Auditoria sociolaboral: una herramienta clave para la gestión de las organizaciones del siglo XXI

"Todas las organizaciones se auditan" o "ninguna organización puede subsistir en el siglo XXI sin auditarse", son dos afirmaciones que aunque pueden parecer inicialmente muy arriesgadas, teóricamente inaplicables y formalmente ignoradas, se convierten desde un punto de vista aplicado en una realidad inconsciente que mueve el día a día nuestras organizaciones. Saber si estamos cumpliendo con la legalidad establecida, si los procesos de gestión son eficaces o si nuestros valores culturales permiten alcanzar la eficiencia organizacional, son tres niveles en los que podemos ver manifestada la necesidad de la organización de contar con información para tomar las decisiones más adecuadas a cada momento.

Dado que la necesidad de información es una necesidad que afecta a todas las empresas, sin distinción de tamaño, ubicación o forma jurídica, en esta comunicación abogamos por plantear la reflexión sobre la viabilidad que tienen las organizaciones en la actualidad de hacer visibles todos aquellos procesos internos en los que aplican criterios vinculados con las técnicas de auditoría como mecanismo de mejora organizacional. La auditoría sociolaboral, como herramienta de gestión interna, permite obtener una información periódica, objetiva, sistemática y documentada de las actuaciones organizacionales a todos los niveles. En el presente texto analizamos los motivos por los que las organizaciones se resisten a tildar a sus procesos de control interno como auditorías, por qué es un término lejano a las organizaciones o con unas connotaciones obligacionales muy considerables. A su vez propondrá una serie de actuaciones a emprender para mejorar esta situación.

Introducción: ¿qué hacen las organizaciones (públicas, privadas o sociales) en el siglo XXI para subsistir?

Empecemos con una cuestión previa, a saber: ¿cuál es el objetivo real de las organizaciones, y más en concreto de las empresas? Si realizáramos esta pregunta a los diversos grupos implicados, obtendríamos diversidad de respuestas: para unos el objetivo principal es ganar dinero, para otros, el objetivo es vender -aunque esta visión resulta muy reduccionista dada la amplitud de empresas y los servicios que ofrecen. Y para otros, el objetivo es crecer, a través de las ventas del producto, resultando una relación directa: a mayor volumen de ventas, mayor crecimiento.

Cristian Felber, en este sentido, resulta clarificador cuando indica que el objetivo fundamental de las empresas es "cubrir necesidades" (Felber, 2012). Necesidades tanto internas y directas (de los socios de la empresa, de los clientes, de los proveedores…), pero también externas e indirectas: necesidades del entorno donde se ubican. En esta situación, las decisiones que tomará la organización conllevarán cubrir unas necesidades y no otras, lo cual muestra un alto nivel de implicación y de impacto.

Dependiendo que la organización tome en las diversas etapas, se podrá indicar sí estas han subsistido o no, si han desaparecido o no si se han ajustado a sus objetivos reales o no. En definitiva, habrá que determinar si han escuchado lo que el entorno directo-indirecto, externo-interno le dice a la organización, indicándole los temas en los que habría que incidir, mejorar, etc….

Observado este punto previo, retomamos la pregunta que da título y que puede parecer una pregunta a simple vista muy básica, con una respuesta muy sencilla como comprar, vender, producir o trabajar, pero que no por ello resulta de menos importancia, ya que en el fondo nos estaría indicando la aplicación de un proceso de gestión (donde se planifican los objetivos, se organizan los recursos necesarios, se ejecutan las acciones y se controlan las actuaciones implementadas). Cosa bien distinta es que nos preguntemos cómo aplican este proceso de gestión las organizaciones, es decir cómo gestionan sus recursos y procesos. Aquí sí observamos un elemento ciertamente innovador en relación a etapas pretéritas. Buscando su simplificación máxima podemos intentar responder a esta cuestión categorizando en dos posibilidades: por un lado tendríamos las organizaciones que saben cómo lo hacen y por otro las organizaciones que no saben cómo lo hacen. En base a ello, podemos afirmar que nos encontramos ante organizaciones con un proceso de gestión consciente y otras que operan de manera totalmente inconsciente.

¿Y qué resultados obtienen con la aplicación de estas formas de gestión? Buscando nuevamente la dicotomía como criterio para la categorización más simple de las respuestas, podemos hablar de organizaciones que obtienen buenos resultados -por tanto cumplen con sus objetivos en un nivel óptimo- y aquellas que no obtienen los resultados deseados y que por tanto no cumplen con sus objetivos. Es por ello que hablaremos de organizaciones competentes y de organizaciones incompetentes.

Si combinamos estas dos dimensiones de análisis, es decir el grado de consciencia de su proceso de gestión y el grado de competencia obtenido con los resultados, nos encontramos con cuatro escenarios posibles (ver figura 1): a) escenario 1. Organizaciones que no saben cómo lo hacen y que además obtienen malos resultados, siendo por tanto inconscientes e incompetentes; b) escenario 2. Organizaciones que no saben cómo lo hacen pero que sí cumplen con los objetivos propuestos, por tanto son inconscientes aunque competentes; c) escenario 3. Organizaciones que saben cómo gestionan su proceso pero no alcanzan a cumplir plenamente sus objetivos, siendo así conscientes aunque competentes; y d) escenario 4. Organizaciones que sabiendo cómo gestionan su proceso obtienen unos resultados óptimos, siendo por tanto conscientes y competentes.

El escenario 1, que hemos titulado como de ignomia (que recoge a las organizaciones inconscientes e incompetentes) está definido por una gestión basada en la inercia como elemento característico de su proceso productivo, generadora de una ignorancia operativa que dificulta en gran medida la articulación de cualquier proceso de mejora. Miedos y resistencias de tipo interno se convertirán en verdaderos frenos e importantes limitaciones a la implementación de cualquier cambio en su forma de hacer. Falta de visión que devendrá en el no cumplimiento de los objetivos propuestos, aunque tampoco será de gran importancia para la organización. Ello supondrá a corto plazo un grave peligro de subsistencia de la organización con una más que probable salida del mercado.

El escenario 2, felicidad, que conformado por aquellas organizaciones inconscientes y competentes, se caracteriza básicamente y contra todo pronóstico por cumplir con los objetivos -y por tanto ser eficaces- aunque sin saber cómo. La intuición como criterio básico en la toma de decisiones, la costumbre como un saber hacer inconsciente, la tenencia de un producto con unas condiciones atrayentes o su posicionamiento en un buen mercado, pueden ser algunos de sus elementos definitorios. No se caracterizan por ser organizaciones interesadas en la utilización de sistemas internos de control dado que no los utilizan conscientemente en su proceso de gestión. Pese a cumplir con los objetivos propuestos este escenario no tiene garantizada su supervivencia a largo plazo en el mercado ya que si alguno de los elementos que posibilitan su éxito (producto, competencia,…) cambian, ello puede suponer su consiguiente salida del mismo.

El escenario 3, fruto de la combinación de la consciencia no competente, plantea un escenario que se caracteriza por la falta de eficacia -manifestada en el no cumplimiento de los objetivos- pese a que el proceso seguido sí que es el adecuado o correcto. Factores que quedan fuera del control de la organización con influencia, generan un contexto de incertidumbre, que mantenido en el tiempo puede suponer la salida de la misma del mercado. Es por tanto un saber hacer consciente aunque sin alcanzar los resultados esperados.

Por último, el escenario 4 llamado de coherencia, estará definido por la consciencia en el proceso de gestión, por la utilización de sistemas de información internos que permitan un control constante, periódico y actualizado de su funcionamiento. Esta metodología aproximará el proceso de gestión aplicado a criterios de eficiencia, superando el mero cumplimiento de los objetivos (eficacia), economizando de este modo la utilización de recursos.

Todos estos escenarios tienen un elemento común, la necesidad de información para poder seguir funcionando, bien buscándola de manera consciente, planificada, sistematizada, bien utilizándola de manera aplicada -inconsciente- en su día a día. En ambos casos la información como fuente de conocimiento es una realidad en las organizaciones y así la tenemos que considerar. Tomando esta necesidad como punto de partida, si profundizamos en el análisis de estos escenarios descritos y los consideramos como escenarios dinámicos, observamos cómo aparecen una serie de posibles líneas de actuación que permitirían articular movimientos de mejora en la realidad en la que se encuentra cada cuadrícula. Ello permitiría aproximarnos al que podríamos plantearnos como escenario ideal, donde el proceso de gestión implementado responde a criterios de consciencia y donde los resultados son los deseados -competencia (ver figura 2).

Como vemos en la figura anterior, concretamente seis son los movimientos posibles que debemos tener en cuenta como procesos de mejora que pueden plantearse en esta cuadrícula. De cada uno destacamos lo siguiente:

• 1. Mejora externa. Movimiento en el que si bien el proceso de gestión no sufre ninguna mejora en sí mismo ya que continua en la inconsciencia operativa, sí que observamos la aparición de algún cambio -interno y/o externo- con influencias en el entorno que permite a la organización mejorar de alguna manera sus resultados. Se trata de una mejora a corto plazo y que no garantiza el futuro de la misma.

• 2. Mejora interna. Este segundo movimiento viene dado por las ansias de la organización de mejorar su proceso de gestión (tales como basar éste en la determinación de indicadores, analizar sus procesos de trabajo para hacerlos más eficaces, etc…) aunque ello no se vea recompensado a corto plazo o de manera inmediata con mejores resultados visibles, aunque sí se observa un mejor funcionamiento interno de la organización y de su proceso productivo.

• 3. Mejora integral. Esta tercera mejora aglutina la mejora interna descrita en el supuesto anterior con efectos directos sobre el exterior, lo que permite a la organización cumplir en mayor grado con sus objetivos tanto interna como externamente. Se trata de un proceso de mejora en el que los cambios implementados en el funcionamiento interno de la organización permiten a ésta alcanzar un mejor posicionamiento externo en el mercado.

• 4. Mejora interna de procesos. Este espacio plantea la mejora de los procesos internos como elemento de éxito futuro. La constancia y la evitación del desánimo por la no consecución plena de los objetivos, se convierte en el elemento clave, que permitirá a la organización cumplir en un futuro no muy lejano con un nivel óptimo de sus objetivos.

• 5. Mejora de sistemas de gestión. Este movimiento permite, manteniendo las condiciones externas favorables que garantizan el éxito a corto plazo de la organización en sus propósitos, la mejora interna basada principalmente en la implantación de sistemas de gestión de sus procesos de trabajo, haciéndolos más manifiestos y controlándolos en mayor grado.

• 6. Mejora continua. Partiendo de que la organización tiene el know-how y está bien posicionada, es capaz de reinventarse para mantener sus buenos resultados, siendo consciente de la necesidad de conocer a la perfección su proceso de gestión para controlarlo y aprovecharlo al máximo. Siendo este funcionamiento una garantía que permite afrontar con éxito los cambios que se produzcan en el entorno.

La auditoría, una herramienta de gestión

Si bien la teoría de las organizaciones nos plantea que cualquiera de ellas debe buscar las informaciones -internas y/o externas- necesarias -en cantidad y/o calidad– suficientes para gestionar adecuadamente sus procesos de trabajo y así mantenerse con vida en el mercado, la práctica nos muestra una realidad bien distinta. Estas mismas organizaciones no prestan especial atención al proceso de generación de estas informaciones, llegando incluso en muchos casos a no ser conscientes ni de su necesidad ni de su utilidad, o, en el mejor de los casos, considerándola con sospecha: ¿Para qué será necesaria tanta información? ¿Para qué tanta transparencia? ¿A quién beneficia?…

Esta conducta es muy habitual en la gestión de los recursos humanos en la actualidad. Las organizaciones no se plantean una gestión especializada del factor humano, al que consideran en muchos casos como un recurso estático, sustituible, totalmente prescindible y sin un valor añadido específico, que por tanto no requiere de ningún proceso de gestión propio, ni de información específica para ser gestionado.

Desde un punto de vista teórico, este proceso de generación de informaciones para la gestión del personal es la denominada auditoría sociolaboral, entendida como la evaluación sistemática, documentada, periódica y objetiva que realiza un profesional cualificado del cumplimiento de las normas, los modelos y los procedimientos establecidos en un área o actividad de una organización, con el objetivo de proporcionar información y orientaciones al grupo de interés para la toma de decisiones (Torras y Ribas, 2005).

Es por tanto una herramienta de gestión a disposición de la organización, que desde una perspectiva moderna se posiciona como una herramienta de mejora interna con efectos externos. Que no propone únicamente la revisión de lo existente hasta el momento como criterio operativo, sino que partiendo de ello, pondrá sus vistas en el futuro (Calvo, 2013b). Se debe, por tanto, modificar la idea clásica tan extendida según la cual el auditor (y por extensión la auditoría) deja de tener una finalidad meramente censora -inspectora o sancionadora-, asumiendo un rol más asesor -consultor- Como consecuencia, el objetivo perseguido también se amplía, no tan sólo interesará la prevención y descubrimiento de errores, fraudes y otras manipulaciones, sino que lo que se pretende es obtener una opinión profesional que aporte una información útil para la toma de decisiones y para la mejora de la gestión eficaz de la organización. Deja de ser por tanto un análisis documental, concreto y puntual con una orientación muy marcada hacia lo numérico o contable, dando paso a un análisis más dinámico, aplicable a cualquier área, departamento, función, proceso o actividad desarrollado en la organización. La pasividad tradicional de la entidad auditada debe transformarse en una predisposición activa a la participación en el proceso auditor.

La evaluación del sistema de gestión de los recursos humanos permite diferenciar claramente tres niveles o aplicaciones de la misma (De la Poza, 1987; Campaná, 2006; y Ciruela, 2009):

• Auditoría de legalidad, de comprobación o de administración, cuyo principal objetivo es el de certificar el cumplimiento por parte de la organización de los preceptos legales -normativos- aplicables a la misma (externos e internos) y por tanto dar garantías de su adecuado cumplimiento.

• Auditoría de eficacia, de gestión u operativa, que propone como finalidad comprobar si los procesos de trabajo ejecutados son los adecuados en términos de eficacia -resultados-, no conformándose con el mero cumplimiento de la legalidad.

• Auditoría de eficiencia, de dirección o de estrategia, que complementa las anteriores y que plantea como propósito principal analizar la eficiencia del proceso organizacional.

Por tanto, y en cualquiera de los tres niveles propuestos, la auditoría es una herramienta que las organizaciones tienen a su disposición como mecanismo de mejora, que permite aportar beneficios muy amplios y variados a las mismas. Entre ellos destacamos los siguientes: ayuda a anticipar posibles problemas, aportando una dimensión de proactiva; detecta los costes sociales ocultos o excesivos existentes, situando al departamento de recursos humanos en la perspectiva adecuada como suministrador de servicios internos al resto; anima a los directivos a que examinen la gestión de recursos humanos en conjunto, fomentando la idea de que todos los directivos son directivos de recursos humanos; estimula el cambio y valora la contribución de la gestión de los recursos humanos al logro de los objetivos estratégicos de la organización, verificando si los cambios requeridos a las personas y a la propia organización pueden dar soporte a la estrategia propuesta para la misma y en qué medida; evita errores y sobre todo la reincidencia en los mismos; determina los puntos fuertes y áreas de mejora que afectan a las personas, permitiendo justificar inversiones o recortes de presupuesto en el ámbito de la gestión de personal. Así, el elemento motivador debe actuar de manera avanzada y pasar de la mera fiscalización de datos, a la búsqueda de la información en aras de la mejora continua de la organización.

Así mismo, las auditorias sociolaborales permiten contrastar las demandas – solicitudes – que desde el exterior se le hace a la entidad (¿Responsabilidad social?) con lo que la propia organización lleva a cabo realmente, y observar que nivel de variabilidad existe.

Atendiendo a estos beneficios, y desde una perspectiva amplia, podemos determinar una serie de grupos con algún interés en la realización de esta auditoría. Grupos de interés directo (como socios y directivos), pero también todos aquellos con posibles intereses indirectos, tanto internos como externos a la organización (ver figura 3). Se trata de un conglomerado de actores que si bien no están exentos de generar algún tipo de resistencia a su realización, son grupos que pueden verse beneficiados de la misma. Transparencia, cumplimiento o compromiso son algunos de los valores que pueden ponerse de manifiesto con la misma.

Figura 3. Representación de las interacciones de los grupos de interés

en el desarrollo de la auditoría sociolaboral

Fuente.- Calvo, 2013

Nuevos modelos para nuevos tiempos

Por tanto, la auditoría sociolaboral es un potente instrumento para la mejora de la gestión empresarial que puede tener efectos amplios, que puede ir más allá de lo que afecte meramente a los recursos humanos. Si bien es cierto que la motivación laboral es clave para un mejor funcionamiento de la organización, también es cierto que esto incida en el contexto donde se encuadra. En un contexto social complejo e interconectado es imposible que el sector empresarial actúe a espaldas de su entorno inmediato y/o lejano.

Aunque Felber (2012) habla de las auditorías en un sentido extrínseco a las organizaciones (centrándose en lo que aportan al exterior), debemos ser muy conscientes de que tiene necesariamente implicaciones en el interior. En este sentido, resulta de interés recoger la importancia que posee el factor emocional en la evaluación del entorno de control de la gestión manifestado en el ambiente interno de la organización, entendiendo que el entorno de control determina las pautas de comportamiento en una organización e influye de forma directa en el nivel de concienciación del personal respecto del control (Barrio y Barrio, 2009).

Para lograrlo se precisa llevar a cabo una auditoria que, en principio tenga en cuenta los factores que, según los autores ante referidos, constituyen el entorno de control los cuales son:

1. La integridad y los valores éticos.

2. El compromiso de competencia profesional.

3. El consejo de administración o comité de auditoría.

4. La filosofía de la Dirección y el estilo de gestión.

5. La estructura organizativa.

6. La asignación de autoridad y responsabilidad.

7. Las políticas y prácticas de recursos humanos.

Coincidimos en señalar que una adecuada política de recursos humanos está atenta a la posible existencia de conflictos emocionales en la organización (muchos de ellos no visibles), valorando los riesgos que pueden afectar a la entidad y estableciendo acciones previsoras y en su caso correctivas (Barrio y Barrio, 2009). Esto genera necesariamente un cambio de enfoque dentro de las entidades. Evidentemente se precisa que desde el equipo directivo observe la necesidad de realizar esa modificación puesto que cuando hay líderes convencidos de que la organización está fundamentada de manera esencial sobre la persona y que la conducta viene determinada por sentimientos y emociones, se está dando el primer paso para abordar una gestión emocional (Barrio y Barrio, 2009). Ello implica una revisión de modelos de gestión desde su interior, valorando las acciones realizadas para mejorar procesos y reducir costos, teniendo en cuenta la existencia de un valor, que aunque no es nuevo, sí posee una revisión novedosa en un contexto económico fluctuante como el actual: el papel que ocupa el exterior en las acciones de la empresa. Esto conlleva la puesta en práctica de una escucha activa necesaria para conocer cual es el aporte social que la organización realiza a la comunidad.

Este nuevo enfoque se debe, en parte, a que en la actualidad es evidente que, sólo en la búsqueda del beneficio no pueden quedarse las organizaciones, estas deben de observar de reojo como afectan sus decisiones empresariales en la sociedad, en su contexto[1]

Siguiendo esta dicotomía, resulta una evidencia que dada la actual coyuntura en la que se hallan las empresas, estas "se encuentran con desafíos que podrían ordenarse en tres grandes rótulos, que requieren el ejercicio de tres grandes virtudes: a) la preocupación por la viabilidad de las empresas en la nueva era, que requiere el ejercicio de la prudencia, una prudencia que exige generar confianza; b) la posibilidad de edificar una ciudadanía cosmopolita con ayuda de las tecnologías de la información, que requiere ejercitar la justicia; y c) la necesidad de asumir la responsabilidad corporativa en el proceso de globalización, recurriendo a la ética de la empresa como factor de innovación humanizadora" (Cortina, 2003).

Nuevamente coincidimos con las ideas expresadas por Felber (2012) cuando afirma que el beneficio de una empresa sólo ofrece información de cómo se sirve a sí misma, pero no de cómo sirve a la sociedad. Esto se comprueba realizando lo que denomina un balance del bien común que consistiría en medir como las partes interesadas de la empresa (stakeholders) viven los valores básicos de la empresa, cómo les repercute. ¿En qué medida las decisiones son compartidas por todas aquellas partes con intereses y necesidades coincidentes?

En este contexto, posee sentido la necesidad de realizar auditorías de bien común que certifiquen como están actuando socialmente las empresas. Garantizan la credibilidad de los datos resultantes del balance y sirven de base para la transformación de las empresas. (Felber, 2012).

Si se llama auditoría, ¿por qué las organizaciones se resisten a llamarla como tal?[2]

a) La realidad observada

Tal y como presentábamos en el resumen nuestra hipótesis central se centraba en la afirmación de que todas las organizaciones requieren de un nivel de información suficiente como para poder gestionar adecuadamente sus realidades. A tenor de lo expuesto y pese a la importancia, beneficios y potencialidades expuestas, la realidad nos muestra un escenario bien distinto, en el que la utilización de la auditoría como herramienta de gestión dista mucho de la deseable y en la que principalmente podemos clasificar el uso que hacen las organizaciones de la auditoría en base a tres situaciones (Calvo, 2013a):

• Organizaciones que no son conscientes de la necesidad que tienen de contar con información específica de su sistema de gestión de los recursos humanos, aunque de una manera aplicada, implícita y no consciente, la busquen y la utilicen (pero sin plantearse ni cómo, ni cuándo, ni dónde)

• Organizaciones que siendo conscientes de la necesidad de controlar y medir en sus organizaciones el factor humano, apuestan por ello pero se resisten a llamarla auditoría, buscando alternativas tales como procesos de análisis, establecimiento de controles internos o acciones de consultoría.

• Organizaciones que sí llaman auditorías a sus procesos internos de evaluación y control, y que aprovechan todo el potencial de esta herramienta para la obtención de mejoras en su funcionamiento y en sus resultados.

b) Una propuesta de motivos

Pese a que la necesidad de contar con información es indiscutible, la realidad nos muestra cómo las organizaciones no califican a sus procesos de evaluación, control y/o seguimiento, como procesos de auditoría. En base a ello la cuestión en la que centramos nuestro interés es la de analizar por qué esta situación. Como respuesta rápida y sencilla podríamos pensar que el motivo principal de esta situación es el desconocimiento por parte de las organizaciones y de sus responsables de la existencia de la misma. Efectivamente es uno de los factores determinantes, aunque no el único, ya que como hemos expuesto anteriormente, entre aquellas que la utilizan muchas no la llaman auditoría. Si bien verdaderamente no es necesario llamarla como tal, nuestro objetivo subyacente seria plantearnos por qué no llamarlo así, si realmente lo que hacemos es auditar el sistema de gestión del personal. Es por ello que en este subapartado presentamos los que consideramos como los factores determinantes de esta situación.

Además del ya enunciado desconocimiento de la herramienta como instrumento de gestión en primer término, apuntaríamos a razones vinculadas con la falta de consenso en la denominación del término. Auditoría sociolaboral, del sistema humano, laboral, social, legal o de recursos humanos, son algunas de las más habituales acepciones utilizadas para referirse a ella, aportando gran confusión al término y no ayudando así a determinar con claridad el alcance real de la misma. Tanto es así que una de las fuentes que mayor grado de incertidumbre generan por este motivo es la imposibilidad, en la mayor parte de las organizaciones, de llevar a cabo una auditoría del sistema humano o de los recursos humanos de manera completa o integral. Ello debido entre otros motivos a los altos costes económicos que ello supondría, los tiempos necesarios para su desarrollo o la inexistencia de una voluntad e implicación suficiente por parte de los responsables de la organización.

Esta amplitud terminológica y la falta de determinación del alcance de la misma, no ha permitido definir completamente qué es una auditoría sociolaboral, ya que no ha habido una definición consensuada o aceptada por la comunidad. Comunidad que también ha tenido su parte de responsabilidad. Las distintas disciplinas inmersas en la gestión de los recursos humanos (Psicología, Economía y Organización de Empresas o Derecho Laboral) no han hecho sino definir unos modelos particulares y ciertamente interesados, que respondían a una visión muy sesgada, no atendiendo así a la multidisciplinariedad y pluricausalidad presente en el desarrollo de la gestión del capital humano en las organizaciones. En ello también ha influido la juventud de la profesión del Titulado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos, que no ha sabido, podido o querido reclamar su espacio profesional natural en el desarrollo de las auditorías, ni desde una perspectiva conceptual ni desde una procedimental u operativa.

También podemos apuntar como factor a tener en cuenta la no existencia de ningún reconocimiento oficial a la misma. No ha sido recogida en ninguna norma como instrumento de control o de balance social de las organizaciones. La no obligación en su realización la ha relegado a un segundo plano en la utilización organizacional, siendo aplicada tan sólo por aquellas organizaciones muy implicadas con su gestión del factor humano y por tanto conocedoras de sus beneficios. Además de esta no obligación legal, tampoco se ha instaurado un reconocimiento social de la misma, sí existiendo este para otras esferas como calidad, medio ambiente o la propia prevención de riesgos laborales. La existencia de una certificación interna que dé garantías del proceso seguido en la gestión de los recursos humanos (en sus distintos niveles: administración de personal, gestión de programas o dirección de políticas) de cara al exterior, se convierte en una carencia que puede haber afectado directamente al grado de utilización de la misma.

Otro grupo de resistencias provienen en gran medida del desconocimiento de sus utilidades y/o aplicaciones posibles en la organización derivando en miedo a aplicarla. Las connotaciones tradicionales que conlleva el término auditoría (auditarse o ser auditado), muy vinculadas con ser revisado, inspeccionado o examinado, con la posible detección de incumplimientos o no conformidades que deriven en multas y sanciones, supone un temor y por tanto una resistencia al proceso de aplicación de las mismas.

Reseñar, en este punto, un hecho que consideramos vital: el fomento de una estructura más horizontal entre los miembros de la organización supone fortalecer un valor democrático dentro de la empresa, lo cual implica hacer partícipes de las decisiones y de las informaciones a los trabajadores, en la medida en que pueda ser operativa. De esta manera se lograran diversos objetivos:

• 1. Generar una mayor implicación por parte de todos los integrantes de la organización.

• 2. Fomentar la asunción de intereses compartidos.

• 3. Ante la implicación del mayor número de personas, se generaran sinergias por ejemplo, para resolver posibles conflictos.

Junto a ello, tiene su influencia la creencia generalizada de que la auditoría es aquella realizada por personal externo a la organización, que revisan en un momento dado su situación. La dimensión interna de la auditoría es una de las grandes desconocidas y por tanto, una de las menos utilizadas, cuando por el contrario son capaces de aportar una clara ventaja manifestada en su capacidad de adaptación, dado el amplio conocimiento que tienen de la realidad de la organización. Derivado de esta externalidad de la auditoría, el coste supone otro factor con influencia a este nivel. La percepción errónea de la auditoría como un coste y no como una inversión en el proceso de gestión de la organización, limitan la aplicación posterior que hacen de la misma las organizaciones. Si no es un coste necesario, ¿para qué?. Vinculado con ambos aparece la percepción de que las auditorías tan sólo son aplicables y útiles a las organizaciones de un tamaño considerable. Ello conlleva implícito el planteamiento de que las organizaciones más pequeñas no requieren de información sobre su personal para mejorar.

¿Por qué se origina? ¿Por qué se encargan la mayoría de las intervenciones vinculadas con la auditoría que se realizan? Suelen desarrollarse como consecuencia de la aparición de una situación "conflicto" que no es capaz de resolverse desde dentro. Situación que responde a algún problema o dificultad con importancia sobre la que se pretende actuar. Convirtiéndose en una necesidad que aparece en las organizaciones y que requiere de una intervención ad hoc (habitualmente externa, tal cual indicábamos anteriormente).

Y estrechamente relacionado con ello, la existencia de la percepción de que la auditoría responde a la característica de intervención puntual o concreta en el tiempo, no estando vinculada con una dinámica de evaluación o control periódico y continuado de un determinado fenómeno organizacional. No teniéndose en cuenta su dimensión dinámica o evolutiva de la cuestión de análisis, estudio o investigación.

La no existencia clara de unos requisitos que delimiten los contenidos, el alcance ni las competencias del auditor, junto a la no delimitación conceptual entre auditoría y consultoría, no diferenciándose de manera aplicada entre ellas, en muchas de las intervenciones planteadas también han dificultado su utilización.

A modo de conclusión final: un propuesta-decálogo de actuaciones a emprender

Que todas las organizaciones tienen necesidad de contar con informaciones de sus sistemas de gestión de los recursos humanos a través del análisis, evaluación y control de los mismos, es una realidad, aunque cosa bien distinta es cómo la gestionen o la desarrollen. En este sentido como conclusión final de este texto reivindicamos la auditoría como herramienta de gestión y de mejora organizacional, ahora bien, lo hacemos desde la lógica de plantear la necesidad de entender la auditoría, desde una visión amplia, como una herramienta de gestión adaptada a la organización y a sus necesidades reales, y por tanto a su alcance dejando la visión mayoritaria de herramienta estándar, prefijada y tan sólo aplicable a determinadas organizaciones de grandes dimensiones.

Así mismo, insistimos también en la necesidad de diseñar nuevos modelos organizacionales que, a su vez, propugnen nuevo valores sociales dado que para avanzar en los nuevos escenarios, las organizaciones deberán superar las lindes internas y abrirse al entorno, al exterior: la transparencia, la ética, la gestión en relación con el entorno y con la comunidad. Cuestiones que se ha ido abordando teóricamente desde la responsabilidad social corporativa, pero que a nivel operativo requieren de un instrumento de valoración del impacto de las medidas adoptadas. Este instrumento podría ser, por qué no, la auditoría sociolaboral de carácter estratégico.

Concretamente como propuestas de actuación de las organizaciones en esta materia plantearíamos un decálogo final que recoge una serie de actuaciones, algunas de ellas de carácter interno y otras externo, bien de carácter genérico, organizacional o global o específico, concreto o particular, pero todas ellas necesarias en mayor o en menor grado para que mejoren sus procesos de gestión gracias a las auditorías:

• 1. Proceso de concienciación interna (integral) de que la auditoría es una herramienta de gestión útil para la realidad de la organización. Lo que posiblemente implique determinados cambios relacionados con la cultura organizacional de la misma. Es precisa una labor de información entre la plantilla de la empresa para que comprendan y compartan mejor los procesos de las organizaciones y no se quede exclusivamente en la dirección.

• 2. Búsqueda de los apoyos externos necesarios. Las organizaciones, como entes dinámicos y sujetos a cambios requieren de un proceso de aprendizaje que les permita mejorar internamente.

• 3. Formación interna específica para los mandos intermedios que se convertirán en las piezas clave sobre las que pivotará el desarrollo y el éxito posterior de los procesos de auditoría implementados.

• 4. Afianzamiento de las creencia organizacional en el proceso de mejora continua, lo que supone abandonar el planteamiento de que todo funciona bien mientras nadie se queje.

• 5. Empezar por lo sencillo, lo básico o lo necesario. La auditoría como herramienta de gestión debe ser compatible con la realidad de la organización. Por ello será necesario articular un proceso de revisión y análisis interno de la organización con el propósito de detectar aquello susceptible de ser auditado inicialmente.

• 6. Perder el miedo a ser evaluado, y con ello perder el miedo a que el resto sepa lo que estamos haciendo. Si lo que hacemos lo hacemos bien no nos tiene que preocupar el hecho de ser evaluados (interna y/o externamente).

• 7. Compromiso social con el territorio. Siguiendo la máxima según la cual, lo que es bueno para la organización también debe y puede ser bueno para el entorno (a nivel medio ambiental, de desarrollo territorial, de fomento económico regional, etc.)

• 8. Valoración social del cumplimiento (reconocimiento del compromiso social de la organización)

• 9. Beneficios procedentes de la transparencia en la gestión, tanto internos como externos.

• 10. Certificación oficial y/o utilización, requerimiento en algunos procesos (ERE, compra-venta, demandas, inspecciones, denuncias…).

Con todo lo expuesto podemos concluir afirmando que con estas acciones las organizaciones están potencialmente más preparadas para afrontar los retos que las nuevas coyunturas socio-económicas les puedan plantear. Una situación económica inestable y compleja requiere de medidas que aúnen la creatividad y los procesos de control que ajusten la realidad de lo que la sociedad demanda y lo que las organizaciones pueden y deben ofrecer. En este sentido, las auditorías sociolaborales son un instrumento muy válido que aporta transparencia y eficacia, por un lado, y por otro, capacidad de cooperación en la medida en que iguala a las organizaciones.

Es por ello que no podemos obviar la necesidad de las organizaciones actuales de mostrarse al exterior, de hacer transparentes sus procesos de gestión y de buscar la cooperación con el resto de agentes presentes en el territorio con los que interactúa. Que en condiciones de equidad, determina la aportación que cada cual realiza de su potencialidad o su valor añadido propio enfocado a un objetivo común de interés para el colectivo (la comunidad): el poder competir de forma beneficiosa en un entorno cada vez más complejo. Cuanto más cooperen y se ayuden los grupos de interés unos a otros, mejores serán sus resultados y más real será la posibilidad de supervivencia (Felber, 2012).

Referencias bibliográficas

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Calvo, Ricard (2013a): "Auditorías sociolaborales: ¿por qué las organizaciones se resisten a llamarlo auditoria?", en Revista Capital Humano, marzo, nº 274, pp. 62-65.

Calvo, Ricard (2013b): Técnicas de Auditoría. Materiales de clase. Valencia. Reproexprés.

Calvo, Ricard (2012): "La auditoría como herramienta de gestión sociolaboral en las organizaciones del siglo XXI", ponencia marco de las II Jornadas de Investigación sociolaboral de la Comunitat Valenciana, celebradas en la Facultad de Ciencias Sociales de la Universitat de València, Valencia, 17-18 diciembre de 2012.

Campamá, Guillermo (2006): "La gestión de los recursos humanos: la auditoria sociolaboral", en Forum calidad, núm. 175, pp. 46-49.

Ciruela, Antonio M. (2009): "La formación del capital humano como elemento de desarrollo de las cooperativas. Análisis de las necesidades formativas en las sociedades cooperativas mediante procesos de auditoría sociolaboral", CIRIEC-ESPAÑA Revista de economía pública, social y cooperativa, núm. 64, pp. 85-104.

De la Poza, José María (1999): Principios de Auditoria sociolaboral, Barcelona, Ediciones Deusto.

Felber, Christian (2012): La economía del bien común, Barcelona, Editorial Deusto.

Sanz, Alexia. (2006): Herramientas para la investigación de lo social en las organizaciones. Zaragoza, Mira Editores.

Torras, E. y Ribas, J. (coords.) (2005): Auditoria Sociolaboral I, Barcelona, UOC.

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"®

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Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2016.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"®