Propuesta cooperativa socialista para la prestación de los servicios (página 2)

Pese a las incontables veces que les fue planteada la posibilidad de la integración entre ellas y a las diferentes jornadas de acercamiento, no ha sido posible desarrollar la integración entre cooperativas. Ello en algún grado las limita en relación a la consecución de otros beneficios de carácter económico y social en pro de sus asociados y de la misma comunidad al permanecer desconectadas de esta ultima.

En este sentido poco se ha hecho como muy poco se ha logrado para transformar el modelo de explotación basado en relaciones capitalistas; pues la economía social o solidaria procura rescatar los valores y practicas locales, comunitarias o del lugar, con sus procesos y valores solidarios, cooperativos y humanistas, como tentativas que desde y principalmente la educación, entrenamiento e información significan algo mas que revertir los desvalores del modelo económico global.

Implican promover la liberación del hombre sometido a la esclavitud de los mercados. Estamos proponiendo entonces una educación cooperativista que suscite el paso del perverso modelo económico capitalista y de consumo a un modelo para la felicidad existencial del hombre, un modelo de calidad de vida fundamentado en la especificidad del lugar.

De ensayar de verdad en la cooperación entre cooperativas para impulsar la integración entre ellas, de profundizar las relaciones con la comunidad, de desarrollar procedimientos en la toma de desiciones para ensanchar el control democrático de los asociados y de promover la participación económica de los integrantes de la cooperativa en la cual los excedentes producidos sean equitativamente distribuidos entre sus miembros.

Siguiendo el discurso hasta aquí abordado trataremos de desarrollar en forma sucinta la relación que observamos de la fenomenológica social entre el modelo de la economía social solidaria y un esquema de relaciones sociales de producción socialista; a los fines de impulsar desde el sector hidrosanitario del país una gestión económica y social de las empresas cooperativas, diseñando sistemas de dirección social, educativo y democrático socialista, concretando y acordando alianzas con otras instituciones del estado y promoviendo encuentros de las experiencias alcanzadas para fortalecer la economía social, solidaria, socialista, comunal y cooperativa.

Por lo anteriormente planteado haremos espesifidad de algunos aspectos que consideramos importantes en esta materia y en la integralidad de nuestra propuesta, señalando de entrada que entre los artículos que serán reformados de la carta magna debemos estar en sintonía con el alcance que se pretende lograr.

Así la reforma del articulo 70; el cual queda de la forma siguiente: "3. La participación en los procesos económicos estimulando las distintas expresiones de la economía social y el desarrollo endógeno sustentable, mediante cooperativas, cajas de ahorro, empresas de propiedad social, colectiva y mixta, mutuales y otras formas asociativas, que permitan la construcción de la economía socialista.

4. La participación de los trabajadores y trabajadoras en la gestión de las empresas públicas".

Siguiendo nuestro análisis cuando previo a la propuesta interesa ver las características del proceso cooperativo en la empresa hidrologica. En este sentido el diagnostico es concluyente al reconocer que el insuficiente arraigo de los valores y principios universales que deben definir y orientar el comportamiento de los miembros de una cooperativa, (donde el factor humano debe estar por encima del factor capital), es la debilidad mas sentida en la casi totalidad de las asociaciones cooperativas contratadas por la empresa; sin embargo puede ser corregida con las acciones educativas y formativas adecuadas y así evitar los frecuentes errores que cometen y superar la insuficiente preparación, la falta de conocimientos sobre las cooperativas y la mala administración de las mismas.

• Diagnóstico de los Factores Internos:

El análisis interno, nos permite evaluar la situación presente de las Cooperativas en Hidrofalcon. Este se efectúa mediante el método del Perfil de Capacidad Institucional. Esta metodología permite elaborar el diagnostico estratégico de una organización, involucrando en el todos los factores que afectan su operación corporativa. Los factores a considerar son los siguientes: Talento Humano, Técnicos, Directivos, Financieros y de Mercado.

a).- Factores de Talento Humano:

La asesoría recibida para implantar las cooperativas fue deficiente por parte de la empresa y algunas instituciones que participaron; por cuanto no cubrió las expectativas de conformar sólidas organizaciones.

Se observa pues una fuerte tendencia a violentar los principios del cooperativismo lo cual se evidencia en la desinformación legal sobre la constitución, debilidades encontradas en sus estatutos y finalidad del cooperativismo que hace a los asociados vulnerables de manipulaciones por parte de quienes las dirigen.

La constante contratación de personal por espacios mayores a seis meses, impidiendo que estas soliciten su inclusión como miembros asociados de las mismas; detiene el crecimiento y desarrollo que se persigue con el movimiento cooperativista en el ámbito social, a la vez la violación a la ley y la reproducción de la explotación capitalista al generarse un excedente que al final no es repartido por quienes producen esta riqueza.

Hemos observado también que en su mayoría las personas que laboran para una cooperativa en la Hidrologica, tienen un bajo nivel educativo, pero con muchos años de experiencia en el trabajo que realizan; lo cual refleja que las cooperativas cuentan con una mano de obra altamente calificada pero poco capacitada.

Por otra parte existe una falta de preocupación de los directivos por la educación continua, aunado a la limitada participación de los asociados en las actividades de la cooperativa que solo es restringida a las asambleas.

En este sentido trascribiremos un extracto de "La Declaración de Porlamar", documento este que recoge las conclusiones del primer encuentro de asociaciones cooperativas del sector agua potable y saneamiento, realizado en la ciudad de Margarita en el mes de Noviembre de 2006.

"Hemos realizado en un tiempo relativamente breve, cinco años, una transformación profunda del ámbito laboral en el sector agua potable y saneamiento. Hemos vivido un proceso exigente, no exento de contradicciones y problemas, mediante el cual hemos iniciado una apropiación, por parte de los trabajadores, de espacios neurálgicos del servicio".

"Este significativo esfuerzo no ha tenido el piso de formación necesario para que se profundicen y consoliden, en la conciencia de los cooperativistas que lo hemos realizado, los elementos conceptuales esenciales del cooperativismo".

"El proceso de formación que exigimos y necesitamos incorpora aspectos tanto de orden ideológico, que potencien nuestra significación política, como técnico-operativos y comerciales que nos hagan cada vez mas capaces y eficientes".

"A pesar de que somos expresión de las comunidades populares de las que formamos parte, creemos que se impone un estrechamiento de los lazos entre nuestro movimiento cooperativista y las organizaciones comunitarias especificas, como lo son las Mesas Técnicas de Agua y los Consejos Comunales en cuyo espacio tenemos un papel que jugar como expresión organizada de la comunidad".

Pese a estas profundas y categóricas conclusiones el devenir histórico del tiempo en este año 2007 y además la activación de los cinco motores desarrollados por el Presidente de la Republica en harás de construir el necesario nuevo estado Socialista; los resultados alcanzados hasta el momento dan cuenta de un retroceso en el proceso.

b) Factores Técnicos:

Las cooperativas no cuentan con la tecnología que les permita mantenerse al día en un mundo en permanente cambio tecnológico constante. (Samuelson y Nordhaus, 2003), una gran parte de las cooperativas no poseen los equipos ni la infraestructura necesaria que permita la agilización del trabajo. Es un caso notorio y conocido como algunas de ellas deben recurrir al alquiler de vehículos tipo chatarra que implican erogaciones mensuales en el mantenimiento de las mismas. Aun los organismos encargados del financiamiento niegan su apoyo a estas.

c) Factores Directivos:

El poco conocimiento de procesos administrativos ocasiona que las cooperativas no se fijen metas realistas relacionadas a un mejor aprovechamiento de los recursos; la mayoría de las cooperativas se enfocan en el incremento de la producción, pero se observa una falta de planificación en sus procesos de trabajo, dificultando la evaluación del desempeño, aunque la mayoría de las cooperativas realiza una comparación entre los objetivos planteados y los alcanzados.

Estas comparaciones no dejan de ser estudios imprecisos sobre el desempeño en el funcionamiento de las cooperativas.

Por otra parte se evidencia cierta permanencia de los directivos en sus cargos, sin dejar paso a las nuevas generaciones, así como también se observa ambición por parte de algunos miembros dentro de las cooperativas de tener el control y el poder de decisión, desconociendo el derecho de los demás socios a formar parte en la toma de desiciones.

d) Factores Financieros:

Sin duda alguna la insuficiencia de capital (Rossell, L. 2005) por parte de los miembros de la organización, es una de las grandes restricciones para la expansión de las operaciones financieras de las cooperativas ya que el capitalizar es un proceso prolongado, que requiere alimentarse de múltiples fuentes de recursos financieros.

La poca capacidad de endeudamiento debido a la baja capacidad técnica no permite que las cooperativas puedan acceder al dinero cuando lo requieran para la compra de materiales y menos aun para la adquisición de activos tangibles; maquinarias, equipos o vehículos que procuren su solidez y solvencia financiera.

Los miembros de las cooperativas tienen una execiva confianza en el financiamiento del Estado, en vez de hacer un mayor esfuerzo para obtener recursos propios y por otra parte existe una despreocupación en torno a la puntualidad y rigurosidad de llevar la contabilidad al día.

De seguida expondremos algunos aspectos teóricos que apuntan al desarrollo de esta propuesta, los cuales servirán de base al modelo de autogestión para el cooperativismo en el sector agua potable y saneamiento del país.

1.- Nuevos abordajes de intervención pública en la promoción de la economía social: la recuperación de las capacidades humanas para recrear procesos de agregación de valor.

La separación entre la economía y la Solidaridad radica en el contenido que suele darse a ambas nociones. Cuando hablamos de economía nos referimos espontáneamente a la utilidad, la escasez, los intereses, la propiedad, las necesidades, la competencia, el conflicto, la ganancia, la producción, el consumo, la distribución. Y aunque no son ajenas al discurso económico las referencias a la ética, los valores que habitualmente aparecen en el son la libertad de iniciativa, la eficiencia, la creatividad individual, la justicia distributiva, la igualdad de oportunidades, los derechos personales y colectivos. No la Solidaridad o la fraternidad; menos aun la gratuidad. (Luis Razeto M, 2000).

Es preciso afirmar la concepción teórica que postula que las organizaciones económicas tienen alguna cierta identidad particular y proceden con una determinada racionalidad especial que comparten con otras organizaciones similares, de manera que sus potencialidades de desarrollo se enmarcan y consisten fundamentalmente en el despliegue de dicha identidad y racionalidad. (Luis Razeto M, 2000).

Este aspecto que nos parece de importancia mayúscula, es al cual queremos prestar atención y en tal sentido, nuestra manifiesta preocupación es en que medida la definición de un nuevo esquema de política económica posibilita la recuperación de estas capacidades humanas, en gran medida intangibles, para re-crear y reorientar procesos de agregación de valor en el marco de emprendimientos económicos de nivel micro y la posibilidad de estructurar una economía social.

Decimos intangibles en el sentido de que son capacidades vinculadas a experticias, habilidades y conocimientos individuales o colectivos que pueden convertirse en valores para hacer viables los emprendimientos en el marco de las nuevas condiciones del proceso económico y productivo que se construye. Una primera aproximación a la problemática nos muestra la necesidad de identificar nuevas fortalezas ante las debilidades que supone la falta de capital, de acceso al crédito y de acceso a la tecnología; antes descritas.

De esta manera, resulta clave interrogarse acerca de: ¿Cuáles son las actividades que debemos favorecer para una mejor identificación de las fortalezas y oportunidades?, ¿Quién o quienes deben promover y supervisar estas actividades de búsqueda junto a los actores sociales comprometidos?, ¿Cuáles son las condiciones de actuación de los organismos públicos, en términos de capacitación, asesoramiento y asistencia técnica?, ¿Cómo definir los criterios de selección y elección de proyectos que deben ser monitoreados en el sentido de proveer condiciones para la sustentabilidad de los mismos?.

Considero que una condición básica para que este proceso tenga éxito es que opere un cambio en la perspectiva de observación, análisis e intervención que ha sido dominante hasta el presente y sea sustituida por una visión de proceso, con proyección de objetivos estratégicos y acciones encadenadas en términos de agregación de valor como base de rentabilidad sostenida del proyecto.

Es imperioso y preciso desarrollar una visión estratégica en el nivel de los actores que haga mas potente la confianza en sus propias capacidades y posibilite un mejor aprovechamiento del acompañamiento del Estado, definiendo desde los propios interesados, las condiciones y oportunidades en que la asistencia debe estar disponible.

Es posible que el involucramiento del Estado deba ser mayor que en la actualidad y también los recursos a invertir. Nuestra posición es de mas recursos pero optimizados por un cambio sustancial en el modo de aprovecharlos.

El cambio desde una actitud publica preocupada por solucionar el problema hacia un comportamiento del estado orientado a generar condiciones que permitan maximizar los recursos de la comunidad, es el camino para hacer mas consistente una economía basada en la solidaridad, por el reconocimiento de intereses similares, y en la cooperación, por la capacidad de articular estrategias convergentes.

2.- Intervención publica en el desarrollo de las asociaciones cooperativas en el sector AP y S.

En el marco de diversos programas de intervención pública se ha puesto el acento en la promoción y fortalecimiento de las cooperativas, y su interrelación con el entorno local, pero en pocos casos se ha visualizado la inserción, de estas unidades económicas, en la cadena de valor en la perspectiva del desarrollo territorial.

Específicamente, se intenta diseñar una propuesta de intervención pública, flexible y dinámica, que pueda detectar tanto las fortalezas y potencialidades de las cadenas productivas en la prestación del servicio; para promocionarlas, como aquellas debilidades de las mismas para neutralizarlas. Con ello se apunta a un desarrollo sustentable de las unidades económicas de menor tamaño en el cuadro de la integración cooperativa.

La idea es adoptar una concepción integradora de las cadenas de valor, con la convicción de cual es la estructura institucional adecuada para estimular el crecimiento de la economía en su conjunto y promover un marco de gobernabilidad democrático.

La adopción de esta visión integradora es indispensable para analizar y promover la cooperación de estas organizaciones en la prestación del servicio; ya que permite comprender los vínculos entre las etapas, detectar las limitaciones a remover, e identificar las oportunidades de articulación entre los protagonistas de las cadenas. La cadena de valor es entonces el punto clave para desarrollar la cooperación y lo indicado es generar la mejor articulación entre las diferentes etapas de la misma.

Se propone así, la INTEGRACION entre Cooperativas prestadoras de similares servicios en las diferentes áreas de la empresa. (Operaciones, Mantenimiento, Administración, Comerciales; etc.)

El movimiento cooperativista permite, además, la asociación libre de cooperativas, según la actividad o la región, que pueden a su vez constituir FEDERACIONES alternativas. Esta instancia permitirá consolidar aun más las asociaciones económicas formadas por las cooperativas, contribuyendo así con el fortalecimiento de las economías locales.

3.- El entorno local y los aspectos relacionales.

Ahora bien, es necesario establecer que dichos encadenamientos se realizan en un entorno local, ubicado territorialmente, en una región determinada. Esto implica que la noción de territorio expresa la heterogeneidad y complejidad del mundo real, sus características acerca del tipo de conocimiento local, los actores territoriales, tanto públicos, empresariales como sociales, y su movilización en torno a estrategias y proyectos diversos, así como la existencia y acceso a los recursos estratégicos para el desarrollo local.

En este sentido, debe pensarse el desarrollo local desde una perspectiva que involucre por un lado las diversas instituciones y actores, observando sus reglas y sus comportamientos que le otorgan una especificidad a un determinado territorio, y la forma en que se adaptan a los condicionantes externos de acuerdo a las ramas de actividad, a las reglamentaciones de orden municipal, regional y nacional, y al proceso de difusión de conocimientos y tecnologías, generalmente provenientes de otros territorios.

Ante ello, resulta de vital importancia en la gestión de las cooperativas el tema de las redes, dado que permite entender, desde esta lógica, los factores que habilitan o no rendimientos; positivos o negativos en este tipo de unidades económicas (Szarka, 1998) y, por ende, la viabilidad de las actividades informales, dada una situación particular de funcionamiento como lo descrito en el punto anterior, depende; de manera significativa, de la formación y consolidación de REDES.

Según, Szarka, 1998; se entiende por RED "generalmente como un tipo especifico de relación, que vincula a un conjunto de personas, objetos o eventos". Así mismo debemos advertir que la red puede significar "tanto relaciones entre individuos, como interacciones entre organizaciones"; vale decir que en el ámbito de las cooperativas, aunque exista una superposición entre el individuo y la organización, ambas dimensiones deben ser analizadas como unidades de análisis diferentes.

A Continuación detallamos de forma sintética y grafica los tipos de relaciones de una unidad económica del tipo que estamos analizando:

Como toda tipologia, la intención es visualizar aspectos analíticos en un proceso dinámico y alterno con los distintos tipos de relaciones, que constituyen la red. Las redes mercantiles, propias del negocio, están influenciadas fuertemente por las redes de proximidad, a la vez que las redes institucional burocráticas fijan normas, límites y potencialidades de la acción económica.

Las redes de proximidad se centran principalmente en las características individuales o colectivas de los actores económicos, en sus lazos de amistad basados principalmente en la confianza; la unidad de análisis son los actores. Se expresan en la familia, los amigos, los vecinos, que permiten un primer nivel de relaciones, que pueden articularse de manera directa o indirecta con la unidad económica (cooperativa).

En muchos casos la familia constituye el núcleo en el cual se obtienen la fuerza de trabajo necesaria para el funcionamiento de la cooperativa, y además el lugar donde se toman las desiciones, y las orientaciones de la gestión. La red de proximidad tiene dos componentes la red personal (mencionada anteriormente) por la que se entiende los contactos concretos con individuos específicos, y el segundo es la dimensión cultural en la que se encuentran inmersos los actores: los valores inducidos culturalmente, las actitudes y comportamientos, que son de primordial importancia para explicar la naturaleza de las relaciones que se forman no solo dentro de la red de proximidad sino también dentro de las redes mercantiles e institucional burocráticas.

Las relaciones mercantiles, lugar donde la literatura económica ha sido más extensa, y en cuyo caso la unidad de análisis es la empresa. Las relaciones se establecen a partir de la red que se genera en los procesos de transacciones comerciales, que son el soporte material de la unidad económica, ya que comprenden intercambios monetarios y/o financieros principalmente. El núcleo de la red mercantil esta constituido por las contrapartes de negocios de la empresa, es decir la red de producción o prestación de servicios. Esta red esta conformada por los proveedores, los clientes, las instituciones, las consultoras privadas, etc.

Las relaciones institucional-burocrática; lugar donde la presencia central es el Estado, están constituidas por el conjunto de aquellas organizaciones con que la empresa (cooperativa), establece vínculos no comerciales que dan forma a sus actividades de negocio, como consultores y asesores, gobiernos locales, y centrales, y sus agentes.

Las relaciones pueden estar orientadas a un nivel de regulaciones, (Sunacoop); principalmente por los diferentes niveles de gobierno, asistencia y promoción, que puede ser pública o privada, y de información, que permite tomar en mejores condiciones estratégicas a seguir por parte de la empresa.

El estado cumple un rol vital para estas unidades económicas, no tan solo en su papel de controlador y regulador, sino en las potencialidades promociónales que asume, al acercar a estas unidades créditos, subsidios, capacitación, información, componentes necesarios, en muchos casos, para la sobrevivencia y el mejor rendimiento económico.

Siguiendo el diagrama anteriormente presentado, las redes se ponen en movimientos teniendo en cuenta ciertos aspectos estructurales, que son punto de partida y punto de llegada en la forma en que generan, destruyen o consolidan determinado tipo de relaciones, de acuerdo a los miembros insertados en la redes.

Aspectos estructurales de una unidad económica.

4.- Formulación del Modelo.

El modelo que proponemos entonces, ha sido diseñado con la finalidad de constituirlo en una herramienta que permita a las cooperativas autogestionarse, consono con el planteamiento de la construcción de la red de cooperativas prestadoras del servicio de agua potable y saneamiento.

Entiéndase por autogestión el proceso mediante el cual se desarrolla la capacidad individual o de un grupo para identificar los intereses o necesidades básicas que le son propios y que mediante un proceso organizativo permita defenderlos expresándolos con efectividad en la practica cotidiana, basándose en una conducción autónoma y en una coordinación con los intereses y acciones de otros grupos, este concepto por su puesto lleva implícito el de planificación, democracia participativa y desarrollo sustentable.

El anterior diagrama expuesto representan las bases que sirvieron de puntos claves para la construcción del Modelo de Autogestión.

La siguiente figura recoge entonces la propuesta del modelo, donde puede observarse que mediante la gestión de los Recursos Humanos, Financieros, Tecnológicos, Administrativos y de Mercado; es posible lograr la Autogestión Cooperativa.

Específicamente y como el elemento mas importante, lo constituye la Gestión Humana que es la Base del Cooperativismo; ya que es a través del recurso humano; del compromiso de la cooperativa, de sus valores, de sus actitudes y del cambio de una visión fatalista de la pobreza, solo como suma de carencias; a una visión esperanzadora como generadora del impulso necesario para el desarrollo; que la cooperativa perdurara en el tiempo.

La gestión de todos los recursos antes mencionados esta orientada a la obtención de logros de la cooperativa, bienestar comunitario, calidad, productividad y cooperación, para de esta forma alcanzar la excelencia de la organización y su adaptación a las exigencias del entorno.

MODELO DE AUTOGESTIÓN COOPERATIVO.

La aplicación del Modelo de Autogestión se tiene que encarar como un proceso integral de fortalecimiento organizativo, que se fundamenta en las acciones y en una capacitación continua, para robostucer las propias capacidades mediante el descubrimiento de las destrezas, habilidades individuales, directivas y de grupos de todos los miembros.

Es muy importante tener claro que la autogestión se conduce con autonomía en coordinación con los intereses y acciones de otros grupos; por cuanto este proceso se genera al romper la dependencia y marginación previa para crear un espacio propio de representación, defensa y coordinaron. La Autogestión conduce necesariamente a la conquista gradual del poder económico, social y político.

La Autogestión comienza, se desarrolla y culmina transformando la actitud, y disposición de todos los miembros de la cooperativa hacia si mismos y hacia los demás. La Autogestión no debe ser un episodio que brille fugazmente en la vida de una comunidad para luego desaparecer, la idea es lograr cambios que sean permanentes; por ello es imprescindible el proceso de sustentabilidad.

Finalmente en esta propuesta cooperativa socialista, enumeraremos un conjunto de estrategias para el desarrollo económico y social sostenible de las cooperativas prestadoras de servicio en el sector agua potable y saneamiento.

Para la presentación de las estrategias se consideró pertinente efectuar la misma teniendo en cuenta la siguiente clasificación por esferas de actividad, que están señaladas en el modelo de autogestión cooperativo:

1. Mercados, Servicios y Cooperación
2. Sistemas técnico y de aprovisionamiento
3. Sistema de recursos humanos
4. Sistema económico financiero
5. Sistema de dirección

I.-Mercados, Servicios y Cooperación:

1- Elaborar un programa estratégico alternativo de prestación de servicios con enfoque de sostenibilidad que propicie la participación de todos, estableciendo un esquema de rotación con alta eficiencia.

2.-Elaborar un programa de desarrollo de servicios sostenible que priorice la participación de las comunidades en la prestación del mismo. Conjugar la experiencia comunitaria de las MTA en la gestión de las cooperativas prestadoras del servicio.

3.-Elaborar programas para lograr la diversificación productiva en la prestación del servicio para conquistar otros mercados en AP y S. Diseñar esquemas de formación y educación técnica para elevar la destreza en el desempeño.

4.-Elaborar un programa de elevación de la calidad de la prestación del servicio.

5.-Elaborar un programa de proyección comercial basado en las oportunidades a aprovechar por las Cooperativas.

II.-Sistema técnico y de aprovisionamiento

6.-Elaborar programas que permitan el mejoramiento y aprovechamiento de la base material y técnica que posee la cooperativa.

7.-Elaborar programas de aprovisionamiento que incluyan los suministros, los servicios y el equipamiento.

III.-Sistema de recursos humanos

8.-Elaborar un programa estratégico para enfrentar el déficit de recursos humanos y la captación, ocupación y renovación de la fuerza de trabajo concentrada en las comunidades rurales.

9.-Elaborar un programa directivo estratégico capaz de definir los principios de estimulación y remuneración de los trabajadores

10.-Elaborar un programa que facilite la contratación de fuerza de trabajo calificada.

11.-Elaborar un programa de remuneración y estimulación que motive al trabajador y propicie el sentimiento de propiedad y pertinencia para elevar la productividad.

IV.-Sistema económico financiero

12.-Diseñar un programa para lograr nuevas fuentes de financiamiento que permitan renovar las tecnologías existentes. Renovar equipos, maquinarias y realizar los esfuerzos necesarios para librar la dependencia del alquiler de vehículos.

13.-Promover programas financieros para fortalecer las finanzas de las cooperativas, fomentando el ahorro entre los miembros de las mismas. Establecer convenios con cooperativas dedicadas al ahorro y el crédito.

14.-Elaborar un programa estratégico de rentabilidad contentivo de variables esenciales tales como: margen de rentabilidad, liquidez y otras.

V.-Sistema de dirección

15.- Elaborar una proyección estratégica del sistema de dirección que contemple estrategias asociadas con el sistema de planificación, organización y control.

16.-Elaborar una proyección que contemple la gestión energética, la medioambiental de la calidad y la de mejora continúa de manera sostenible.

17.-Elaborar una proyección que incluya las estrategias de cooperación y contratación.

18.-Elaborar una proyección que incorpore las innovaciones y cambios preconcebidos por la cooperativa.

19.-Elaboración de un programa de gestión con énfasis en una gestión actualizada, que tome en consideración las disposiciones legales que exige la SUNACOOP.

Bibliografía:

• Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela. (1999)
• Ley Especial de Asociaciones Cooperativas. (2001). Republica Bolivariana de Venezuela.
• Ministerio de Planificación y Desarrollo. Plan de Desarrollo Económico y Social. 2001 – 2007.
• CAYAPA. (2005). "Revista Venezolana de Economía Social". Nº 10 2 Semestre 2005. Mérida, Venezuela.
• Dirección de Educación e Investigación. (2006). SUNACOOP.
• Dirección de Gestión Cooperativa y Desarrollo Económico. (2006). SUNACOOP.
• Universidad de los trabajadores de América Latina. "Emilio Maspero."
• Propuesta de reforma de la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela. (2007).

Econ. José Luis Moran