Optimización del método de trabajo en Taller Central-Secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas

Resumen

El presente trabajo se desarrolló en el Taller Central-Secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas; planteándose como objetivo general optimizar el método de trabajo de los soldadores y operadores. Se utilizaron herramientas como diagrama de causa- efecto, Pareto y análisis FODA con EFE, EFI. La investigación se realizó con un diseño no experimental de campo, a través de la observación directa y entrevistas no estructuradas al personal que labora en dicha área. Se evaluó el comportamiento de las ODT para conocer la frecuencia de realización de las actividades, se determinó la carga de trabajo y el requerimiento de personal en dichas secciones, se evaluó el desempeño del personal y se propuso un plan de capacitación. Además para normalizar los turnos de trabajo se propusieron varios escenarios y se realizó un análisis de costo– beneficio para determinar la opción económica más rentable para CVG Venalum.

Palabras claves: Optimizar, Pareto, Análisis FODA, ODT, Requerimiento, Escenarios.

Introducción

La Industria Venezolana de Aluminio (CVG. Venalum), se constituyó el 29 de agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines de exportación.

Posee una capacidad instalada de 430.000 TM de aluminio primario. Tiene como función alcanzar el nivel óptimo de productividad, respondiendo a las exigencias del mercado, bajo controles de calidad establecidos, asegurando las mejores condiciones de rentabilidad y seguridad, en concordancia con la capacidad instalada y de acuerdo a las exigencias de los mercados internacionales con relación a calidad, costo y oportunidad.

La Gerencia de Ingeniería Industrial como una unidad staff adscrita a la Presidencia, tiene como misión suministrar servicios de asesoría y asistencia técnica en materia de Ingeniería de Métodos e Ingeniería Económica que garanticen la calidad y conlleven a la optimización en el uso de los recursos de la empresa así como la mejora continua de sus procesos.

En este trabajo se realizó una optimización del método de trabajo del personal que labora en el Departamento de Taller Central-Secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas, con el fin de determinar el tiempo de ejecución de las actividades, la carga de trabajo de dichas secciones y el requerimiento de personal necesario, además de proponer diferentes escenarios para normalizar los turnos de trabajo y evaluar a través de un análisis costo-beneficio la opción más rentable para CVG Venalum, para garantizar el desarrollo normal de las actividades de mantenimiento, sujetas a las condiciones actuales de trabajo de la empresa.

El estudio siguió los lineamientos de un diseño no experimental de campo, bajo una investigación predictiva, descriptiva y evaluativa. Tomando como población los operarios de Soldadura-Máquinas y Herramientas del Taller Central, con una muestra representativa de 8 Operadores de Máquinas y Herramientas Especializados, 8 Técnicos de Máquinas y Herramientas y 7 Soldadores presentes en esta área.

El desarrollo de este informe se estructuró de la siguiente manera:

Capítulo I El Problema: Donde se explica la problemática existente en el área de Taller Central, se formulan los objetivos y la justificación de la investigación.

Capítulo II Generalidades de la Empresa: en este se presenta ubicación de CVG Venalum, organigrama, procesos productivos y demás detalles relacionado con la empresa.

Capítulo III Marco Teórico: Contiene las bases teóricas para el entendimiento de este trabajo de investigación.

Capítulo IV Diseño Metodológico: Se describe la metodología detallando el tipo de investigación, Diseño de la Investigación, Población y Muestra, y las Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos así como el Procedimiento Metodológico utilizado.

Capítulo V Situación Actual: Se presenta un diagnóstico a los aspectos actuales de la empresa.

Capítulo VI Análisis de Resultados: Se presentan los resultados obtenidos del estudio.

Capítulo VII Situación Propuesta: Se muestran las propuestas de mejora diseñadas.

Conclusiones y Recomendaciones.

CAPÍTULO I

El problema

En este capítulo se formula y delimita el problema a estudiar en el Departamento Taller Central-Secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas de CVG Venalum, estableciendo el objetivo general y los objetivos específicos a evaluar, además de la importancia de realizar este estudio.

Planteamiento del Problema La industria del aluminio CVG Venalum, se encarga de transformar la alúmina (materia prima) en aluminio, el cual es procesado en diferentes formas: cilindros, pailas, lingotes, etc., de acuerdo a los pedidos realizados por sus clientes.

El Departamento Taller Central se encarga de realizar los mantenimientos correctivos, programados, preventivos, de rutina y predictivo a los distintos equipos e instalaciones de CVG Venalum, está conformado por 77 personas que laboran en cuatro áreas de servicios o secciones, como lo son: Taller de Máquinas y Herramientas, Soldadura, Taller Eléctrico y Taller Hidroneumático.

La Sección Máquinas y Herramientas labora en turno rotativo donde se tienen 4 grupos de operarios (A, B, C, D) que rotan continuamente en los tres turnos de trabajo (T1: 7:00 AM-3:00 PM / T2: 3:00 PM-11:00 PM / T3: 11:00 PM-7:00 AM). Cuentan con siete (7) Operadores de Máquinas y Herramientas Especializados, cuatro (4) Supervisores de turno, cuatro (4) Técnicos de Máquinas y Herramientas I, cuatro (4) Técnicos de Máquinas y Herramientas II y cinco (5) Soldadores.

La Sección Fabricación y Soldadura labora en turno mixto (T1: 6:30 AM- 3:00 PM / T2: 3:00 PM-11:00 PM) de lunes a viernes y cuenta con siete (7) Soldadores.

El problema se presenta a la hora de realizar una fabricación y soldadura, puesto que los soldadores debido al desfase de horario que hay entre las secciones Soldadura (Turno Mixto) y Máquinas y Herramientas (Turno Rotativo) están limitados, generando inconvenientes a la hora de realizar los mantenimientos, ya que si se presenta alguna soldadura en el Turno de 11:00 pm-7:00 am o los fines de semana, esta debe esperar hasta que inicie la próxima jornada laboral retrasando y acumulando el trabajo de Taller Central.

Lo antes expuesto conlleva a la Gerencia de Ingeniería Industrial a realizar un estudio para optimizar el método de trabajo en las secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas, evaluar el comportamiento de las ordenes de trabajo (ODT) y proponer un plan de capacitación para los soldadores y Operadores de Máquinas y Herramientas, para así cumplir de forma eficiente los requerimientos de producción establecidos, minimizando la carga de trabajo para los operadores, además de un análisis de costo- beneficio para determinar la opción más rentable para CVG Venalum.

Objetivo General Optimizar el método de trabajo en el Departamento Taller Central- Secciones Soldadura-Máquinas y Herramientas de la Gerencia de Mantenimiento Industrial en CVG Venalum Objetivo Específicos

• 1. Realizar un diagnóstico de las labores que realizan los Operarios en las secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas de Taller Central, a través de la aplicación de herramientas como Causa-Efecto, FODA, EFE y EFI.

• 2. Evaluar el comportamiento de las ODT para conocer la frecuencia de realización de las actividades que se ejecutan en el Taller Central- Secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas.

• 3. Determinar la carga de trabajo asignada a los operadores y el requerimiento de personal necesario en las secciones Soldadura- Máquinas y Herramientas.

• 4. Evaluar el desempeño del recurso humano de Taller Central-Secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas.

• 5. Realizar un plan de capacitación para los soldadores y operadores de máquinas y herramientas del Departamento Taller Central.

• 6. Realizar un análisis de Costo-Beneficio para evaluar distintos escenarios propuestos y así para determinar la opción más rentable para CVG Venalum.

Justificación El Departamento Taller Central se encarga de asegurar la ejecución del mantenimiento de los equipos eléctricos, hidráulicos, mecánicos, electromecánicos y neumáticos del área de planta, de acuerdo a los manuales de fabricación y requerimientos exigidos, así como la fabricación y reparación de partes, piezas y estructuras metal-mecánica, a fin de mantener la disponibilidad y confiabilidad de los mismos.

Por lo que se da la necesidad de solicitar a la Gerencia de Ingeniería Industrial una optimización del método de trabajo del personal que labora en las secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas del Departamento Taller Central con la finalidad de determinar la carga de trabajo y el requerimiento de personal necesario para ejecutar de forma eficiente las actividades de mantenimiento a las áreas de producción de la empresa, garantizar condiciones de trabajo favorables para los operarios, determinar la 5 frecuencia de realización de las actividades a través de las ODT, normalizar los turnos de trabajo y realizar un análisis de Costo-Beneficio para conocer la opción más rentable en términos económicos para CVG Venalum.

Alcance La presente investigación está relacionada con una Optimización del Método de Trabajo, la cual se realizó en la empresa CVG Venalum, en la Superintendencia Talleres, Gerencia de Mantenimiento Industrial. Dicha investigación se llevó a cabo durante un periodo comprendido de 17 semanas entre los meses de febrero a junio del 2016. Abarcó un estudio para determinar la carga de trabajo asignada a los Operadores y el requerimiento de personal en el Departamento Taller Central-Secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas, una evaluación del comportamiento de las ODT para conocer la frecuencia de realización de las actividades, además de un Plan de Capacitación para los Soldadores y Operadores de Máquinas y Herramientas, la realización de un análisis de Costo-Beneficio para evaluar distintos escenarios propuestos y así determinar la opción más rentable para CVG Venalum.

Limitaciones El estudio de tiempo se realizó a los Operadores de Máquinas y Herramientas y Soldadores que laboran en el Departamento de Taller Central de CVG Venalum, en un turno de 7:00 AM a 3:00 PM, dejando fuera de alcance los turnos que comprenden los horarios de 3:00 PM a 11:00 PM y de 11:00 PM a 7:00 AM.

CAPÍTULO II

La empresa

En este capítulo se da a conocer las principales características de la empresa CVG Venalum, mostrando brevemente su reseña histórica, ubicación y estructura organizativa, además de una descripción de la gerencia en la cual se efectúa el estudio de investigación.

Generalidades de CVG Venalum Razón social y nombre comercial La Industria Venezolana del Aluminio, C.A. (CVG. Venalum), adscrita a la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), es de capital mixto y por su condición jurídica es una Compañía Anónima.

Reseña histórica La Industria Venezolana de Aluminio, C.A. (CVG Venalum), se constituyó el 29 de agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines de exportación. Convirtiéndose en una empresa mixta, con una capacidad de 150.000TM/Año y un capital mixto de 34.000 millones de bolívares; donde el 80% fue suscrito por seis empresas japonesas y el 20% restante de la Corporación Venezolana de Guayana.

Para octubre de 1974 Venalum amplía su capacidad a 280.000TM/Año y se negocia con los socios japoneses, no solo el incremento del capital social, sino también un cambio estructural que favorece a Venezuela, tomando CVG posesión del 80% de las acciones, mientras que la participación japonesa se reduce al 20%.

En 1977 se inicia el funcionamiento de la planta de cátodos y el muelle de carga y descarga sobre el margen del Río Orinoco para atracar barcos de hasta 30.000 toneladas. El 27 de enero de 1978 arranca la celda 302 de la sala 3, línea II. Al día siguiente se produce aluminio por primera vez en Venalum.

En enero 2004, CVG Venalum recibe formalmente la certificación ISO 9001-2000 para la línea de producción colada y fabricación de lingotes de aluminio para refusión y cilindros de extrusión. Una vez lograda la certificación la extensión de la misma, la cual fue aprobada en el mes de diciembre a través de una auditoria, culminando exitosamente al no detectarse inconformidades en el sistema, ingresando, así como miembro de un selecto grupo de empresas que cuentan con esta importante certificación.

En diciembre de 2004, CVG Venalum logró un nuevo record al superar el registro histórico de toneladas brutas del año 2002. Por tercer año consecutivo, se sobrepasó la capacidad instalada de producción de 430.130 toneladas, implantando así un nuevo registro en sus 26 años de operaciones al ubicarse la producción bruta total en 442.074 toneladas. Hasta 2007 CVG Venalum por sexto año consecutivo supero su capacidad instalada de producción.

Ubicación geográfica de CVG Venalum CVG Venalum está ubicada en América del Sur, específicamente en Venezuela, Estado Bolívar, zona Industrial Matanzas en Ciudad Guayana, urbe creada por decreto presidencial el 2 de julio de 1961 mediante fusión de Puerto Ordaz y San Félix. (Ver Figura 1.)

Figura 1. Ubicación Geográfica de CVG Venalum Fuente: Manual de Inducción de CVG Venalum Misión CVG Venalum tiene por misión producir, vender y comercializar Aluminio y productos del Aluminio, de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad para satisfacer las necesidades de transformación, en función a la capacidad instalada y tipos de productos, con el propósito de impulsar el desarrollo integral de la nación, generando bienestar en los trabajadores, trabajadoras, proveedores y clientes, avanzando en la cristalización de las bases de la Sociedad Socialista.

Visión CVG Venalum será una entidad de trabajo capaz de garantizar la producción y transformación de aluminio de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad en función a la capacidad instalada, en un ambiente de bienestar y compromiso social para cubrir las necesidades de uso, priorizando la demanda nacional, en base a la integración, fusión y consolidación socialista de toda la cadena productiva del aluminio, con el fin de lograr y mantener el desarrollo integral de la patria, generando la mayor suma de felicidad posible a nuestro Pueblo.

Objetivos estratégicos

• Producir aluminio de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad.

• Vender y comercializar aluminio de manera eficaz, eficiente, sustentable y de calidad.

• Garantizar trabajadores y trabajadoras formados y motivados que laboren en condiciones de trabajo segura y saludable.

• Impulsar el desarrollo integral de la nación.

• Garantizar la satisfacción de los clientes, considerando sus requerimientos y expectativas.

• Adecuar la empresa a las regulaciones de Ambiente, Seguridad y Salud Laboral vigentes, para contribuir y mejorar la calidad de vida de los trabajadores y las comunidades de su entorno.

• Diversificar los proveedores y generar relaciones confiables.

• Impulsar la participación activa y plena de trabajadores y trabajadoras.

• Garantizar la recuperación de la capacidad instalada.

• Garantizar los sistemas de gestión a través del mantenimiento y la mejora continua.

Descripción de la Empresa La empresa CVG Venalum se encarga de la producción del aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas. Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales son: la Planta de Carbón, Planta de Colada, Planta de Reducción e instalaciones auxiliares.

Estructura Organizativa General La estructura organizativa de CVG Venalum es de tipo lineal y de asesoría, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas, estando constituida por las siguientes gerencias administrativas y operativas (Ver Figura 2).

Figura 2. Estructura Organizativa de CVG Venalum Fuente: Manual de inducción de CVG Venalum Proceso Productivo de CVG Venalum En la figura 3. Se visualiza el proceso productivo de CVG Venalum.

Figura 3. Flujograma del Proceso Productivo de CVG Venalum Fuente: Manual de inducción de CVG Venalum

Descripción de la Gerencia a estudiar Gerencia de Mantenimiento Industrial: Es una unidad de línea funcional adscrita la Gerencia General de Planta. Tiene como misión conservar en óptimas condiciones el funcionamiento de las máquinas e instalaciones de la planta, estableciendo como prácticas operativas los mantenimientos de rutina, preventivos y correctivos.

El departamento Taller Central, es una unidad de línea, adscrita a la Superintendencia Talleres (Ver Figura 4), presta sus servicios a todas las áreas de producción y mantenimiento de CVG Venalum.

Las secciones Soldadura/Máquinas y Herramientas se encargan de la fabricación y reparación de partes, piezas y estructuras metal-mecánica, a fin de mantener la disponibilidad y confiabilidad de los Equipos de las áreas de producción de CVG Venalum.

Además ejecutan los planes y programas de mantenimiento programado, rutinario y preventivo de los equipos a fin de mantener su disponibilidad, optimizar su vida útil y disminuir las intervenciones por mantenimiento correctivo.

Figura 4. Estructura Organizativa Gerencia de Mantenimiento Industrial Fuente: Manual de inducción de CVG Venalum 14

CAPITULO III

Marco teórico

Se describen brevemente las bases teóricas necesarias, para la compresión de este estudio, resaltando los aspectos más importantes a evaluar.

Antecedentes de Investigación González, Carlos (2007). Estandarización de la Fuerza Laboral al Departamento de Taller Eléctrico de la Empresa CVG Venalum.

"(…) En la empresa CVG Venalum, el garantizar la disponibilidad operativa de los equipos y sistemas en condiciones de calidad, cantidad y oportunidad es tarea de todos. El mantenimiento es un aspecto clave para lograr que la empresa cumpla con las metas de producción establecida, este es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación de los equipos y sistemas que conforman un proceso; un adecuado mantenimiento garantiza un incremento importante de la vida útil de los equipos y sus prestaciones".

Vásquez, Leomarys (2006). Determinación de la Fuerza Laboral Estándar de Operaciones y Limpieza de Planta de los Departamentos de Ánodos y Recuperación de Baño Electrolito en la Empresa CVG Venalum.

"(…) El objetivo de toda empresa es fabricar un producto de calidad, a tiempo, al menor costo posible, con una inversión de capital mínima y una satisfacción de los empleados máxima, que a la vez cumpla con las especificaciones de ingeniería y exigencias de los clientes en cuanto a nivel de calidad y confiabilidad del producto durante su vida útil esperada. Una manera de lograr esta meta es mediante la garantía de contar con la fuerza laboral, de allí que los estándares de fuerza laboral sean requerimientos de ejecución necesarios dentro de cualquier organización productiva". Anés, Andreina (2011). Estandarización de la Fuerza Laboral del Departamento de Mantenimiento de Sistemas Industriales de la Empresa CVG Venalum.

"(…) La estandarización de la fuerza laboral constituye una valiosa herramienta para establecer el requerimiento del personal en toda organización, con el propósito de velar tanto por la seguridad del personal como por el cumplimiento de las actividades con los procedimientos normalizados de trabajo, mejorando la eficiencia, calidad y condiciones del mismo, garantizando con ello, el óptimo desarrollo del proceso productivo, minimizando los costos y aumentando la rentabilidad, sin que este represente un perjuicio para los trabajadores". Ingeniería de Métodos Conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo, en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad. Su finalidad es incrementar las utilidades de la empresa.

Estudio de Tiempo Técnica que consiste en el establecimiento de un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base a la medición del contenido de trabajo del método prescrito, considerando al operario promedio, el ritmo o velocidad de trabajo y los suplementos o tolerancias por concepto de: fatiga, demoras personales, retrasos inevitables y otros.

Técnicas del Estudio de Tiempo

• Cronometraje (continuo o vuelta a cero)

• Datos estándares

• Sistema de tiempos predeterminados

• Muestreo del trabajo

• Estimaciones basadas en datos históricos

Medición de Trabajo Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

Elementos

• Selección del operario.

• Análisis del trabajo.

• Descomposición del trabajo en elementos.

• Registro de los valores elementales transcurridos.

• Calificación de la actuación del operario.

• Asignación de márgenes apropiados (tolerancias).

• Ejecución del estudio.

Registro de Información

• Estudio a realizar.

• Producto / servicio.

• Proceso, método, instalación, equipo.

• Operario.

• Duración del estudio.

• Condiciones físicas de trabajo.

• Ejecución del estudio.

Procedimiento

• Seleccionar el trabajo que va a ser estudiado.

• Registrar todos los datos necesarios.

• Examinar los datos registrados y comprobar si son utilizados los mejores métodos y movimientos.

• Medir la cantidad de trabajo, seleccionando la técnica de medición más adecuada para el caso.

• Aplicar calificación y tolerancias en caso de utilizar cronometraje.

• Definir las actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo computado.

Técnica del Cronometraje Método de Observación Continua

Ventajas

• Elementos regulares y extraños se siguen etapa por etapa.

• Exactitud mayor.

Desventajas

• Restas sucesivas que prolongan el estudio.

Método de Observación Vuelta a Cero

Ventajas

• Se obtiene directamente el tiempo del elemento.

• Comprueba estabilidad del operario.

Desventajas

• Pérdida de tiempo por la reacción mental.

• No se registran elementos extraños.

Tiempo Estándar Es una función de la cantidad de tiempo necesario para desarrollar una unidad de trabajo, usando un método y equipos dados, bajo ciertas condiciones de trabajo, ejecutado por un obrero que posea una cantidad de habilidad específica y una aptitud promedio para el trabajo. Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estándar de tiempo.

Tiempo Normal Tiempo requerido por el operario normal para realizar la operación cuando trabaja con una velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.

Es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la operación en estudio. No existe un método universal, el analista debe ser lo más objetivo posible para poder definir el factor de calificación (c). Es el paso más importante del procedimiento de medición del trabajo, se basa en la experiencia, adiestramiento y buenos juicios del analista.

La calificación se realiza durante la observación de los tiempos elementales, el analista debe evaluar la velocidad, la destreza, la carencia de falsos movimientos, el ritmo, la coordinación y la efectividad; deben ajustarse los resultados a la actuación normal.

La calificación son los procedimientos que se utilizan para ajustar los valores de tiempo observados de forma tal que correspondan con los tiempos requeridos para que el operario normal ejecute una tarea.

El sistema de calificación debe ser exacto, evaluar la influencia del juicio personal del analista, cuando exista variación en los estándares mayores que la tolerancia de ± 5 % se debe mejorar o sustituir. Debe ser simple, conciso, de fácil explicación y con puntos de referencias bien establecidos.

Métodos

• Sistema Westinghouse (más utilizado)

• Sistema Westinghouse Modificado

• Calificación Sintética

• Calificación por Velocidad

• Calificación Objetiva

Sistema Westinghouse En este método se considera cuatro factores al evaluar la actuación del operario, que son la habilidad, esfuerzo o empeño, las condiciones del trabajo y la consistencia. (Ver Anexo 1) Este método considera para cada factor un número determinado de grados que suelen ser: Deficiente, Aceptable, Regular, Buena, Excelente y Perfecta, cada grado tiene asignado por factor un valor especifico.

Habilidad: Pericia en seguir un método, se determina por su experiencia y sus aptitudes inherentes como coordinación natural y ritmo de trabajo, aumenta con el tiempo.

Esfuerzo: Demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia, rapidez con que se aplica la habilidad, está bajo el control del operario Condiciones: Aquellas que afectan al operario y no a la operación, los elementos que incluyen son: ruido, temperatura, ventilación e iluminación.

Consistencia: Se evalúa mientras se realiza el estudio, al final, los valores elementales que se repiten constantemente tendrán una consistencia perfecta.

El factor (Cv) se determina sumando algebraicamente los cuatro valores asignados a cada factor y agregando su suma a la unidad.

Tolerancia Después de haber calculado el Tiempo Normal, es necesario hacer otros cálculos para llegar al verdadero Tiempo Estándar, esto consiste en la adición de un suplemento o margen al tener en cuenta las numerosas interrupciones, retrasos y movimientos lentos producidos por la fatiga inherente a todo trabajo.

Factores

• El individuo (fatiga)

• La naturaleza del trabajo (NP)

• El medio ambiente

Tipos

• Almuerzo

• Merienda

• Necesidades Personales

• Retrasos evitables / inevitables

• Adicionales / extras

• Orden y limpieza

• Tiempo total del ciclo

• Fatiga

Fatiga Sentimiento de cansancio dado por el cambio fisiológico en el cuerpo humano, disminuyendo así la capacidad para trabajar. Tiene un componente físico y otro psicológico o una combinación.

Factores

• Condiciones de trabajo

• Estado general del trabajador

• Repetitividad del trabajo

Método Sistemático para asignar Tolerancias por Fatiga Evaluar de forma objetiva y a través de la observación directa, el comportamiento de las actividades ejecutadas por el operario, mediante un conjunto de factores los cuales poseen una puntuación según el nivel (evaluación cualitativa y cuantitativa). La sumatoria total de esos valores determina el rango y la clase (%) a que pertenece, según la Jornada de Trabajo que aplique, para asignarle un porcentaje del tiempo total que permita contrarrestar la fatiga. (Ver Anexo 2) Normalización de las Tolerancias Deducir de la Jornada de Trabajo los tiempos por concepto de suplementos o márgenes fijos de forma tal que se obtenga la Jornada Efectiva de Trabajo, luego se determina cuál es el porcentaje que representan las tolerancias por Fatiga y Necesidades Personales del Tiempo Normal (por regla de tres).

Demoras Se entiende como una suspensión de la actividad normal que ocurre en el ciclo de trabajo. Se clasifica en dos tipos:

Demoras Inevitables Es un suceso ajeno a la voluntad y control del trabajador, que le impide realizar su trabajo de manera productiva. Entre las que se pueden mencionar la hora de comida del operario, necesidades personales, instrucciones del jefe, entre otras. Las demoras inevitables incluyen interrupciones hechas por el supervisor, analista de tiempos y otros, irregularidades en los materiales, dificultad de mantener tolerancias e interferencias debidas a la asignación de varias máquinas a un operario.

Demoras Evitables Es cualquier tiempo asignado a una tarea, que está bajo el control del trabajador y que ha sido gastado inactivamente, o para ejecutar operaciones para la realización del trabajo. Entre las que se puede mencionar: mala operación, ocio, falla del equipo, entre otras. En la determinación del tiempo estándar no se consideran las demoras evitables causadas intencionalmente por el obrero.

Requerimiento de Mano de Obra Uno de los objetivos que persigue el estudio de tiempo es establecer la cantidad del personal necesario para la realización de las operaciones, según los tiempos totales de producción, el rendimiento de operador y las cantidades a producir, con relación a la carga de trabajo de los operadores. En otras palabras es la cantidad de equipos y/o personas necesarias para realizar eficientemente las labores inherentes a sus funciones en el área de trabajo. El requerimiento se determina basándose en los tiempos efectivos.

Req= Donde:

Req.= Requerimiento de Mano de Obra TTT=Tiempo Total de Turno TTTA= Tiempo Total de Trabajo y Atención TTI= Tiempo Total Inactivo= Total de Concesiones Dicho tiempo se obtiene de la siguiente formula Donde TE= Tiempo Estándar TTTA=TE*FE FE= Frecuencia Estándar Carga de Trabajo El porcentaje de carga de trabajo, refleja como el operador aprovecha el tiempo según la cantidad de trabajo que posee. Se puede determinar con:

Donde:

DI= Demoras Inevitables CT= Carga de Trabajo Mantenimiento Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, maquinas, construcciones e instalaciones.

Planificación del Mantenimiento Proceso mediante el cual se realiza un conjunto de acciones organizadas que permiten definir, donde, cómo y con cuanto se realizara un Mantenimiento Planificado.

Programación del Mantenimiento Función del mantenimiento que define cuando se realizará un Mantenimiento Planificado.

Objetivos del Mantenimiento

• Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

• Disminución de los costos de mantenimiento.

• Optimización de los recursos humanos.

• Maximización de la vida de la máquina.

El mantenimiento adecuado tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.

Tipos de Mantenimientos usados en CVG Venalum 1.- Correctivo: Es el que efectúa a los equipos e instalaciones de la planta una vez ocurrida una falla, siempre y cuando afecte la seguridad del personal o provoque pérdidas de producción.

2.- Programado: Es el que efectúa a los equipos e instalaciones de la planta una vez detectados parámetros fuera de especificaciones y puede ser ejecutado en un tiempo determinado.

3.- Preventivo: Es el que efectúa a los equipos e instalaciones de la planta sujetos a desgastes con el propósito de darle un periodo de vida útil nueva.

4.- Rutinario: Es aquel que aplicado de forma periódica mantiene o alarga la vida útil del equipo e instalaciones de la planta.

5.- Predictivo: Es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una máquina, de tal forma que dicho componente pueda reemplazarse con base en un plan, justo antes de que falle.

Sistema de Mantenimiento Integral Del Aluminio "SIMA" Es una herramienta para el manejo de la gestión del mantenimiento industrial en CVG Venalum, que cuenta con las siguientes características:

• Sencilla de utilizar

• Multi-Usuaria

• Fácil de manejabilidad entre pantallas

• De gran ayuda para el manejo de los mantenimientos de cada una de las áreas.

Este Sistema Integral de Mantenimiento del Aluminio "SIMA" proporciona la información necesaria para la planificación, programación, ejecución, análisis y evaluación de los diferentes tipos de mantenimientos de la planta, de manera más fácil, eficiente y económica.

Objetivos del SIMA Mantener información de las operaciones básicas en el área de mantenimiento, esto es, todo lo relacionado con el mantenimiento correctivo, programado, preventivo, rutinario y predictivo.

Involucrar al usuario en la búsqueda de soluciones que mejoren el proceso de mantenimiento de la empresa. Además, facilitar el acceso a la información de las diferentes unidades usuarias.

Reducir los tiempos invertidos en la recopilación de la información para los análisis gerenciales, facilitándole la mayoría de los datos requeridos, con la finalidad de que dispongan de más tiempo para el análisis y la retroalimentación, a todas las áreas, de las consideraciones que deben tomarse en cuenta.

Funciones del SIMA Módulo de Datos Básicos: Módulo de administración el cual contiene la base de datos para el desarrollo de las mallas operacionales, catálogos, muestras de equipos y actividades de mantenimiento.

Módulo de Planificación: Módulo donde se planifica y programa el mantenimiento de los equipos industriales de planta, garantizando su funcionamiento, por medio de la generación de planes de mantenimiento, considerando los recursos humanos, materiales, servicios externos requeridos y costo asociado.

Módulo de Ejecución: Módulo donde se controla la ejecución de los planes y programas de mantenimiento establecidos para garantizar la operatividad de los equipos industriales, optimizar su vida útil y disminuir su intervención por mantenimiento correctivo. También se genera la ODT para un mantenimiento correctivo, obteniendo la información requerida a través del diagnóstico y determinación de la magnitud de la falla presentada.

Módulo de control Equipos de Medición: Módulo donde se garantiza la operatividad de los equipos de medición de la empresa, mediante una adecuada planificación y ejecución de los planes y programas de mantenimiento, verificación y calibración a través de la inspección y prueba de los equipos, así como un registro y control de los mantenimientos.

Módulo de Interfaces: Módulo por medio de la cual se interrelaciona el SIMA con el Sistema SAP. Para permitir consultar la existencia y Gestión de Compras de los materiales necesarios para el mantenimiento. También permite reservar el material de una ODT, conocer el Costo Estándar relacionado a un Centro de Costo y todo lo referente a la sala técnica que es la encargada de la custodia de planos y manuales, así como el manejo y desarrollo de los planos existente en planta.

Beneficios del Sistema "SIMA" Controlar gerencialmente a tiempo real la gestión del mantenimiento en planta.

Controlar la gestión de respuestas Almacén Compra. Disponer de los historiales de equipos de planta Calcular la disponibilidad y los factores de servicio de los equipos de planta.

Generar todo tipo de reportes asociados a la gestión de mantenimiento.

Restricciones del Sistema "SIMA" Generar ODT para mantenimiento correctivo solamente a nivel de bloque.

No se podrá generar ODT a equipos que no tengan sus respectivas actividades, Pert y Despiece.

No se podrá generar reservas de materiales al almacén, que no se encuentren en el despiece del equipo a ser intervenido para mantenimiento. No generar ODT por Área o Sistema para los Mantenimiento: Programado y Correctivo.

Data Warehouse Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientada a un determinado ámbito (empresa, organización, etc.), integrado, no volátil y variable en el tiempo, que ayuda a la toma de decisiones en la entidad en la que se utiliza. Se trata, sobre todo, de un expediente completo de una organización, más allá de la información transaccional y operacional, almacenada en una base de datos diseñada para favorecer el análisis y la divulgación eficiente de datos.

Diagrama Causa-Efecto El diagrama Causa – Efecto (Ishikawa o espina de pescado), es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

Ventajas de su utilización Propicia el análisis de los problemas desde una visión integral.

Promueve la participación y el aprovechamiento de la experiencia y conocimiento de todos los miembros de un grupo.

Como elaborar un diagrama de Causa – Efecto

• Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.

• Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándola.

• Usar un enfoque racional para identificar las posibles causas.

• Se enumeran los principales factores que podrían estar causando el problema. Estos se consideran las causas primarias, las cuales pueden agruparse en seis categorías (6M): Mano de obra, Medio ambiente, Maquinaria y equipo, Medición, Materiales, Método.

• Posteriormente se buscan las causas de las causas y se colocan como otra flecha en el lugar correspondiente. Estas se consideran causas secundarias. El proceso continua hasta llegar a causas básicas de detalle.

• Se interpreta el diagrama, identificando aquellos factores que parezcan tener un efecto más significativo en el resultado.

Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas (Ver Figura 5).

Figura 5. Diagrama Causa-Efecto Fuente: EDUTEKA. (2006). Diagramas Causa-Efecto. (Figura).

Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A- B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

Análisis FODA Es una importante herramienta de la planeación estratégica que conducen al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas (I), oportunidades (E), debilidades (I) y amenazas (E) respectivamente y constituyen el ámbito externo e interno de una organización.

Ámbito interno: se analizan las debilidades y fortalezas de una empresa en los aspectos claves de gerencia, financieros, mercadeo, maquinaria, tecnologías, rentabilidad, producción, investigación y desarrollo, capacidad instalada y utilizada de la empresa, recursos humanos, índice de rotación de empleados, si existe descripción de cargos, antigüedad de empleados, políticas de remuneración, sueldos con respecto a la competencia.

Ámbito externo: enfoca las oportunidades y amenazas en los aspectos sociales, culturales, demográficas, geográficas, políticas gubernamentales y jurídicas, tecnológicos, competitivos y económicos: inflación, control de cambio, intereses.

Pasos para Construir un Análisis FODA

• Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

• Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

• Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.

• Hacer una lista de las amenazas externas claves.

• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

• Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.

• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

Partes: 1, 2, 3