación negativa repercute sobre el manejo de habilidades sociales y la iniciativa personal, condiciones necesarias para una efectiva búsqueda de empleo (López Mena, 1997).

En relación al area de las competencias y habilidades individuales, se enfatiza en la evaluación de competencias de los clientes, su compatibilidad con sus interés, y la reconversión mediante entrenamiento de destrezas y adquisición de conocimientos si fuera necesario o si así lo quisiera el sujeto desempleado.

• Facilitación del Re-empleo : Corresponde esta fase a la ayuda propiamente tal que brinda el consejero en OPC al cliente para que encuentre trabajo. Se produce a este nivel uno de los principales servicios de la Desvinculación asistida que consiste en proveer de un espacio de oficina y servicio de apoyo (fax, teléfono, e-mail, etc) al cliente para que realice todo su proceso de búsqueda (contacto con amigos, elaboración de curriculum, planificación racional de los pasos a seguir, etc), y a la vez, no se sienta desocupado, sino que mas bien en un periodo de transición (Miller & Robinson, 1994).

Este servicio también se ocupa de aquellos que tienen expectativas irreales respecto al nuevo trabajo, y que por ello sufren numerosos rechazos durante el proceso. A estos clientes se les brinda asesoría en la planificación racional y realista de sus carreras utilizando técnicas como la "Entrevista Diagnostica" o las aplicaciones de "Rol Playing".

López Mena (1997; P.56) presenta un modelo de pasos del OPC que resulta ser una sistemática síntesis de las ultimas dos fases de Miller & Robinson (1994). Estableció en este modelo una serie de pasos que se inician con la evaluación de la experiencia laboral anterior y que buscan la coherencia entre las demandas del mercado con las potencialidades de los desvinculados. Este modelo contempla las siguientes etapas del proceso de OPC :

• 2. Reconfiguración Profesional : constituye un plan de reorientación considerando las metas profesionales y los intereses individuales del participante en el OPC.

• 3. Evaluación Psicométrica y de Conocimientos Instrumentales: Se evalúan el potencial y las expectativas de la persona y el eventual grado de ajuste entre estas variables y las anteriores.

• 4. Exploración del Mercado de Empleo : Se refiere a la elaboración del catastro de potenciales empleadores. Se enfatiza en la necesidad de manejar redes de apoyo, y especialmente en las técnicas de auto-marketeo que deben utilizar los participantes del programa OPC. Esto ultimo, es considerada por los teóricos como un paso y una destreza esencial para el éxito del programa, quizás tanto o mas importante que los conocimientos técnicos o títulos profesionales que detente la persona, ya que supone manejo de habilidades sociales, mostrar capacidad oral y escrita, iniciativa, interés, expresión de afectos y puntos de vista, etc; todas habilidades objetos de entrenamiento en los programas de OPC. (p. 66).

• 5. Preparación : Entrenamiento en las actividades habilitantes para una nueva actividad.

• 6. Traslado : Supone la idea de reconversión laboral, en que el sujeto adquiere conocimientos y destrezas en otros puestos dentro de la misma empresa.

• 7. Nuevo Empleo : El sujeto logra la reinserción laboral, a menudo con mejores puestos, mejores beneficios y mas motivado por el mejor monitoreo de sus intereses.

• Hay una ultima etapa no considerada en el análisis de Miller & Robinson (1994) que se refiere al Seguimiento y Evaluación (López Mena, 1997). En general existen pocos datos con respecto al proceso de evaluación de estos programas y en general suelen depender de dos tipos de apoyo. Por una parte la Reconversión Social, que se basa en si el Estado posee o no una red de apoyo a los desvinculados y por otra parte, la Reconversión económica, la cual depende fuertemente de la capacidad de la inversión privada. En general se señala la conveniencia de profundizar en el seguimiento del OPC, lo que puede contribuir a sistematizar aun mas estos programas, de los procesos y los beneficios de los mismos.

OPC y Gestión Integral de Recursos Humanos

En general, se suele plantear el proceso de Planificación de RR.HH. en función de mas o menos cinco dimensiones : Alimentación (reclutamiento, selección), Aplicación (descripción y análisis de cargos y evaluación del desempeño), Mantenimiento (compensación, beneficios sociales, relaciones laborales, higiene y seguridad), Desarrollo (capacitación y desarrollo personal y organizacional) y por ultimo, Control de RR.HH. (base de datos y sistemas de información, y auditoría de recursos humanos) (Chiavenato, 1994).

Desde el punto de vista administrativo, la gestión de RR.HH. tiene por objetivos "crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización… en ambientes organizacionales favorables… alcanzando eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles" (Chiavenato, 1994; p.123). Tal como se refleja en esta conceptualización, no es posible distinguir en ella alguna mención que incluya elementos de planificación de Desvinculación como un proceso integrado al proceso global de gestión de Recursos Humanos.

En franca contraposición a lo anterior, López Mena (1997) sugiere como ineludible la necesidad de incorporar la desvinculación asistida dentro de una planificación integral de RR.HH., y en esta idea centra su discusión respecto de las técnicas y funciones del Outplacement. Esta idea lentamente ha ido penetrando en la realidad corporativa de los Estados Unidos, como plantean Miller y Robinson (1994) "aunque asumido por algunos empleadores en ciertas situaciones a través de su función interna de Recursos Humanos, comúnmente el Outplacement ha sido en el pasado otorgado por los consultores externos" (p.6). En Chile, en tanto, aún a nivel de consultoría externa ha tenido un desarrollo que se encuentra en una fase bastante incipiente (Flórez, 1997; Medel, 1997; López Mena, 1997).

Florez (1997) insiste sin embargo en la necesidad de crear en las empresas tanto una cultura de entrada como de salida de personal, situación que desde su punto de vista debe operacionalizarse en la utilización del Outplacement como una herramienta de gestión de Recursos Humanos, e insertarse en las políticas globales de las empresas. En Chile, López Mena (1997) coincide con esta visión al afirmar que "la gestión de recursos humanos contemplaría un ciclo, ahora completo, que se inicia con el ingreso de la persona a la empresa, su mantención y desarrollo y finalmente su egreso" (p.52), enfatizando en la necesidad de que el proceso de desvinculación sea transparente y conocido por los trabajadores desde el momento mismo de su incorporación a la organización.

No obstante esta sugerencia, la integración de las técnicas de Desvinculación asistida a una planificación global de RR.HH. supone el tratamiento y la discusión de una serie de fenómenos asociados a un cambio de tal magnitud en dicha gestión, tales como las nuevas técnicas y herramientas administrativas que se requerirían, las condiciones socioeconómicas del país, la cultura existente en torno al empleo y al despido, el peso de los actores involucrados (López Mena, 1997), los aspectos jurídicos y legales que actualmente normativizan la situación de desempleo (Miller & Robinson, 1994), y especialmente la disposición y capacidad técnica de los directivos en gestión de Recursos Humanos para incorporar en su que hacer la planificación de la desvinculación asistida, así como los aspectos éticos que ello involucra.

Figura 1: Funciones actuales de la Gestión de Recursos Humanos (( Persist, 1995; Tomado de López Mena, 1997; p. 52).

Precisamente en función de toda esta compleja discusión enfocamos el presente trabajo de investigación, cuyo principal propósito es monitorear el conocimiento por parte de gerentes y ejecutivos de alto nivel decisional en sus Empresas respecto de las técnicas de Outplacement y su aplicabilidad, sus actitudes frente a ellas y ante la posibilidad de integrarlas en un plan global de gestión de RR.HH., y el grado de aceptación de los principios y metodologías que se encuentran a la base de los programas de Desvinculación asistida.

Metodología y procedimiento

El presente es un estudio de tipo exploratorio y descriptivo, razón por la cual no enfrentamos el problema a investigar con hipótesis previas. Fue realizado en el Programa de Magister en Administración de Empresas de la Universidad de Santiago de Chile a través de un instrumento diseñado específicamente para este estudio.

Población y Muestra

La población de alumnos que realizan actualmente el Magister en Administración de Empresas de la USACH, está compuesta por 262 estudiantes, los cuales están distribuidos en dos niveles. De esta población se extrajo una muestra compuesta por 27 estudiantes, lo que representa un 10,3 % de la población total.

El procedimiento de extracción de la muestra se realizó en base a dos criterios : En primer lugar, el encuestado debería estar actualmente cursando el MADE en su segundo año de instrucción; y en segundo lugar, debería estar también desempeñándose en una empresa en algún puesto Directivo/Gerencial, Ejecutivo de alto nivel en cuanto a decisiones estratégicas para su empresa, y función de Staff profesional especializado. Considerando las factibilidad operativa, se contactó a un Docente que labora en el Magister en Administración de Empresas para efectos de la aplicación del Instrumento en uno de los cursos del Magister.

Específicamente, la muestra esta compuesta por 21 hombres y 6 mujeres, en edades comprendidas en promedio de 35 años (con un rango de edad de 26 a 45 años). Los cargos que ocupan en las empresas se distribuyen de la siguiente manera: 13 Gerentes y Directivos ligados a funciones de Producción o Finanzas, 10 consultores (internos y externos) en materias tecnicas de alto nivel, tales como Ingeniería Estadistica, Economía, Consultoría en Desarrollo Organizacional, etc.; y 4 Administradores y acádemicos del área de negocios y dirección de empresas.

Instrumento

El instrumento construido consta de 26 ítems, distribuidos en cuatro dimensiones (6 a 7 ítems por Dimensión). Los ítems fueron diseñados a partir del modelo de escala tipo Likert, compuesta por cinco posibilidades de respuesta (Muy en desacuerdo, Desacuerdo, Neutro, De acuerdo y Muy de Acuerdo).

• Objetivo del Instrumento : Identificar las actitudes acerca de Dimensiones especificas derivadas de las técnicas aplicadas del Outplacement Counseling percibido por los estudiantes de el Magister en Administración de Empresas de la USACH

• Descripción del Instrumento : Se definieron operacionalmente las dimensiones, quedando conceptualizadas de la siguiente manera :

• 1. Dimensión Etiología: Grado en que los encuestados perciben que los acontecimientos de despido tienen una naturaleza multicausal, y que por ello van mas alla en su fundamento que la desvinculación por coerción (6 ítems).

• 2. Dimensión Gestión de Recursos Humanos: Grado en que los encuestados perciben que los procesos de desvinculación individual y colectiva deberían ser una preocupación de la organización en general, y de la Gestión de Recursos Humanos en particular, en cuanto a su tratamiento y planificación (7 ítems).

• 3. Dimensión Objetivos del Outplacement: Grado en que los encuestados evalúan positivamente los objetivos del OPC según como se han definido en la literatura especializada (7 ítems).

• 4. Dimensión Cobertura: Grado en que los encuestados perciben que las técnicas de OPC deben cubrir una amplia gama de situaciones particulares y estar focalizada hacia amplios y diversos grupos objetivos (jubilados, profesionales, obreros y personal sub-calificado, Directivos) (6 ítems).

Interpretación de Datos

Los datos obtenidos de la escala tipo Likert de 5 puntos (de 1 a 5) se categorizan para su interpretación en tres grandes conglomerados: Actitudes Negativas, que puntúan 1 y 2 puntos, los que representan el desacuerdo del sujeto respecto a la afirmación referente de un ítem de dimensión determinada; Actitudes Neutras, que puntúan 3 puntos y que se refieren al grado de neutralidad del individuo frente a la afirmación que se le presenta; y por ultimo, Actitudes Positivas, que puntúan 4 y 5 puntos, lo que hace referencia al acuerdo manifestado frente a un enunciado determinado propuesto en el cuestionario.

Procedimiento