El sistema presupuestario

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO:

1.- GERENCIA Y SISTEMA PRESUPUESTARIO.

Existen muchas definiciones sobre Presupuesto:

"Cómputo anticipado de costos de obras y rentas". El proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración.

"La estimación programada, en forma sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado". El buen empresario debe planear en forma inteligente tanto sus ingresos y gastos como sus operaciones con el objeto de obtener utilidades las cuales se logran de manera más eficiente si se coordinan o relacionan sistemática mente todas las actividades de la empresa. Le corresponde además establecer un adecuado control para determinar las variaciones procurando fijar correctivos con el objeto de evitar que en estimaciones futuras no se hagan cálculos desproporcionados.

"Conjunto coordinado de previsiones que pernoten conocer con anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe de la empresa". Al hablar de previsiones, se hace referencia a la serie de decisiones que en forma anticipada debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos.

Hasta hace algunos años ésta era la forma de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organización era el premio o el castigo que obtenía únicamente el gerente y de esos resultados dependía la supervivencia en el puesto. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados dependen generalmente de un grupo humano que se compromete y lucha por unos objetivos que se ha trazado.

"Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:

• Objetivos generales y a largo plazo para la empresa.

• La especificación de las metas de la empresa.

• Un plan de utilidades a largo plazo desarrollando en términos generales.

• Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades pertinentes. (divisiones, productos, proyectos).

• Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas.

• Procedimientos de seguimiento".

Si el presupuesto es una herramienta de la gerencia, ésta se verá en la obligación de:

• Encaminar su gestión hacia la obtención de una mayor rentabilidad de capital.

• Interrelacionar las actividades de la empresa (compra, producción, distribución) en procura de lograr un objetivo común a través de la delegación de autoridad y de responsabilidades.

• Fijar políticas, examinar sus actuaciones respecto de las mismas y replantearlas en caso que no cumplan con las metas para las que fueron propuestas.

2.- PREPARACIÓN E INSTALACIÓN DE UN SISTEMA PRESUPUESTARIO.

Formalmente, el empresario que debe utilizar el presupuesto como herramienta de planificación y control debe considerar cinco etapas en su preparación, ya se trate de comenzar o cuando ya se tenga implementado el sistema. Las etapas son:

• Preiniciación (diagnóstico interno y externo, objetivos, estrategias y políticas)

• Elaboración del presupuesto

• Ejecución

• Control

• Evaluación

Las cinco etapas tienen intima relación y dentro de un año, no se podría dar la una sin la otra.

3.- PRESUPUESTO DE VENTAS.

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia ínter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc. Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.

PREVISIÓN DE VENTAS

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los objetivos prioritarios. Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos financieros. Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado. El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que desarrollar una distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se haga debe efectuarse por productos o líneas de productos. El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en términos absolutos de ventas. Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por producto

El presupuesto de ventas se puede resumir así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

• Mejorar la penetración en el mercado

• Elevar la efectividad en ventas

• Anticipar las peticiones del consumidor

• Conocer la necesidad de nuevos productos

• Saber de las estrategias de la competencia

• Evaluar los canales de distribución

• Anticipar pedidos a subcontratistas

• Fijar el nivel de actividad del negocio

• Dimensionar el equipo de ventas

4.- PRESUPUESTO DE GASTOS RELACIONADOS CON LAS VENTAS.

Incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal. Para elaborar dicho presupuesto es condición importante tener presente a! personal de ventas, sus sueldos y comisiones, ya que realmente son ellos quienes visitan a los clientes y hacen que estos formulen pedidos. Ciertos gerentes fijan sueldos a cada uno de sus vendedores según los ingresos promedios por ventas, o fijan como tal un porcentaje sobre lo que éstos realmente venden. El volumen de ventas de cada cual depende de factores básicos que inciden en la demanda de los productos.

Ellos son:

• Densidad de población. Esto es por número y concentración del personal (clientes) en un territorio dado. Entre mayor población exista en una área especifica hay probabilidades de colocar mayores pedidos.

• Capacidad del cliente: Si se visita a un cliente de escasos recursos el vendedor tendrá que gastar mucho tiempo para asegurar un pedido minino.

• Rendimiento del producto: Es necesario considerar que diferentes líneas de productos tienen distintos márgenes de utilidad.

• Popularidad del producto: Unos productos son más fáciles de vender que otros.

• Condiciones económicas generales: El nivel económico y las condiciones generales en que se desenvuelve un país, pueden influir grandemente en las ventas.

5.- PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN E INVENTARIOS.

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. Para la valuación de los presupuestos de producción, inventarios y costo de producción y / o adquisición de los artículos vendidos, la situación ideal sino es que la única mejor alternativa, es la utilización de costos estándar, que constituyen las metas a lograr en el campo de la eficiencia y, dentro de esto, el estándar marginal representa la mejor posibilidad potencialmente aplicable; los costos estimados serían la segunda alternativa, básicamente en entidades de mediana y poca magnitud. Otras herramientas compatibles y útiles en este campo son la contabilidad por centros de responsabilidad para el control contable de unidades, costos y gastos por unidad productiva y de servicio y, en mayor o menor grado la administración por objetivos, los sistemas de medidores y del equilibrio. La responsabilidad de este presupuesto debe fijarse directamente en el ejecutivo de más jerarquía en el área de producción, por tratarse de la persona que tiene poder de mando o modo de tomar decisiones a este respecto, quien a su vez puede delegar funciones y autoridad pero no responsabilidad. Las alternativas en cuanto a la programación mensual detallada del presupuesto de producción se refiere a:

a) formularlo primeramente en forma global sumándole al presupuesto de ventas en unidades el inventario final deseado y restándole el inventario inicial estimado.

b) diseñarlo en relación directa a las ventas, es decir, ligado a las mismas: y

c) prepararlo desligadamente al presupuesto de ventas, lo cual implica dos posibilidades diferentes: como un programa de producción mensual uniforme o estándar y como un programa concentrado.

En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

PROCESO

· Elaborando un programa de producción. · Presupuestando las ventas por línea de producción.

ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA DE PRODUCCIÓN

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCIÓN.

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

CARACTERÍSTICAS.

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requiere los mismos materiales.

• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS: Se refiere al inventario de artículos terminados para su venta, dado que puede considerarse que el de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de artículos terminados además de que el proceso no es práctico determinarlo sino sólo para su efecto en la proyección del costo de producción de los artículos vendidos. Por ello son válidas las consideraciones formuladas en el apartado del presupuesto de compras en cuanto al punto de reorden, máximos y mínimos, margen de seguridad o al dar efecto a eventos como vacaciones generales de la planta, suspensión temporal de la producción por incosteabilidad de mantener en operación a la planta todo el año, etc. Por tratarse de un presupuesto financiero la responsabilidad del mismo debe estar a cargo del Contralor.

6.- PRESUPUESTO DE COMPRAS Y MATERIALES DIRECTOS.

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

Sus objetivos se refieren básicamente:

a) Garantizar el abastecimiento oportuno de la demanda interna de materias primas, materiales, artículos de consumo e inventarios para su venta en caso de una entidad comercial;

b) Obtener adecuados precios de adquisición, lo cual incluiría el máximo aprovechamiento de descuentos por pronto pago y bonificaciones sobre volumen y, en su caso, rebajas sobre compras; y

c) Coordinadamente con lo anterior evitar en lo posible la sobre inversión en inventarios.

Otros asuntos de importancia a desarrollar dentro de la formulación del presupuesto de compras son:

• Estimar el inventario de materias primas y demás materiales al inicio del periodo a presupuestar: a este respecto es indispensable investigar y definir si dentro de este inventario existen artículos dañados, obsoletos, de lento movimiento, etc., que deben eliminarse.

• Investigar a actuales y posibles proveedores, seleccionarlos y determinar con cuáles se trabajará durante el período a presupuestar, obtener sus cotizaciones, definir sus condiciones de pago, plazos de entrega, descuentos, bonificaciones, etc., determinando además si se pueden o deben firmarse contratos para tener garantizados precios, fechas y condiciones a si sólo deben suscribirse pedidos anuales abiertos.

• Determinar la anticipación ideal del presupuesto de compras en relación al de producción dando consideración a plazos de entrega de los proveedores seleccionados y a los tiempos de transportación en compras locales y de importación.

PUNTO DE REORDEN

Se define como el momento en que se debe formularse una compra en virtud de que las existencias disponibles cubrirán sólo el tiempo en el que la producción o venta las agoten hasta llegar al margen de seguridad, considerando al efecto el plazo de entrega del proveedor. El margen de seguridad en inventarios es la cantidad de unidades en existencia que se ha determinado como el mínimo infranqueable, suficiente para absorber cambios bruscos en producción y ventas, cantidad de inventario por debajo de la cual no debe permitirse que el mismo descienda para no interferir con la entrega de pedidos.

– Establecimiento de normas de control de calidad.

– El establecimiento de normas de controla de calidad Kilos   Consumo en días hábiles.

Lote económico de compra     600   20

Punto de reorden      400   15

Consumo mensuales según experiencias

Máximo       600   20

Mínimo       250    6.5

Límites en inventarios:

Máximo        1000   45

Mínimo = al margen de seguridad    150    5

MÁXIMOS Y MÍNIMOS EN EL ÁREA DE INVENTARIOS: El límite máximo del inventario se refiere a la cantidad de artículos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades de venta, producción y financiamiento. Límite mínimo es lo que necesariamente debe existir en el almacén a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.

MARGEN DE SEGURIDAD EN INVENTARIOS: En el área de compras es indispensable para evitar de los departamentos productivos, rebajamiento del margen de seguridad y otros problemas similares. Presentación de un caso concreto con relación al lote económico de compra, o sea, la cantidad de unidades a comprar en una sola vez al menor costo posible.

• Alternativas potenciales.

• Cantidad de pedidos por año.

7.- PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA.

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los siguientes aspectos:

A. Administración De Mano De Obra

• Necesidad de trabajadores calificados o no

• Contratación y entrenamiento

• Negociación con el sindicato

• Administración de sueldos y salarios

B. Determinación Del Costo De Mano De Obra

• Clasificación en mano de obra directa o indirecta

• Costos normales y extraordinarios

• Métodos de pago de los salarios

• Determinación del listado de mano de obra a utilizarse

• Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados

• Revisión del registro de costos históricos

 C. Inclusión De Sistemas De Mejoramiento De La Eficiencia En La Mano De Obra

• Estudio de tiempos y movimientos

• Costos estándares

• Estimados directos del supervisor

• Efectividad en la contratación

• Entrenamiento y adiestramiento

• Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados

• Informe de horas efectivas trabajadas

• Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto

Desarrollo Del Presupuesto De Mano De Obra

En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:

• El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto

• Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo. La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia. El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada

X horas mano de obra por producto

= Total horas mano de obra presupuestada

X costo por hora de mano de obra

= Presupuesto de mano de obra

8.- PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN.

 En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios más ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones. A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos requieren ser analizados en detalle:

• Costos fijos, variables, semivariables

• Costos directos e indirectos

• Costos controlables y no controlables

Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las bases de distribución

 A) Departamento De Servicios

– Reparación y mantenimiento – No. de horas reportadas

– Departamento de energía – Kw. por hora

– Departamento de compras – No. de pedidos

– Administración de planta – No. de empleados

 B) Departamentos Productivos

– Unidades productivas

– Horas de mano de obra directa

– Horas máquina

– Importe de mano de obra directa

– Materia prima consumida

9.- PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS.

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.

Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

CARACTERÍSTICAS

• Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma paralela a la inflación.

• Son gastos indirectos.

• Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

• Regir su aspecto legal en la Lesgilación laboral vigente.

OBSERVACIONES

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las retenciones y aportaciones por ley de cada país.

10.- PRESUPUESTO DE CAPITAL.

Comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

COMPRENDE:

– Compra activo tangible. – Compra activo intangible.

Elaboración Del Presupuesto Maestro

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeación estratégica". El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.

ENFOQUES

• Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

• Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimación.

11.- PRESUPUESTO DE EFECTIVO.

Premite que la empresa programe sus necesidades de corto plazo, el departamento financiero de la empresa en casi todas las ocasiones presta atención a la planeación de excedentes de caja como a la planeación de sus déficit, ya que al obtener remanentes estos pueden ser invertidos, pero por el contrario si hay faltante planear la forma de buscar financiamiento a corto plazo.

Los factores fundamentales en el análisis del presupuesto de caja se encuentran en los pronósticos que se hacen sobre las ventas, los que se hacen con terceros y los propios de la organización, todos los Inputs y output de efectivo y el flujo neto de efectivo se explicarán a continuación sus planteamientos básicos.

El presupuesto de caja le ofrece a los encargados de la dependencia financiera de la empresa, una perspectiva muy amplia sobre la ocurrencia de entradas y salidas de efectivo en un período determinado, permitiéndole tomar las decisiones adecuadas sobre su utilización y manejo. El encargado del análisis y de los recursos financieros debe tomar las medidas necesarias para solicitar financiamiento máximo, si es necesario, indicando en el presupuesto de caja a causa de la incertidumbre en los valores finales de caja, que se basan en los pronósticos de ventas.

12.- SISTEMAS DE CONTROL Y AJUSTES PRESUPUESTARIOS.

EL PRESUPUESTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROL

El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo, no evita las desviaciones de ése rumbo o asegura la realización de las metas. El ejercicio del control necesario para conservar el rumbo trazado, es una de las funciones primarias de la gerencia general. Podemos considerar que la dirección planteada por el presupuesto, se representa por una línea. Esta línea es la resultante de las fuerzas que actúan en sentido contrario, el predominio de unas o de otras trae consigo la desviación de la línea original. La función del presupuesto es trazar no solamente los resultados netos de las operaciones y su curso, sino también considera el importe y la dirección de las fuerzas determinantes, de cuya actuación resulta la directriz. Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas correctivas.

RESPALDO O CORRECCIÓN DEL PRESUPUESTO

Las cifras reales deben comprarse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente. Los resultados no satisfactorios requieren la aplicación de presión sobre los individuos responsables o de las correcciones de las condiciones que contribuyeron a la obtención de tales resultados. En otros casos, la comparación puede señalar la conveniencia de modificar el presupuesto y no la de imponerlo. Si se considera que en la preparación del presupuesto no se tomaron en cuenta todos los factores determinantes, o si se encuentra con que las condiciones han cambiado materialmente, el remedio consiste en la corrección del presupuesto. No obstante el presupuesto debe ser lo suficientemente flexible, para permitir diferencias tolerables, si ésas diferencias son de significación, desde luego es imperativo corregir el presupuesto.

13.- ANÁLISIS DE CASOS Y PROBLEMAS EXPLICADOS.

CASO 1: ESTUDIOS PARA SELECCIONAR AL PRECIO UNITARIO ESTÁNDAR DE COMPRA Y AL PROVEEDOR ARTÍCULO "XYA"

Plazo en días Precio     Presupuestos de compras.

De Descuento Bonificación

Compra por sobre Precio Unidades MONTO

Proveedor Entrega Pago unitario PTO. Pago volumen neto

A 60 90 $ 3,900 2% 10% $ 3,440 1000 $3, 440,000

B 15 contado 3,850 – - 3,850 1000 3, 850,000

C 30 30,60 y 90 4,000 2 15 3,332 1000 3, 332,000

D 15 30 3,950 – - 3,950 1000 3, 950,000

POLÍTICAS ESTABLECIDAS EN EL MANUAL COMO METAS A LOGRAR EN COMPRAS.

Plazo de entrega: máximo de 30 días

Plazo para el pago: máximo posible en este caso = 90 días.

• No pagar intereses.

• Aprovechar descuentos por pronto pago.

• Aprovechar bonificaciones sobre volumen.

ESTUDIO DE ALTERNATIVAS Y TOMA DE DECISIONES.

Proveedor Efectos conexos y, en su caso, causas de rechazo Decisión:

• Plazo de entrega inadecuado y precio neto alto rechazado

• Pago de intereses (15% probablemente) por el Incurrimiento de préstamos directos con instituciones de crédito y, además precio neto elevado rechazado.

• Plazo de entrega y de pago satisfactorios. Precio neto seleccionado como costo estándar sin considerar el aprovechamiento del descuento por pronto pago a diez días     $3,400

• Precio neto alto rechazado.

Caso 2:      PRESUPUESTO DEL INVENTARIO DE ARTÍCULOS TERMINADOS.

PRESUPUESTOS

Fecha   Producción Ventas Inventario

Inicial 6000        6000

Enero 2000 2000 6000 Enero 1783 2000 5783

Febrero 2000 2050 5950 Febrero 1783 2050 5516

Marzo   2000 1950 6000     Marzo 1783 1950 5349

Abril   675 800 5875 Abril   1783 800  6332

Mayo  675  700 5850    Mayo  1783  700  7415

Junio  675  700  5825  Junio  1783  700  8498

Julio   675  500  6000  Julio  – 500  7998

Agosto  675  300  6375  Agosto   – 300  7698

Septiembre 675  100  6950  Septiembre  – 100  7598

Octubre  2000  900  8050 Octubre  1783 900  8481

Noviembre 2000  1500  7550  Noviembre 1783  1800   7764

Diciembre 2000 1800  7550 Diciembre 1786  1800  7750

16050 13900      16050 13300

Existen varias posibilidades dentro de la teoría de presupuesto flexible, una de ellas sería separar los presupuestos de inventarios y producción desarrollando la combinación de un programa de producción desligado al de ventas, con una cuota mensual estándar y buscando un margen de seguridad de 4000 unidades, por ejemplo.

PRESUPUESTO

Fecha producción ventas inventarios Inicial      6000

1976

Enero 1337 2000 3337

Febrero 1337 2050 4624

Marzo 1337 1950 4011

Abril 1337   800   4548

Mayo 1337   700 5185

Junio 1337   700 5822

Julio 1337   500 6659

Agosto 1337   300 7696

Septiembre 1337   100 7933

Octubre 1337   900 8370

Noviembre 1337 1500 8207

Diciembre 1343 1800 7750 (a) 16050 13300

PROBLEMA 1: Sistema de control de Inventario. Método ABC.

PROBLEMA 2: Coulson Industries, contratista de La Defensa, elabora un presupuesto de caja para los meses de octubre, noviembre y diciembre. Sus ventas en agosto y septiembre fueron de $100, 000, $200 000 (Dólares), respectivamente. Se han pronosticado ventas para octubre, noviembre y diciembre por $400 000, $300 000 y $200 000, respectivamente. De manera histórica, el 20% de las ventas de la empresa se realizan en efectivo, el 50% genera cuentas por cobrar en un mes y el 30% restante origina cuentas por cobrar en dos meses. Los gastos por deudas incobrables son insignificantes. La empresa recibirá en diciembre un dividendo de $30 000 por ser tenedora de las acciones de una subsidiaria. Representar el calendario de las entradas de efectivo esperadas por la compañía.

Pronóstico de ventas Esta entrada inicial es sólo informativa. Se le incluye corno punto de referencia para calcular otros conceptos relacionados con las ventas.

APALANCAMIENTO FINANCIERO

Es el efecto que introduce el endeudamiento sobre la rentabilidad de los capitales propios. La variación resulta más que proporcional que la que se produce en la rentabilidad de las inversiones. La condición necesaria para que se produzca el apalancamiento amplificador es que la rentabilidad de las inversiones sea mayor que el tipo de interés de las deudas.

Concepto

Se denomina apalancamiento a la posibilidad de financiar determinadas compras de activos sin la necesidad de contar con el dinero de la operación en el momento presente

Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación con su activo o patrimonio. Consiste en utilización de la deuda para aumentar la rentabilidad esperada del capital propio. Se mide como la relación entre deuda a largo plazo más capital propio.

Se considera como una herramienta, técnica o habilidad del administrador, para utilizar el Costo por el interés Financieros para maximizar Utilidades netas por efecto de los cambios en las Utilidades de operación de una empresa.

Es decir: los intereses por préstamos actúan como una PALANCA, contra la cual las utilidades de operación trabajan para generar cambios significativos en las utilidades netas de una empresa.

En resumen, debemos entender por Apalancamiento Financiera, la Utilización de fondos obtenidos por préstamos a un costo fijo máximo, para maximizar utilidades netas de una empresa.

RIESGO FINANCIERO

Frente al apalancamiento financiero la empresa se enfrenta al riesgo de no poder cubrir los costos financieros, ya que a medida que aumentas los cargos fijos, también aumenta el nivel de utilidad antes de impuestos e intereses para cubrir los costos financieros.

El aumento del apalancamiento financiero ocasiona un riesgo creciente, ya que los pagos financieros mayores obligan a la empresa a mantener un nivel alto de utilidades para continuar con la actividad productiva y si la empresa no puede cubrir estos pagos, puede verse obligada a cerrar por aquellos acreedores cuyas reclamaciones estén pendientes de pago

El administrador financiero tendrá que decir cuál es el nivel aceptable de riesgo financiero, tomando en cuenta que el incremento de los intereses financieros, esta justificado cuando aumenten las utilidades de operación y utilidades por acción, como resultado de un aumento en las ventas netas.

LA ELASTICIDAD DE LA DEMANDA

Hay algunos bienes cuya demanda es muy sensible al precio, pequeñas variaciones en su precio provocan grandes variaciones en la cantidad demandada. Se dice de ellos que tienen demanda elástica. Los bienes que, por el contrario, son poco sensibles al precio son los de demanda inelástica o rígida. En éstos pueden producirse grandes variaciones en los precios sin que los consumidores varíen las cantidades que demandan. El caso intermedio se llama de elasticidad unitaria.

La elasticidad de la demanda se mide calculando el porcentaje en que varía la cantidad demandada de un bien cuando su precio varía en un uno por ciento. Si el resultado de la operación es mayor que uno, la demanda de ese bien es elástica; si el resultado está entre cero y uno, su demanda es inelástica.

Los factores que influyen en que la demanda de un bien sea más o menos elástica son:

1) Tipo de necesidades que satisface el bien. Si el bien es de primera necesidad la demanda es inelástica, se adquiere sea cual sea el precio; en cambio si el bien es de lujo la demanda será elástica ya que si el precio aumenta un poco muchos consumidores podrán prescindir de él.

2) Existencia de bienes sustitutivos. Si existen buenos sustitutos la demanda del bien será muy elástica. Por ejemplo, un pequeño aumento en el precio del aceite de oliva puede provocar que un gran número de amas de casa se decida por usar el de girasol.

3) Importancia del bien en términos de coste. Si el gasto en ese bien supone un porcentaje muy pequeño de la renta de los individuos, su demanda será inelástica. Por ejemplo, el lápiz. Las variaciones en su precio influyen muy poco en las decisiones de los consumidores que desean adquirirlos.

4) El paso del tiempo. Para casi todos los bienes, cuanto mayor sea el período de tiempo considerado mayor será la elasticidad de la demanda. Puede ser que al aumentar el precio de la gasolina, su consumo no varíe mucho, pero al pasar el tiempo podrá ser substituida en algunos de sus usos por el carbón, en otros usos por el alcohol, de forma que la disminución en la demanda sólo se nota cuando pasa el tiempo.

5) El precio. Finalmente hay que tener en cuenta que la elasticidad de la demanda no es la misma a lo largo de toda la curva. Es posible que para precios altos la demanda sea menos elástica que cuando los precios son más bajos o al revés, dependiendo del producto de que se trate.

MERCADO EFICIENTE

Se dice que un mercado de valores es eficiente cuando la propia dinámica del mercado provoca que rápidamente se equilibren los rendimientos y los riesgos de los diferentes títulos o carteras de títulos. Para que un mercado sea eficiente tiene que cumplir las siguientes tres condiciones: que la mercancía objeto de intercambio esté normalizada y sea homogénea, que haya muchos intervinientes (compradores y vendedores) y que sea relativamente fácil entrar y salir del mercado. En definitiva, un mercado es eficiente cuando toda la información relevante está al alcance de los inversores y los precios de los títulos reflejan esta información.

EL MERCADO COMPETENCIA PERFECTA

Se define como el mercado en el que existe un gran número de compradores y vendedores de una mercancía, además de que se ofrecen productos similares, igualmente existe libertad absoluta para los compradores y vendedores y no hay control sobre los precios ni reglamento para fijarlos.

Condiciones del Mercado Perfecto

Para el establecimiento del mercado Competencia Perfecta, es decir, el "Mercado Perfecto", es necesario que se cumplan con una serie de condiciones, sin las cuales no sería posible, ni el establecimiento, ni el funcionamiento correcto de los mecanismos que dan paso al Mercado Perfecto.

Las condiciones con las que debe cumplir todo Mercado Perfecto son:

Homogeneidad del Producto

Movilidad de recursos sin restricciones

Liquidación total de productos

Gran número de vendedores y compradores

Libre concurrencia

Información y racionalidad de los agentes.

Homogeneidad del Producto

Para que haya libre competencia es necesario que el consumidor sea indiferente a comprar el producto de una empresa o de otra, por tanto los productos tienen que ser exactamente iguales; sólo así se hará realidad que si una empresa pusiera el precio por encima del establecido por el mercado, los consumidores dejarían de comprarlo.