La administración empresarial. Evolución y modernidad (página 3)

7. Definir los procedimientos y medios del sistema

• Seleccionar la doctrina sobre costos
• Dimensionar el volumen de datos
• Estimar las necesidades de los equipos.

Finalmente es preciso señalar que el sistema de las funciones generales de dirección tiene un carácter complejo, ya que en cada una de ellas se pone de manifiesto el ciclo administrativo en sí mismo, es decir, es preciso planificar, organizar, liderar y controlar la planificación, la organización, la regulación y el control, si se pretende el éxito en el ejercicio de la dirección del sistema.

III. La Administración Empresarial Moderna.

3.1 Administración por Valores.

La palabra valor se puede definir de múltiple formas. Según la dimensión económica, es el criterio utilizado para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés. Otro concepto económico es el de cadena de valor que se refiere al conjunto concatenado de actividades que desempeña la empresa y que añaden o restan valor hasta configurar el valor total del producto. Según la dimensión axiológica proviene del griego axios, que significa lo que es estimable o digno de ser honrado. También significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales. Y finalmente la dimensión psicológica la califica como la cualidad moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

Otra definición de los valores plantea que son como "una convicción básica de que una forma de conducta específica o de condición última de la vida son preferibles, en términos personales o sociales, a otra forma de conducta o condición última de la vida contrarias u opuestas" que suelen estar siempre relacionados con actitudes y conductas, y además contienen un elemento de juicio, pues incluyen conceptos que para el individuo representan lo correcto, lo bueno o lo deseable.

¿Qué es la Administración por Valores?

La Administración por Valores es un enfoque en la administración moderna en la que los gerentes, establecen, mueven y practican los valores compartidos de una organización los cuales forman la cultura de la misma. Refleja cual es su posición, en que creen y la forma en que opera la empresa y en el comportamiento de sus empleados.Introduce la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo y su práctica diaria y humaniza el propósito básico de la empresa ofreciendo un marco global que permite rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

 La dirección por valores tiene la finalidad de:

Simplificar: Absorber la complejidad organizativa de las crecientes necesidades de adaptación al cambio.

Orientar: Encauzar la visión estratégica de hacia donde debe ir la empresa en el futuro.

Comprender: Integrar la Dirección Estratégica con la política de personas, desarrollo de compromisos y rendimiento profesional de calidad.

Los valores se pueden concensuar un sistema grupal de de la siguiente forma:

2. Valores Relacionales: Lealtad, Compañerismo y Honestidad.
3. Valores Formales: Compromiso, Honradez, Ética e Integridad.
4. Valores Organizacionales: Transparencia, Confianza, Iniciativa, Apoyo.

A partir de estos y tomando en cuenta la directa relación entre valores, actitudes y conductas laborales, se pueden operacionalizar e incorporar a instrumentos formales de selección, inducción, capacitación y evaluación de procesos laborales, ya existentes en la organización.

¿Por qué la Dirección por Valores?

Este fenómeno surge por la necesidad de calidad y orientación al cliente, de equipos, redes y estructuras más aplanadas, necesidad de autonomía y responsabilidad profesional, por la evolución de jefes a facilitadotes que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos tanto a nivel personal como de empresa.

Los valores son abstractos, adquieren un significado diferente para cada persona, lo que teoriza lo que se hace, y lo que se puede observar. La dirección por valores ayuda a lograr la consecuencia entre lo que se dice y lo que se hace. Su desarrollo evolutivo se deriva de varias etapas o fases que enunciaremos a continuación:

FASE 0: Existencia de liderazgo legitimador.

FASE 1: Destilado de valores esenciales compartidos.

FASE 2: Desarrollo de equipos de Proyecto.

FASE 3: Nuevas ppolíticas de personas en la selección, formación y reconocimiento del esfuerzo.

FASE 4: Auditoría de valores.

Identificación de los valores.

Siendo nuestra población resultado de una mezcla tan amplia de culturas y de influencias, no es tan fácil enumerar estos cambiantes valores y motivaciones en forma homogénea y valida. Pero el continuo contacto con las personas permite establecer una descripción, no tan precisa, pero intenta precisar las tendencias vigentes.

• Reconocimiento y prestigio
• Estabilidad de trabajo
• Compensación económica
• Lealtad
• Oportunidad de crecimiento
• Oportunidad de participación
• Retroalimentación
• Importancia intrínseca y desafió
• Vida privada.

3.2 Administración por Objetivos.

Los objetivos se pueden establecer como un proceso que se ocupa de identificar los sectores de responsabilidad o actividades que son considerados cruciales para el éxito a largo plazo de la organización. Determina las medidas de prestación en cada uno y fija los indicadores de medida para cada objetivo.

La dirección por objetivos es una forma de dirección, basada en un porciento de comportamiento y de motivación humano que se aplica a los directivos de cualquier nivel, en todas las áreas funcionales y a cualquier clase y tamaño de organización. Es un sistema por el cual los miembros de una organización establecen sus objetivos de manera conjunta, donde cada miembro, con la asistencia de su superior define su área de responsabilidad, fija objetivos que claramente formulan los resultados que se esperan de él y desarrollan medidas de actuación que se pueden utilizar como guías para dirigir su unidad y que servirán como norma para evaluar su contribución a la organización.

Al definir objetivos precisos para la organización y a su vez para cada unidad individual, se deben seguir varios principios como:

1. Los objetivos deben estar en relación con las necesidades de la Institución y deben apoyar los fines de la organización.

2. Los objetivos deben ser claros, concisos y realistas.

3. Los objetivos deben ser evaluables aunque no necesariamente cuantificables.

4. Los objetivos deben ser guías para la acción; deben formular lo que se debe lograr, no cómo se debe lograr.

5. Los objetivos deben ser lo suficientemente ambiciosos para ofrecer un desafío, de modo que el hombre se enorgullezca cuando los consiga.

6. Los objetivos deben tomar en consideración las restricciones internas y externas, es decir, los factores que no están sujetos al control del hombre responsable de sus resultados.

7. Definir objetivos es una tarea conjunta y en ellos deben estar de acuerdo mutuo el individuo responsable y su superior.

La Dirección por Objetivos propone de un modo u otro seguir los cuatro pasos siguientes:

1. Definición de objetivos: Identificando variables críticas de éxito, indicadores de medición y los niveles actual y deseado.
2. Desarrollo de planes de acción: Dividiendo las tareas en etapas marcando las relaciones entre cada una y determinando quienes son los responsables y cuales son los recursos necesarios.
3. Realización de revisiones periódicas: Estableciendo un sistema de control.
4. Evaluación de resultados: Estableciéndose de forma anual al finalizar el ejercicio económico.

3.3 Administración por Competencias.

¿Qué es competencia?

La competencia es un conjunto de comportamientos que denotan que un apersona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito un actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado. Se pueden distinguir también como comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación.

Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.

Se expresan en dos niveles: básicas o primarias, asentadas en aptitudes, rasgos de personalidad y actitudes (razonamiento abstracto, ascendencia y

predisposición al riesgo); y secundarias o complejas, comprendiendo varias competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo, organización, etc.)

La Gestión por Competencias es una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución.

Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Probablemente la mayoría de las competencias se van incorporando tan paulatina y cotidianamente que apenas podemos percibirlas. En un tiempo relativamente breve cualquier profesional o ejecutivo maneja perfectamente su computadora, puede lidiar con Internet, aprende otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, incorpora pequeños aprendizajes que se agregan cada día a su staff de competencias personales.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros.

Premisas básicas del modelo de Gestión por Competencias.

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:

• Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
• Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
• Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
• Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. Por otra parte una mirada acuciosa a estas premisa permite concluir que las competencias no son estáticas, sino que se completan en la dinámica cotidiana mediante un proceso de reformulación de las exigencias para cada cargo se acuerdo a las exigencias del entorno.

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un

nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes

objetivos:

➢ La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

➢ La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.

➢ La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.

➢ La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

➢ La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.

➢ La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

En la administración por competencias se distinguen dos clasificaciones:

Por dificultad de adquisición:

• Conocimientos: Adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica específica.
• Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.
• Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o características personales, y son más difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temáticas entre competencias, las cuales se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:

• Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión oral y escrita fluida.
• Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos, liderazgo, resolución de conflictos.
• Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.
• Solución e innovación: Capacidad de aportar sugerencias, creatividad, capacidad de síntesis, orientación a resultados.
• Logro y acción: Consecución de objetivos individuales o de grupo.
• Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

3.4 Administración por Procesos.

Un proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Por lo tanto podemos deducir que la Administración por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos. Siendo una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

Los procesos se distinguen en:

• Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
• Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Se puede hablar realmente de proceso clave o relevante si cumple las siguientes condiciones:

• Se pueden describir las entradas y las salidas.

• El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
• Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
• Responde a la pregunta qué y no cómo.
• Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

Requisitos básicos de un proceso.

• Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
• Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados, asegurar su cumplimiento y el de los objetivos establecidos por la organización.
• Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.

Por todo esto es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente 3 años) una reingeniería de los procesos de gestión claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.

Cada proceso debe ser reconocible en su individualidad, visible en sus conexiones e interacciones con otros procesos y separable para su perfeccionamiento. La precisión de su alcance y fronteras está en dependencia del plano de análisis que se adopte y ello podrá determinar si se enfocará como supraproceso o como un subproceso. La determinación y movimiento del plano de análisis es vital, igual que los criterios para clasificarlos como relativamente "claves", coyunturalmente, o con cierta estabilidad.

El Enfoque y Gestión de Procesos se encamina a solventar las deficiencias y

Debilidades del entorno empresarial y proporcionar una manera más realista y simple de ver y dirigir la empresa. En primer lugar se diafanizan los flujos de trabajo y las relaciones en la secuencia de clientes internos, y también se evidencia, en la definición de los puestos de trabajo, el rol de cada quién respecto al objetivo común, que ahora queda más nítido para todos los implicados en cada proceso.

3.5 Administración por Conocimientos.

La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnología para que la información relevante se haga accesible, dondequiera que esa información se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la aplicación de la tecnología apropiada para la solución apropiada. La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemáticos de encontrar, seleccionar, organizar y presentar información de manera que mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados." La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el éxito o fracaso de un negocio."

Hablar de gestión del conocimiento organizativo supone la creación de estructuras de soporte que facilitan los flujos de conocimiento y permiten al mismo tiempo ir dejando una huella o memoria como resultado de explicitar los conocimientos tácitos para convertirlos en códigos explícitos que conducen a la definición de rutinas de comportamiento organizativo y que van adquiriendo progresivamente identidad propia.

La gestión del conocimiento supone trasladarse a un plano de análisis en el que se identifican procesos de agregación de valor determinados por la incorporación de nuevo conocimiento a los procesos de negocio. Gestionar el conocimiento es dotar a los sistemas de gestión de inteligencia para aprender con base en experiencias propias y ajenas a la organización. Es la reutilización del saber, hacer donde se produce el enriquecimiento y la aparición del nuevo conocimiento.

La gestión del conocimiento organizativo está enraizada en una dinámica de mejora continua basada en la gestión de capacidades y recursos intangibles que enriquecen de manera permanente los productos y servicios que ofrece la organización y mejora su posicionamiento competitivo. La mejora continua, supone la búsqueda de niveles óptimos de eficiencia y a la vez implica calidad creciente. Implica mejora y optimización en el sentido de reducción de ineficiencias e incorporación de experiencias anteriores y reutilización de prácticas que han sido exitosas en otros contextos.

Hoy en día, son las empresas nacientes, las que están adoptando estrategias de gestión de conocimiento desde sus primeras etapas de desarrollo como organizaciones.

Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del éxito para empresas que buscan sobrevivir en la nueva economía está en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las únicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables, el conocimiento es el motor principal.

Conclusiones.

De esta investigación acerca de la Administración Empresarial se puede concluir que:

1. La Fundamentación teórica explica los aspectos principales que se abordaron en la investigación sobre la administración, su evolución, el ciclo administrativo y las manifestaciones de la administración moderna.
2. Según la metodología del ciclo administrativo se puede evaluar la planificación estratégica de una organización determinada.
3. No existe un conocimiento basto por parte de los trabajadores de las organizaciones en general acerca del funcionamiento administrativo de la misma por lo que se obstaculiza la productividad y el comprometimiento de los implicados con la labor que realizan.
4. Es necesario concientizar en los administrativos contemporáneos las nuevas tendencias de dirección, que tienen por objetivo generar un cambio en las organizaciones y ofrecerles protagonismo y realización personal a sus trabajadores.

Bibliografía:

• Fayol, Henri. Industrial and General Administration. Paris, 1916.
• Stoner, James F. Administración. Sexta edición.
• Steiner, George A. Planeación Estratégica. CECSA.1996.
• De Freitas, Christian Gerald. Proceso histórico de la evolución de la administración. .
• Microsoft Power Point. Guzmán, José. Enlace de Liderazgo de Jóvenes Empresarios. 2002.
• Microsoft Power Point. Castellanos, Julio. Filosofía de la Dirección.
• Microsoft Power Point. Pedreira, Isabel. Gerencia del conocimiento.
• PDF. El liderazgo en organizaciones y empresas.
• PDF. Gestión por conocimientos.
• PDF. Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management.
• PDF. Fernández Arena, José Antonio. Proceso Administrativo. 1994.

Anexos.

Anexo 1.

Los 14 Principios de la Administración. Henri Fayol:

1. División del trabajo. Este principio es el mismo que la "división del trabajo" de Adam Smith. La especialización incrementa la producción al hacer más eficientes a los empleados.

2. Autoridad. Los administradores deben dar órdenes. Lo autoridad les da este derecho. Sin embargo, la autoridad va aparejada con la responsabilidad. Siempre que se ejerza autoridad, habrá responsabilidad.

3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, una clara comprensión entre administración y trabajadores y el empleo juicioso de sanciones por infracciones a las reglas.

4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

5. Unidad de dirección. Cada grupa de actividades organizacionales que comparten el mismo objetivo deberá ser dirigido por un administrador mediante la aplicación de un plan.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deberán ser más importantes que los de la organización como un todo.

7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.

8. Centralización. Se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Que ésta sea centralizada (en la administración) o descentralizada (en los subordinados) es asunto de una proporción correcta. El problema es encontrar el óptimo grado de centralización para cada situación.

9. Cadena de mando. La línea de autoridad que va desde la cúspide de la administración hasta los niveles más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si surgen retrasos por seguirla, se pueden permitir comunicaciones cruzadas si todas las partes involucradas están de acuerdo y se informa a los jefes.

10. Orden. La gente y los materiales deberán estar en el sitio correcto en el momento correcto.

11. Equidad. Los administradores deberán ser amables y justas con sus subordinados.

12. Estabilidad del puesto. Es ineficaz la alta rotación del personal. La administración debe hacer una planeación ordenada de su personal y verificar que los reemplazos estén disponibles para ocupar las vacantes.

13. Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y realizar planes, realizarán altas niveles de esfuerzo.

14. Espíritu de equipo. Lo promoción del espíritu de equipo construirá la armonía y unidad dentro de la organización.

Anexo 2.

Teoría de la jerarquía de las necesidades. Abraham Maslow.

Primer nivel: De tipo fisiológico:

En él se expresan las necesidades básicas, de subsistencia, de conservación de la vida, como la alimentación, la vivienda y las necesidades corporales.

En tanto el sujeto no tiene cubiertas las necesidades de tipo fisiológico no se plantea las del siguiente escalón, e igual para el resto.

Segundo nivel: De seguridad:

En él se abarca todo lo concerniente con el riesgo físico y con el temor a la pérdida del puesto de trabajo o a la pérdida de las propiedades. Puede ser de ámbito individual o familiar.

Tercer nivel: Aceptación:

Implica afiliación, amor, idea social, relación con los demás seres humanos y pertenencia a un determinado grupo de personas.

Cuarto nivel: Estima:

Abarca la autoestima, la satisfacción respecto a uno mismo, la capacidad del logro de los objetivos individuales propuestos e incluye aspectos externos a la persona como el reconocimiento y el estatus social.

Quinto nivel: Autorrealización:

Significa la necesidad de crecimiento personal, de que los valores potenciales de uno se puedan llevar a cabo realmente, de sentirse orgullosos de sus propios logros.

Anexo 3.

Teoría X y Y. Douglas Mc. Gregor.

Los directivos agrupan a las personas en dos categorías:

a) Categoría X: Supone que las personas creen que el trabajo es un mal

necesario, cómo es muy desagradable cuánto menos lo hagamos mejor por lo que sólo funcionan si se les presiona o se les amenaza.

La integran personas indolentes, poco ambiciosas

.b) Categoría Y: Supone que las personas son activas por naturaleza y no perezosas. Tienen creatividad, ingenio, imaginación lo cual pueden aplicar a los ejercicios de su tarea. Tienen sus propias motivaciones y realizan su actividad buscando determinados objetivos fijados con autoridad.

El directivo que piensa que su personal es tipo X, es un directivo que normalmente va a ejercer su trabajo desde el principio de autoridad, de poder, es un directivo autoritario.

Mientras que el directivo que piensa que su personal es tipo Y, los que hacer anima, motiva, les da capacidad de decisión, es un directivo participativo.

Entre los dos criterios cabe toda la variedad posible, y en cada situación habrá que saber elegir la mezcla que el directivo necesita.

Un caso particular de esta teoría es la Teoría Z: Parte de considerar que las personas tienen una gran identificación con la empresa. Además no buscan la seguridad en el empleo porque están en sistemas productivos que ofrecen esa seguridad. Aquí la confianza en las relaciones personales es muy importante.

También se conoce como teoría japonesa.

Anexo 4.

Simplificación de un sistema artificial.

Anexo 5.

Fases de la Administración.

Anexo 6.

Etapas de la planeación.

Anexo 7.

Elementos de la función organización.

Anexo 8.

Comportamiento de la organización en función del liderazgo.

Anexo 9.

Etapas del control.

Breve reseña del autor.  La Lic. Aydil Orama Véliz, es graduada en el año 2006 de la carrera de Licenciatura en Contabilidad y Finanzas en la Universidad de Matanzas "Camilo Cienfuegos", de la provincia de Matanzas, Cuba. Se desempeña como profesora del Departamento de Contabilidad y Finanzas de dicha institución donde imparte la asignatura Administración Financiera Gubernamental I y II perteneciente a la disciplina de Finanzas. Culminó estudios de Inglés y Portugués en la Escuela de Idiomas "Federico Engels" de Matanzas. Ha cursado los postgrados de  "Elementos  de Contabilidad", "Gestión de la Calidad", "Sistema de Calidad",  "Marketing Estratégico", "Contabilidad de Costos" y "Didáctica" y en estos momentos realiza una Maestría en  Administración de Empresas. Participó en la III Convención Científica Internacional CIEMPRESTUR 07´ como ponente de la investigación titulada "El Sistema de Calidad, diagnóstico y planificación". Ocupa actualmente el cargo de presidenta de la Asociación Nacional de Economistas de Cuba en la Facultad Industrial – Economía, de la universidad antes mencionada. Se puede localizar en el domicilio localizado en la calle 340-A  # 10508 entre 105 y 107 Naranjal Norte, Ciudad Matanzas, Provincia Matanzas, Cuba. Su número telefónico particular es 292100

Autora:

Lic. Aydil Orama Véliz

 .

Profesora de Administración Financiera Gubernamental. Departamento de Contabilidad y Finanzas. Facultad Industrial-Economía. Universidad de Matanzas"Camilo Cienfuegos".

Universidad de Matanzas

"Camilo Cienfuegos"

Facultad de Industrial – Economía.

Matanzas, 2007.