Otorgan retroalimentación y permiten corregir desviaciones en diversos aspectos desde sistemas de evaluación financiera hasta sistemas de control del entorno.
Permiten medir el cumplimiento de metas y objetivos en base a estándares;
Vincula el otorgamiento de incentivos a los logros alcanzados.
57 TOMASELLI, L. Op cit pag 36
Los equipos de staff son los encargados del mantenimiento del sistema. Los niveles de ejecutoria deben ser medibles. (58)
Estos sistemas de apoyo se basan en sistemas de información, que a su vez son electrónicos y permiten contar con información instantánea.
Es menester señalar que el proceso de planificación y administración estratégica es altamente dinámico y participativo. Dinámico, debido a que las condiciones del entorno nacional en países menos desarrollados como el nuestro es altamente inestable y a los acelerados cambios del entorno. Participativo, debido a que si no existe un involucramiento de todos los estamentos de la organización, difícilmente pueden ser exitosos.
Los modelos presentados no son los únicos, existen infinidad de modelos, con especificidades propias, dependiendo del sector al cual pertenezca la organización. (59)
Las limitaciones de la planificación estratégica
La planificación estratégica es una de las herramientas administrativas más utilizadas por empresas y empresarios del mundo entero. Variada en su metodología, contenido y objetivos perseguidos, es también una de las herramientas empresariales más subjetivas, suscitando dudas respecto a cuál es la mejor forma de realizarla, cuál es la mejor secuencia de pasos a seguir y cuál es su verdadera utilidad. Vale la pena, por tanto, reflexionar sobre el verdadero alcance de la planificación estratégica. (60)
El plan de acción elegido por la mayoría de .planificadores estratégicos persigue dos objetivos principales: generar alternativas estratégicas y definir los mecanismos de control para el cumplimiento de esas metas. (61)
Desafortunadamente, la planificación estratégica no consigue el primer objetivo y es insuficiente para alcanzar el segundo.
En primer lugar, un proceso de planificación estratégica tradicional no es capaz de generar alternativas para competir en el mercado porque concede excesiva importancia al análisis en prejuicio de la síntesis: se recogen datos, se estudian tendencias, se entrevistan consumidores, para luego compilar la información en gráficos resumen.
Este ejercicio ayudará a explicar la situación del mercado actual, pero difícilmente generará alternativas competitivas audaces, capaces de cambiar el status quo, verdadera esencia de la estrategia.
58 TOMASELLI, L. Op cit pag 37
59 Ibid. pag 38
60 NOBOA, F. Op cit. pag 1
61 BECHET, T. P. Strategic staffing A comprehensive system for effective workforce planning. New York: American Management Association, 2008.
La formalidad del proceso de planificación estratégica resta espacio a la síntesis, esa capacidad de extraer conclusiones prácticas sobre intuiciones personales en base a la propia experiencia y a la observación del mundo empresarial real.
La síntesis es lo que se conoce coloquialmente como "el buen olfato" y la innovación, creatividad, intuición y la gestión estratégica no son habilidades que se puedan formalizar. (62)
Como consecuencia, la planificación estratégica hace hincapié en las estrategias deliberadas (aquellas que son diseñadas en un proceso formal), minimizando las estrategias emergentes (aquellas que surgen como adecuación a sucesos del día a día); y al estudiar los casos empresariales más exitosos del mundo la mayoría de estrategias triunfadoras no han sido fruto de procesos analíticos deliberados, sino de procesos emergentes.
Esta preeminencia que reciben las estrategias deliberadas, analíticas y formales, es consecuencia de otra limitación de la planificación estratégica: el supuesto de que en una empresa existen dos tipos de personas, los que piensan en la estrategia (los planificadores) y los que la ejecutan (los implementadores).
Esta visión tan jerárquica de la empresa es errónea, pues la realidad enseña que todos los miembros de una organización, desde el gerente general hasta los operarios, están altamente involucrados con la formulación estratégica a través de su trabajo del día-a-día.
De hecho, es mejor estratega el que se ha puesto, literalmente, la camiseta de la empresa y la ha sudado, y no el que se entretiene en su escritorio analizando números.
Finalmente, la planificación estratégica es insuficiente para definir los mecanismos de control adecuados para implementar la estrategia de forma exitosa. Y la razón, nuevamente, estriba en el desapego existente entre el proceso en sí y la realidad empresarial del día a día: para controlar de forma eficaz, hay que estar involucrado directamente en las operaciones y no mirarlas .desde fuera.
Es preciso tener en mente que el objeto a controlar no es el desempeño y cumplimiento del plan estratégico, sino el desempeño de la organización. (63)
El reto de los "planificadores estratégicos" por tanto, consiste en identificar los verdaderos desafíos que enfrentan los empresarios en el día a día.
El camino más adecuado para conseguirlo no es mediante el traslado homogéneo de una herramienta teórica a la realidad empresarial, sino mediante el diálogo continuo y la síntesis.
Es necesario, por tanto, complementar todo proceso de planificación estratégica con el empeño por pensar estratégicamente. (64)
62 NOBOA, F. Op cit. pag 1
63 Ibid. pag 2
64 Ibid. pag 3
PLANIFICACION ESTRATÉGICA EN SALUD DE LA ADMINISTRACION ZONAL ELOY ALFARO
El desarrollo integral del municipio va más allá de la construcción de calles, aulas, drenaje, o de la inversión de capital en fuentes de empleo; es sobre todo en generar las condiciones en las que la sociedad expanda todo su potencial para alcanzar la visión de futuro que anhelan, de la mano de estilos de vida saludables.
En toda sociedad, los medios y los recursos para alcanzar mejores niveles de vida son escasos y las aspiraciones y necesidades de la población son muchas. Esto lleva a decidir con precisión y con detenimiento que se va a hacer para eficientar los recursos y lograr los objetivos del desarrollo de la sociedad.
Esta necesidad impostergable abre una nueva concepción de la administración pública que considera que la gestión del Estado o el municipio debe ser manejada bajo criterios similares a los de la gerencia privada. Esto es como cualquier otro negocio, siendo el propósito ultimo la satisfacción del cliente, manejando elementos como gestión por resultados, participación ciudadana, descentralización y gestión estratégica.
Siendo este el imperativo, nos conduce a un examen detenido de la vocaciones y potencialidades de cada territorio o municipio en particular, es decir la planeación estratégica del desarrollo surge como un elemento de suma importancia para quienes en su ámbito de competencia tienen en sus manos el dirigir un municipio, un estado o una nación y generar las condiciones necesarias para el desarrollo sostenible de su actividad social y económica. (65)
A principios del siglo XX, fue conceptualizada teóricamente la Dirección por Instrucciones (DpI) (66). Representaba la época en la que se podía lograr el éxito manejando los recursos organizativos externos como el control, la disciplina y el cumplimiento de la jornada, entre otros. Tradicionalmente la DpI se manifiesta en situaciones repetitivas de baja complejidad, donde es necesario dar respuestas simples y automáticas.
La DpI basada en jerarquías y funciones dio lugar a la Dirección por Objetivos (DpO) a partir de la década de los 60s, como un movimiento que va de la disciplina férrea al compromiso consciente con las tareas para lograr el éxito, constituye un sistema administrativo, dirigido hacia el logro eficaz y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. En la práctica sucede que a veces la DpO deja de ser todo lo eficiente y motivadora que debería ser y se rechaza porque no se aplica de forma suficientemente participativa. Se necesita entonces transitar de la DpO a una dirección participativa por objetivos (DPpO) y llegar al Plan Operativo (PO) adecuado. Al ofrecer participación plena a los miembros de una organización en los procesos crece la complejidad organizativa, y no es una tarea fácil reducir estos niveles de conflictos.
65 BONALES, J. Planeación Estratégica en la Administración Municipal. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 – 7 nov. 2008. pag 5
66 GARCIA, S., & SIMON, D. La Dirección por Valores. La Habana;1999
Para llevar a cabo los procesos de DpO, DPpO y PO, la Planeación Estratégica es imprescindible, sobre todo cuando los objetivos o fines existenciales de la organización necesitan ser trazados a largo, mediano y corto plazo y ser conocidos, asimilados y compartidos entre los miembros de la organización, como valores. Es necesaria entonces, la participación de los trabajadores en la determinación de estos objetivos y en el resumen final de los valores ético-morales compartidos entre los miembros de la organización como elementos de la cultura que determinan el comportamiento organizacional. (67)
Siguiendo la tendencia innovadora se ejecuta el Plan Operativo Anual (POA) de nuestro sitio de acción ejecutora; modelo que traza la tendencia de acciones a cumplirse durante el año; el cual, al ser flexible y dinámico, nos permite una visión completa, a través de la recepción de informes de la situación semanal y mensual, y poder ajustar las decisiones gerenciales de acuerdo a como sigue desarrollándose y cambiando el área intervenida, la satisfacción de los beneficiarios y el cumplimiento por parte de los funcionarios y usuarios de las disposiciones emanadas por la Jefatura.
Ahora presento el Plan Operativo Anual (POA) de la Jefatura Zonal de Salud de la Administración Zonal Eloy Alfaro del Distrito Metropolitano de Quito, plan elaborado tomando en cuenta aspectos sanitarios, ambientales, geográficos, demográficos, epidemiológicos y financieros, en el marco de una medicina preventiva; y le otorga una participación importante al usuario en su comunidad.
(Para ver la tabla bajar el doc)
67 SANCHEZ, Y. et al. Metodología de Planificación estratégica para Instituciones de Salud a través de Valores compartidos. La Habana, Cuba. Revista Cubana de Salud Pública. 2009; 35(3)
BECHET, T. P. Strategic staffing A comprehensive system for effective workforce planning. New York: American Management Association, 2008.
BONALES, J. Planeación Estratégica en la Administración Municipal. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 4 – 7 nov. 2008.
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Autor:
Karina Violeta Jaramillo Mena
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAI
SPRING 2010
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