Resumen
El presente trabajo está enfocado en la problemática que presenta el Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos que ofrece la Universidad Bolivariana de Venezuela en el estado Nueva Esparta, el cual acoge la perspectiva desde la cual la formación del profesional está fundamentada en la integración de saberes entre disciplinas científicas, capacidades técnicas, saberes, experiencias y prácticas de las comunidades, para lo que ofrece las practicas Institucionales como espacios para contribuir a fortalecer el proceso de enseñanza aprendizaje. Para lograr esto es necesario prestar un servicio de excelente calidad, ser eficiente y oportuno, a fin de poder dar cumplimiento a los objetivos fijados, para lo que se hace necesario el diseño de un plan de mejora al proceso de prácticas institucionales del Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela, sede Nueva Esparta, cuya aplicación garantizara que el servicio prestado sea de mayor calidad.
Introducción
Actualmente las sociedades se encuentran inmersas en constantes cambios, donde todos y cada uno de los miembros que lo conforman se encuentran interrelacionados y a su vez, en una constante competencia para ser mejor. Lo que influye en la búsqueda del desarrollo integral de todos sus elementos. Esto conlleva a que este proceso de cambios y mejoras tenga nuevas exigencias, donde las organizaciones tienen que cumplir con nuevos requisitos para satisfacer necesidades más exigentes, teniendo así que demostrar la calidad que tiene.
Cada día más clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desde el inicio desean saber si una empresa puede satisfacer sus necesidades; y el sector educativo no se encuentra aislado de estos requerimientos. Por lo que se hace necesario que las universidades dejen ver el compromiso con la calidad del servicio prestado en función de la satisfacción de sus clientes. Gestionar con calidad demuestra previsibilidad en las operaciones internas, así como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestión de la calidad permite una visión general que hace más fácil manejar, medir y mejorar los procesos internos.
La consecución de una educación cada vez de mayor calidad es una constante para las políticas educativas de las universidades de todos los países. Dentro del papel prioritario que se concede a las universidades para la consecución del progreso económico, social y cultural, la cuestión del mantenimiento e incremento de la calidad de la enseñanza se convierte en uno de los temas centrales en cada una de las universidades. En el caso de la Educación Universitaria, aunque todavía coexisten diferentes paradigmas. la Universidad es concebida como una alianza entre proveedores y clientes, que desarrolla todas sus actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de sus diversos clientes y perfeccionando de manera permanente los servicios educacionales que presta para ofrecer mejores resultados a la comunidad en que está insertada. Al plantear el concepto de calidad de la educación, sin embargo, se tiende a establecerlo sobre las condiciones de entrada y salida en el sistema educativo, eludiendo los procesos de trabajo que se realizan dentro de las instituciones.
El predominio de la gestión orientada a los resultados y no a los procesos en las Universidades, limita la mejora continua de los resultados que alcanza la organización en cuanto al cumplimiento de sus estrategias clave. Dado que hoy en día, los sistemas de calidad son parte fundamental del funcionamiento eficaz en los distintos departamentos de las organizaciones de todo tipo.
El entorno dinámico en el que se mueven actualmente las organizaciones provoca grandes impactos sobre su capacidad para cumplir las metas, objetivos e indicadores de gestión. En el caso de las universidades, esto exige prestar atención a los procesos transversales de la organización, tales como: la planeación, el desarrollo del servicio, las entradas, y el cumplimiento del encargo social entre otros. Como causa de una prolongada falta de atención por parte de la alta dirección, muchos de estos procesos se hacen obsoletos, complicados, costosos, redundantes, mal definidos y no se adaptan a las demandas de un entorno en continuo cambio. En tales procesos, la calidad de sus resultados queda muy lejos de la requerida para sobrevivir y ser competitivo.
De lo anterior se define el problema de investigación: ¿Cómo lograr mejorar la calidad del servicio prestado en el proceso de Prácticas Institucionales que ofrece el Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela sede Nueva Esparta?
Con el desarrollo de la presente investigación se persigue el siguiente Objetivo General: Diseñar un plan de mejora para el proceso de prácticas institucionales del Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela, sede Nueva Esparta.
Los Objetivos Específicos derivados del planteamiento anterior son:
1. Desarrollar la base teórica que sustenta la investigación.
2. Diagnosticar la situación actual del proceso de prácticas institucionales del Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela, sede Nueva Esparta.
3. Describir procedimiento seleccionado para diseñar planes de mejora.
4. Aplicar procedimiento para un plan de mejora al proceso de prácticas institucionales del Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela, sede Nueva Esparta.
La aplicación del plan de mejora al proceso de prácticas institucionales, permite que el servicio prestado sea con más calidad en función de la misión y visión del Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela, sede Nueva Esparta es la idea a defender.
La estructura del trabajo de investigación está diseñada de acuerdo con los objetivos específicos por lo que se presenta de la siguiente forma:
Capítulo No. 1, donde se aborda la base teórica de la temática en cuestión y se hace un análisis sobre la calidad en los procesos universitarios.
Capítulo No. 2, en el cuál se fundamenta y describe el procedimiento para la mejora continua de procesos y se exponen algunas de las herramientas utilizadas en la investigación.
Capítulo No. 3, donde se aplica el procedimiento para mejora continua del proceso de Prácticas Institucionales en el Programa de Formación de Grado en Estudios Jurídicos de la Universidad Bolivariana de Venezuela sede Nueva Esparta, con vista a demostrar la idea a defender.
Finalmente se expresan las principales conclusiones y recomendaciones que permiten sintetizar los resultados, así como la bibliografía utilizada y anexos correspondientes.
Capítulo No. 1.
Calidad de los Procesos Universitarios
1.1 Los Planes de Mejora
1.1.1 La Gestión por Procesos
En la Gestión por Procesos se percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que conjuntamente contribuyen a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico – funcional, que pervive desde mitad del siglo XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las organizaciones hacia el cliente. La gestión por procesos facilita en gran medida la identificación de los procesos que necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos en pro de lograr la eficacia de los procesos.
En la lucha por las metas funcionales, los recursos funcionales y las carreras funcionales se descuidan la atención a los procesos. Como resultado, los procesos, tal como se operan, no son ni efectivos, ni eficaces por lo que no pueden ser adaptables, incidiendo negativamente en la capacidad de las organizaciones para enfrentar el reto del cambio de paradigma en la forma de hacer "las cosas".
Es por ello que los temas relacionados con la calidad, modelos de evaluación de procesos y mejora continua, se van haciendo cada día más necesarios. Las organizaciones a nivel internacional están cambiando su enfoque administrativo y de dirección funcional a uno basado en procesos que consiste en entender la organización como un conjunto de procesos que traspasan horizontalmente las funciones verticales de la misma y permite asociar objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan los de las áreas funcionales para conseguir finalmente los objetivos de la organización.
Entre de los términos comunes de este enfoque se encuentran los siguientes:
Proceso: organización lógica de personas, recursos materiales y financieros, equipos, energía e información, concebida en actividades de trabajo para el logro de propósito determinado, que interactúa con el ecosistema, con entradas y salidas definidas.
Macroproceso: Son todas las actividades que abarcan operaciones ejecutadas por más de un departamento o área funcional dentro de la organización. Estos también son llamados procesos interfuncionales.
Proceso misionales: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito de la organización.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar problemas y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad: qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse.
Actividad: es el conjunto de tareas, que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestión. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
Cliente: Persona, institución u órgano que determina la calidad de un proceso que pretende servirlo, determinando la medida en que este con sus salidas ha logrado satisfacer sus necesidades y expectativas.
Proveedor: Persona, institución u órgano que provee, observando las exigencias del cliente, de información, equipamiento y materiales.
Ejecutor: Cualquier persona, institución, departamento o grupo que realiza determinada actividad en función de producir un producto o servicio.
Gerente: Persona a quien compete administrar una determinada actividad o función, proceso u organización.
Mapas de Procesos: Una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados. Permiten distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar sobre cuáles de ellos es necesario actuar.
Documentación de procesos: Un método estructurado que utiliza un manual preciso para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave.
Equipos de proceso: Los equipos han de ser liderados por el "propietario del proceso", y han de desarrollar los sistemas de revisión y control.
Rediseño y mejora de procesos: El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño, en el caso de que lo requiera, para incrementar la eficacia, reducir costos, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del producto o servicio.
Indicadores de gestión: La Gestión por Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores referidos parámetros significativos de la misma. Éste es el modo en que verdaderamente la organización puede conocer, controlar y mejorar su gestión.
Entre las características fundamentales de los procesos se encuentran las siguientes: (Unidad de Planeación y Evaluación de Políticas Educativas, 2007)
Se pueden describir las entradas y las salidas.
Cruza uno o varios límites de áreas o departamentos organizativos funcionales.
Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la organización.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Además todo proceso tiene que cumplir con los requisitos básicos siguientes: (Unidad de Planeación y Evaluación de Políticas Educativas, 2007)
Poseer un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continúa, tienen que ser capaces de satisfacer el ciclo PHVA (Ciclo Gerencial de Deming), tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos.
Ser planificados en la fase P.
Asegurar su cumplimiento en la fase D.
Servir para realizar el seguimiento en la fase C.
Utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Así como tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.
"Para medir la calidad de un proceso se establecen diferentes medidas o indicadores en dependencia del autor que se trate. Existen tres dimensiones principales para medir la calidad de un proceso: Efectividad, Eficacia y Adaptabilidad" (Juran 2000)
Un proceso es efectivo cuando sus salidas satisfacen las necesidades de sus clientes, es eficaz, cuando es efectivo al menor costo y adaptable cuando logra mantenerse efectivo y eficaz frente a los muchos cambios que ocurren en el transcurso del tiempo.
"La estrategia, la estructura organizativa y la cultura organizacional son factores que condicionan la gestión por procesos. Debido a una prolongada falta de atención por parte de la directiva, la mayoría de los procesos se hacen obsoletos, se complican demasiado, se convierten en redundantes, están mal definidos y no se adaptan a las demandas de un entorno en constante cambio. En los procesos que han sufrido este descuido, la calidad de sus resultados queda muy distante de la que se requiere para ser competitivo" (Juran 2001).
La Dirección Estratégica es uno de los procesos fundamentales de la organización donde se formulan objetivos de largo alcance a fin de situarse en un nivel superior definiendo alternativas y acciones dirigidas al alcance de los mismos.
Se trata de determinar los principales objetivos y no hacer suposiciones de un futuro conveniente para la dirección.
De esta manera y dado el complejo carácter, la dirección estratégica constituye cada vez más una condicionante para el desarrollo y la supervivencia de las organizaciones.
El carácter interfuncional que tienen las estrategias, implica a diversas áreas funcionales, las que al actuar con evidentes fronteras, fraccionan a las estrategias y a los procesos en la implantación, control y toma de decisiones. En estas condiciones se hace muy difícil ejercer la autoridad para responder por los resultados únicos de una estrategia determinada.
El hecho de que el enfoque basado en procesos considere las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a la organización centrar su atención sobre los clave que son importantes conocer y analizar, para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados como lo es el cumplimiento de su visión y misión.
1.1.2 El carácter sistémico de la Gestión por Procesos
Al hablar de un pensamiento sistémico en la gestión no se pretende magnificar su significado ni desechar los enfoques clásicos. De lo que se trata es de enfocar los asuntos en estrecha interrelación entre los enfoques clásicos y la nueva forma de pensar, el enfoque sistémico, ya que la evolución social hace posible que en la actualidad las propuestas se dirijan a generar cambios en el plano pedagógico, psicológico y de la gestión en la que puedan desarrollar su forma de pensar, convirtiéndola en un nuevo "instrumento" para el análisis integrador, diferente al que tradicionalmente se usan.
Este enfoque es considerado en la versión de las normas ISO 9000, la cual establece el principio, enfoque de sistema para la gestión, el cual plantea que: "Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Entender la gestión por proceso como sistema exige considerar esta no como un fin en sí misma, sino un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, lo que implica la existencia de unas relaciones causa- efecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización"
Para tal fin es necesario conocer los elementos componentes de la Gestión por proceso que deben ser tenidos en cuenta por toda organización que desee aplicar un enfoque basado en procesos a su sistema de gestión, para poder diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desarrollar con éxito.
Identificación y secuencia de los procesos.
Descripción de cada uno de los procesos
Seguimiento y medición de los procesos
Mejora de los procesos.
1.1.3 La Gestión por Procesos en la enseñanza universitaria
El empleo de procedimientos diseñados para la Gestión por Proceso como base para el Control de Gestión., requiere que la Universidad sea concebida como un sistema constituido por actividades y procesos gerenciales bien definidos en términos de proveedores, entradas, secuencias de trabajo, salidas, requerimientos, clientes e interfaces que permitan mejorar su desempeño, lo que constituye el punto de partida necesario para todo tipo de acción que al respecto de su gestión y el control de gestión se emprenda.
El procedimiento para el cambio incremental posee cinco momentos esenciales para una actuación efectiva en este sentido: definición, análisis, medida, solución y control. Concebido de esta forma, entrar en acciones de mejora exige:
1. Orientar la mejora, que se quiere producir, hacia las necesidades de los implicados, especialmente hacia los que pueden denominarse clientes directos.
2. Facilitar la participación de todos los implicados en la realización de la mejora, no importa la perspectiva o el rol en el que actúen.
3. Basar la mejora en datos y hechos, de forma que siempre sea posible saber la dirección en que se avanza y el camino recorrido.
4. Contar con el apoyo de quienes tienen la responsabilidad de la gestión de la organización, el proceso o del área objeto de mejora.
5. Entender la mejora de una forma global, con enfoque sistémico: cualquier cambio que se efectúe en un subsistema, afecta a la totalidad del sistema.
6. Concebir la mejora como un proceso o conjunto de procesos encaminados a alcanzar un propósito estratégico Este procedimiento, como todo el de mejora continua, es un proyecto a largo plazo que no busca resultados inmediatos, sino acumulados paulatinamente.
"El Procedimiento General para el Control de Gestión en Instituciones de Educación Superior (IES), está organizado en dos grandes fases: la Fase I referida al Diseño del Sistema de Control de Gestión y la Fase II, a su Implantación. En la primera fase se fundamentan las razones del sistema de Control de Gestión, en la segunda se pone en práctica y verifica su implantación. Ambas se producen sobra la base del Ciclo PHVA mejorado, en sus diferentes etapas, donde la capacitación y el aprendizaje continuos, conjuntamente con el diagnóstico permanente, constituyen constantes en su concepción y práctica. Cada fase se organiza en etapas y actividades interrelacionadas, que en dependencia del nivel de dirección en el que se deciden y ejecutan, aparecen representadas en espacio correspondiente en la representación gráfica donde se expone un resumen de los principales momentos del procedimiento, organizado en fases, etapas y actividades, facilitando su comprensión. Estos se organizan en tres grupos, que garantizan la concepción y puesta en práctica del C.G. en I.E.S. Procedimientos de apoyo (con diferentes roles y grados de vinculación): (Villa Gonzàlez del Pino, 2006
Un primer grupo, formado por dos (2) procedimientos que constituyen las bases del sistema: un procedimiento para la G.P. y el otro para el Cambio Incremental (C.I.).
Un segundo grupo, compuesto por cuatro (4) procedimientos de 1. grado de vinculación al P.G., los que de forma directa lo apoyan al representar las actividades esenciales de sus etapas y fases.
Un tercer grupo conformado por ocho (8) procedimientos auxiliares de 2. y 3. grados de vinculación"
"El enfoque de la gestión integral de la calidad como proceso, en la educación superior, se estructura en diferentes momentos o etapas, que pueden resumirse en las siguientes:
Autoevaluación;
Ajuste y mejora;
Evaluación externa;
Acreditación;
Reconocimiento.
Bajo esta concepción, la autoevaluación constituye el elemento central, el más importante, ya que permite a la universidad realizar un examen global, sistemático y regular de sus actividades y resultados y compararlos con un modelo –el patrón de calidad– para conocer cuáles son sus principales fortalezas y debilidades y en correspondencia con ellas establecer su plan de ajuste y mejora. El seguimiento de un procedimiento de tal tipo, repetido tantas veces como se requiera, permite realizar un juicio efectivo del proceso, identificando con claridad lo avanzado en el camino de la calidad, y lo que todavía resta por recorrer. La evaluación externa es una etapa posterior de esa gestión y tiene lugar cuando el proceso de formación ha alcanzado los estándares de calidad previstos y puede rebasar con éxito una evaluación de ese tipo, realizada por expertos que evalúan los resultados alcanzados, comparándolos con el patrón de calidad previamente establecido. Esta evaluación se realiza siempre a solicitud de la carrera. Finalmente está la acreditación, a través de la cual las instituciones autorizadas para ello certifican que el proceso de formación que fue objeto de evaluación externa reúne los requisitos mínimos de calidad establecidos. Hay un momento posterior a esta certificación, relacionado con el reconocimiento que otras universidades u organizaciones académicas hacen de esta acreditación." (Horruitiner Silva , 2007)
1.1.3 Los Planes de Mejora
"Un centro docente es una institución compleja, cuyo funcionamiento viene determinado por agentes externos e internos. El cambio debe venir de dentro. La evaluación interna es el camino." (HH de la Virgen María del Monte Carmelo. Colegio Nuestra Señora del Carmen, 2010)
El cambio en las instituciones docentes, se produce, principalmente, a través de procesos de mejora continua. Por lo que cabe definir, antes que todo, qué es la mejora continua.
"la mejora continua es ser una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa." (manufacturainteligente.com, 2008)
"La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio." (Flores Ripoll, 2010)
"mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora." (Aguilar-Morales, 2010)
Por lo que se puede decir que la mejora continua es de vital importancia para mejorar los procesos dentro de las organizaciones ya que, permite optimizar la calidad de los servicios prestados, a través de la corrección de las dificultades encontradas e incluso la puesta en marcha de nuevas actividades que generen elementos positivos para el desarrollo de los procesos.
"…una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con su trabajo y además se tiene la garantía que la fuente de información es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos los días." (Flores Ripoll, 2010)
"Hay varias metodologías asociadas a la Mejora Continua; entre ellas están Lean Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado Círculo de Deming." (Flores Ripoll, 2010)
Lean manufacturing ("producción sin desperdicios") (Wikipedia, 2014)
Modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
sobre-producción
tiempo de espera
transporte
exceso de procesados
inventario
movimientos
defectos
potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo. Las herramientas lean (en inglés, "ágil", "esbelto" o "sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull ("disuasión e incentivo", en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción.
Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
SEIS SIGMA (Wikipedia, 2014)
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
Kaizen ("cambio a mejor" o "mejora" en japonés)
En el uso común de su traducción al castellano, significa "mejora continua" o "mejoramiento continuo", y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. Kaizen es una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo.
"¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!" es la base de la milenaria, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry), cuyo propósito era proveer servicios de consultoría a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a la industria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico de procesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía de superación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de esta estrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía. Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.
Ciclo de Deming
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en la administración de una organización. Está basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los sistemas de administración de la calidad.
Las siglas, PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), los cuatro pasos de la estrategia (Ver Figura 1.1).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.
Figura 1.1 Círculo de Deming.
Fuente: Elaboración propia
a) PLAN (PLANIFICAR)
Establecer las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones para el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar, aunque sería mejor ya no tener que mejorar, o sea, hacerlo bien a la primera. Cuando sea posible conviene realizar pruebas según sea requerido, para probar los resultados.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados.
b) DO (HACER)
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.
Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha en la cual se va a desarrollar lo planeado.
c) CHECK (VERIFICAR)
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y en su caso, evaluar si se ha producido la mejora
Monitorizar la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
d) ACT (ACTUAR)
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:
Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.
Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.
La gestión basada en procesos no es un fin en sí misma, sino un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de los objetivos. "Toda organización necesita integrar los diferentes elementos que la componen, para garantizar la eficacia del proceso entero, en el sentido que todos marchen en la misma dirección actuando coherentemente con los objetivos de la organización. Para ello se necesita disponer de diferentes mecanismos integradores formales (estrategia, procesos, estructura), analizados anteriormente, e informales (Motivación Metas individual-organizacionales) es en este sentido que la Cultura Organizacional desempeña la función integradora" (Cantú, 2001; Pons, R 1998a/b; Villa, Eulalia 2001; Villa Eulalia & Pons, R 2003a/b).
Sin lugar a dudas, una Institución Educativa es un universo de individualidades que presentan distintos niveles jerárquicos y variados antecedentes culturales, geográficos, académicos, administrativos y laborales. El reto se traduce entonces en implantar procesos de mejoramiento continuo centrados en el aprovechamiento óptimo de la riqueza de esta diversidad y heterogeneidad sin perder de vista su esencia.
Algunas definiciones dadas para planes de mejora son las siguientes:
"Los Planes de mejoramientos son aquellos que consolidan las acciones de mejoramiento derivadas de la AUTOEVALUACIÓN, de las recomendaciones generadas por la EVALUACIÓN INDEPENDIENTE y de los hallazgos del Control Fiscal, como base para la definición de un programa de mejoramiento de la función administrativa de la entidad a partir de los objetivos definidos, la aprobación por la autoridad competente, la asignación de los recursos necesarios para la realización de los planes, la definición del nivel responsable, el seguimiento a las acciones trazadas, la fijación de las fechas límites de implementación y la determinación de los indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad." (Futuros Administradores, 2009)
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