Análisis de Puestos

Objetivos

OBJETIVO GENERAL

• Determinar la esencia del Análisis de Puestos en las distintas ramas de entidades; de tal forma que se pueda tener una visión mucho más amplia respecto a la forma de manejo del personal laboral.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Establecer la definición, objetivos e importancia de un Análisis de Puestos.

• Identificar los métodos, instrumentos y bases para llegar a manejar con efectividad este proceso.

• Prevenir aquellas circunstancias controlables en situaciones cambiantes, a través de esta herramienta propicia.

• Comprender con amplitud la valuación de puestos, así como sus objetivos e importancia.

• Analizar minuciosamente la metodología de Análisis de Puestos, para que se pueda conllevar a la consecución de las metas organizacionales.

Introducción

Con su nacimiento en pleno apogeo de la Administración, el Análisis de Puestos fue una herramienta que permitía a los pioneros de la administración la identificación de las funciones que eran necesarias para realizar tareas específicas y buscando inicialmente una mayor productividad para satisfacer las demandas que el mercado requería.

Otros intelectuales se oponían a este tipo de investigación, pues se tomaba al trabajador como "Hombre Económico" motivado por intereses monetarios. Sin embargo, esta fue la base para que otras escuelas administrativas ajenas a este trato iniciaran sus propios estudios en las ramas que distinguen a las personas. A pesar de esta diversificación de estudios, no pudo dejarse a un lado el hecho que el Análisis de Puesto era fundamental, pues establecía las bases ambientales a los que estaba sometido el trabajador.

El Análisis de Puestos entonces es una herramienta técnica administrativa utilizada por los Recursos Humanos, que le permiten controlar y supervisar el desenvolvimiento de tareas dentro de una organización, las limitaciones que presentan algunos cargos, así como las exigencias que pueden poseer otros. Un detalle minucioso sobre el puesto, puede favorecer al momento de elegir a un nuevo integrante en la organización que ha de desempeñarlo, establecer políticas de capacitación relativas a la exigencia del puesto, reevaluación de sueldos y salarios que perciben las personas que desempeñan el puesto y demás factores internos y externos que se ven involucrados.

No es de negar que esto conlleve a que se mejore, no solo la productividad al ser eficientes y eficaces, sino también las relaciones sociales e interpersonales que surgen y se establecen en el ambiente organizacional. Con fines sociales, es posible determinar igualmente las relaciones informales que surgen en los canales de comunicación.

El Análisis de Puestos, no debe de alejarse de los Objetivos de la Organización, así como de los Objetivos Específicos de las Áreas Funcionales y mucho menos de los Objetivos Personales de los individuos. Pues al momento de otorgar resultados, es en conjunto (organización, trabajadores, administradores) que se ven los resultados positivos y favorecedores.

ANÁLISIS DE PUESTOS

Elementos básicos

• Definición

• La determinación de las tareas que comprende un trabajo y las habilidades requeridas del trabajador para obtener un rendimiento satisfactorio que lo diferencie de los demás.

• El método cuya finalidad consiste en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades, etc.) que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado.

• Un proceso de investigación de las actividades de trabajo y de las demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

• La definición y el estudio de una ocupación y de las condiciones bajo las cuales se realiza, con el objeto de determinar sus requisitos desde el punto de vista de la organización.

• La separación y ordenamiento científicos de los elementos que integran un puesto.

• La información reunida, analizada y compilada en descripciones y especificaciones de un puesto.

• Un procedimiento sistemático orientado a recopilar información sobre la manera en que se llevan a cabo los trabajos y las características personales que se requieren.

• Estudios definidos que determinan qué tipos de comportamientos deben seguir los empleados para desempeñar eficazmente las funciones de sus cargos.

De acuerdo con las definiciones anteriores y para los fines que persigue este texto; Análisis de Puestos es: Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una persona en un puesto de trabajo, así como los requisitos mínimos para ocupar el mismo. Esto con el fin de que sea desempeñado en forma eficaz y eficiente. O bien el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y conocimientos necesarios para desempeñar un puesto de trabajo en una organización.

• Objetivos

• Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.

• Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los Recursos Humanos.

• Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

• Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

• Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

• Evitar que se dé la repetición de instrucciones.

Para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:

• Organigrama. (Clasificación de los puestos)

• Determinar sus principales características.

• Realización de cuestionario, observación directa y/o entrevista con el trabajador.

Y, finalmente obtener respuestas a seis preguntas básicas:

• ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador?

• ¿Cuándo se debe terminar el trabajo?

• ¿Dónde se debe desarrollar el trabajo?

• ¿Cómo desempeña su puesto el trabajador?

• ¿Por qué se hace este trabajo?

• ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?

• Antecedentes

• Autores Antiguos

Los primeros estudios que se hicieron acerca del análisis del trabajo fueron realizados por F. Taylor a fines del siglo XIX; a dichos estudios se les denominó "Tiempos y Movimientos". La idea fundamental de Taylor, era analizar las operaciones de trabajo en sus detalles más minuciosos con el objeto de conocer cómo debería llevarse a cabo cada labor para que resultara más eficiente. Estos estudios los realizó en 1878 en Midvale Steel Company. Además propuso el pago de incentivos monetarios para garantizar la eficiencia en los trabajadores. H. Emerson fue uno de los principales colaboradores de Taylor; buscó simplificar los métodos de trabajo a menor costo. Paralelamente, los Gilbreth dan a conocer sus estudios acerca de los "Micromovimientos", los cuales determinan los movimientos elementales para realizar una tarea; aplicaban la "cronociclografía", que determina la rapidez de los movimientos.

Es la teoría del francés H. Fayol (1916), la que propone un Método Científico para acumular una serie de conocimientos por medio de la observación, recopilación e interpretación de los hechos. La preocupación principal de Fayol, fue la de la eficiencia a nivel de toda la organización y, aunque Taylor y Emerson ya habían planteado los "Principios de la Administración Científica", es a H. Fayol a quien se le atribuye más directamente.

• Autores Modernos

Es a partir de E. Mayo que surge una etapa diferente en el desarrollo de las organizaciones, ya que al llegar la etapa de la vida moderna los requerimientos de la sociedad son mayores, por lo que aquéllas también deben evolucionar.

Es así que a través de estudios realizados en Howthorne (1927 a 1932), E. Mayo y sus colaboradores descubren que la motivación de los trabajadores no era siempre de tipo económico, como aseguraba F. Taylor, sino que había otros motivos por los cuales el trabajador se conducía con eficiencia, es decir, que la relación informal que se establecía entre los individuos y sus jefes provocaba una energía diferente que desencadenaba en una mayor colaboración grupal y como consecuencia en el aumento de la productividad.

A pesar de los cambios que se van generando en las diferentes escuelas, éstas no ignoran que el trabajo es una parte esencial de las organizaciones y que, aunque las relaciones laborales se van humanizando, las tareas son desempeñadas una a una como un proceso, generando en las personas comportamientos diferentes aun en presencia de los mismos estímulos.

Es así que surgen las teorías "motivacionales" como una respuesta para explicar los factores o motivos impulsores del comportamiento humano.

De acuerdo con la teoría de A. Maslow, el hombre en el transcurso de su vida trabaja para satisfacer diferentes tipos de necesidades.

A estos factores los denominó "higiénicos" o insatisfactorios y "motivadores" o satisfactorios, en donde los primeros están relacionados con el ambiente que rodea al individuo, sea dentro o fuera de la organización, mientras que los segundos se refieren al contenido del trabajo que la persona realiza sea dentro o fuera del ámbito laboral.

Si tomamos en cuenta la revisión que se ha hecho acerca de los diferentes planteamientos que dan los autores hasta aquí mencionados, se puede deducir que cada uno fue aportando, con sus estudios en el análisis del trabajo, diferentes elementos para el desarrollo productivo de las organizaciones; además de sentar las bases para que otros autores profundizaran y ampliaran los conceptos señalados por ellos.

Después de E. Mayo surgen otros teóricos, aunque la escuela tayloriana sigue su curso (esto se puede observar en los estudios de H. Pord y de Carl G. Lange Barth). Así, en 1960 D. McGregor plantea las teorías "X" y "Y". Según estas teorías el hombre era visto en dos formas:

Si observamos las premisas y las estrategias que D. McGregor expone en la teoría "X", nos daremos cuenta que F. Taylor veía al hombre de acuerdo con esta teoría y, por lo tanto, buscó principios y normas que permitieran lograr un mayor rendimiento tanto en la mano de obra, como en ahorro de tiempo y materiales.

Para F. Taylor, cuyo principal objetivo era el de la productividad, el hombre era un engrane más en una máquina, por lo que para él eran suficientes los factores físicos, económicos y técnicos.

De esta manera, mientras la teoría "X" plantea un control estrecho para los trabajadores, la teoría "Y" propone un cambio en los valores acerca de la naturaleza del hombre. Esto se va dando en beneficio tanto del individuo como de la organización.

Es a partir de D. McGregor y sus seguidores que se forma la corriente moderna, donde se consideran los aspectos físicos, intelectuales, económicos, psicológicos, sociales, técnicos y culturales, pero ya como un todo integrado.

Más tarde, Tannenbaum detalla cómo debe ser una organización formal. El describe una forma estructural para el desarrollo del trabajo, esto es desde qué se va a hacer hasta quiénes lo harán; una estructura formal dentro de la organización, un esquema que indique con claridad el nivel organizacional. Además, considera que la gente es intercambiable y puede ser sustituida, por lo tanto, siempre será independiente del puesto que desempeñe dentro de la misma.

Si bien Blake y Mouton habían representado en la "Rejilla Gerencial" el modelo de su teoría del "liderazgo", Hersey y Blanchard toman el modelo y le agregan una dimensión denominada por ellos como "madurez". Con este modelo no sólo se toma en cuenta la actitud de los líderes en sus diferentes estilos, sino además se observa la conducta de eficiencia en los colaboradores.

De ahí que las teorías del "liderazgo" marquen una etapa de suma importancia para el desarrollo organizacional. Ahora el administrador no sólo ordenará a sus colaboradores las tareas a realizar en su puesto de trabajo, sino que mediante la capacitación, los preparará para alcanzar la madurez que les permita pasar a otro estilo de dirección, donde las funciones y decisiones en el cumplimiento de objetivos le serán delegadas como una forma de actuar en beneficio tanto de la institución como personal.

El objetivo que propuso D. McGregor para la teoría "Y" menciona lo siguiente:

"Que todos los subordinados participen en la fijación de las metas de la organización, para lograr una mayor efectividad en el trabajo y la satisfacción personal"

Ahora bien, para la Administración por Objetivos la aportación de D. McGregor fue de vital importancia por ser la base de su estructura, además de que amplió los conceptos en provecho tanto de la organización como de los colaboradores (subordinados).

Pero eso no es todo, sino que con todas estas teorías, y principalmente con las de Maslow y McGregor, nace el "Desarrollo Organizacional" que, en sentido estricto, es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico (Chiavenato, 1976). Aunque en el sentido amplio el Desarrollo Organizacional (D.O.) surge a partir de una serie compleja de factores.

Según Chris Argyris, los principios de la organización formal hacen exigencias a los individuos que las componen, siendo algunas de esas exigencias incongruentes con sus necesidades, de ahí surgen la frustración, el conflicto y el fracaso, ya que los intereses de los trabajadores no son los mismos que los de las organizaciones.

Para que estos conflictos se solucionen, los interesados llevarán a cabo pláticas conciliatorias que los lleven al planteamiento de objetivos acordes a los intereses de ambas partes. Consultando algunas de las definiciones del desarrollo organizacional, Wendell f. y Bell C. lo definen como:

"Un esfuerzo a largo plazo, tendiente a perfeccionar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una empresa, aplicando una administración más eficiente y de mayor colaboración basada en la forma de pensar del organismo mediante el empleo de la teoría y la tecnología, de las ciencias aplicadas de la conducta, incluso la investigación de las actuaciones".

Mediante la definición anterior, podemos observar cómo es a través del Desarrollo Organizacional que se busca no sólo la eficacia y la eficiencia de los diferentes subsistemas, sino que además, se requiere de un proceso de cambio para el mejoramiento tanto de las organizaciones como de los recursos con que se cuenta; llámense tecnológicos, materiales o humanos.

Con el Desarrollo Organizacional, se busca el cumplimiento de los objetivos tanto de los empleados como de los de la organización; un sistema capaz de renovarse a sí mismo por medio de la retroinformación de los diferentes subsistemas que la conforman y de esa manera ubicar responsabilidades y toma de decisiones, al mismo tiempo que aumentan la conciencia y la cooperación entre los grupos que la constituyen con la finalidad de alcanzar la calidad total.

Es conveniente recordar que Max Weber, sociólogo y economista alemán (1864 a 1920), influido por los problemas sociales de la época, sobre todo la discriminación, el favoritismo y nepotismo dentro de la industria, fue que concibió su teoría de la burocracia. Con esta teoría buscaba construir un sistema más racional e impersonal para la organización, donde la meta principal era realizar todas las tareas con un máximo de eficiencia, para lo cual era necesario observar algunas normas como: contar con una estructura organizativa estática, la descripción de las tareas, la especialización y la supervisión estrecha que permitiría evitar errores y controlar conductas desfavorables como el paternalismo y el favoritismo entre otras. El pensamiento de Max Weber predominó en las últimas décadas del siglo XIX y en las primeras del XX, hecho que se ve reflejado al observar que algunos de los puntos de su teoría han servido de fundamento para otras teorías con las modificaciones, ampliaciones o supresiones necesarias.

Con esto nos damos cuenta de que los cambios se van dando en una escalada que va desde analizar los puestos operativos hasta llegar a los complejos niveles gerenciales, donde, vistos a la luz de las teorías "Motivacional" de A. Maslow y "Y" de D. McGregor, marcan la etapa moderna en la que se advierte la naturaleza del hombre como un ser capaz de alcanzar su realización de acuerdo con sus motivaciones. Es así que el interés de los teóricos ya no se centra sólo en los niveles bajos (operativos) de la organización, puesto que ahora se sabe que el hombre es capaz de desarrollar toda su potencialidad en busca de su satisfacción. Ahora lo que interesa es la búsqueda de dirigentes (líderes) capaces de encauzar a los trabajadores en el cumplimiento de las metas. Es a partir de Blake y Mouton (en forma más notable) que las teorías son enfocadas a los niveles de la alta gerencia, donde tiene gran relevancia contar con líderes que dirijan eficientemente al personal a su cargo en el cumplimiento de metas y objetivos para lograr un D.O. optimo.

Hoy, algunos seguidores del D.O. opinan que el Análisis de Puestos no debería existir o que es obsoleto para éste, debido a la súper especialización de las tareas y a la acelerada interacción de los subsistemas de la organización; sin embargo, debemos recordar que un puesto es impersonal y que aun conteniendo una sola tarea, ésta es el puesto y por lo tanto es específica de él, es la esencia del mismo y, como consecuencia, independiente de quien lo ejecute.

En conclusión, los puestos forman parte de la esencia de toda organización por lo que el análisis de puestos es indispensable para realizar las funciones de éstos con la eficiencia adecuada, de ahí que al observar las aportaciones de cada uno de los autores revisados en este texto, nos habremos dado cuenta de la creciente evolución de las teorías y de la importancia de cada una de ellas para el logro de la productividad en las organizaciones.

Pero lo mejor y más importante de todo, es que las aportaciones de todos y cada uno de los teóricos hacen que poco a poco se vayan tomando ya no sólo los aspectos físicos y económicos del trabajo, sino que se van incluyendo aspectos sociales, intelectuales, técnicos, culturales y psicológicos.

• Importancia

Según Chiavenato (1988), sostiene que la importancia del Análisis de los Puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.

Por lo tanto debe considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización; sin embargo, lo asimilan como un procedimiento "no importante" o, al menos, "no tan necesario" como otras herramientas utilizadas. Las empresas se preocupan por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción, retribución, etc. y olvidan o dejan en un segundo plano la base de este proceso.

Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una llamada de atención la cual indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar que, para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, esto les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de esta información permitirá establecer la especificación de cada puesto, y a su vez en el futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido.

Existen modelos estándares de Análisis de Puestos, la organización debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables más relevantes para su organización. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fácil utilización. El análisis de puestos de trabajo debe sentar las bases, y en cierta medida, determinará el éxito o el fracaso de muchos de los procesos de una organización.

Conocer esta herramienta ayuda a tener conocimientos más amplios en el cambio que se da en el entorno, ya que muchas veces obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de producción y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal que se vuelven cada vez más exigentes con sus colaboradores. Por ello en la actualidad, es preciso contar con la gente idónea a los requerimientos de cada organización y poner especial atención en los procesos que implica una adecuada selección de personal.

Por tal motivo, es necesario que el análisis de puestos sea realizado con fundamento y bases meramente científicas, como un proceso objetivo que pueda ser capaz de recopilar la información lo más limpiamente posible para la obtención de resultados con los cuales se pueda obtener un diagnóstico real, propiciando así una toma de decisiones justa y benéfica para la organización.

Proceso del Análisis de Puestos

• Bases del Diseño del Puesto

Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los Recursos Humanos y las necesidades de su organización. La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a puestos. Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.

• Análisis de la Información sobre Puestos: Perspectiva General.

Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal, debido a su familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo. En esencia, Análisis y Descripción de los puestos de trabajo, significa determinar de qué trata el análisis y lo que es descripción:

• Análisis: Identifica los factores que configuran funcionalmente a cada uno de los puestos (Cuáles son), dándoles entidad propia y diferencial.

• Descripción: Es la definición funcional de cada uno de los factores anteriormente identificados (Qué hacen).

• Diseño de Puestos: Actividad que se deriva del análisis de posiciones y que la mejora a través de aspectos tecnológicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacción laboral del empleado.

No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso de Análisis de Puestos con el Diseño de Puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los puestos y los requisitos necesarios para desempeñar debidamente el trabajo. El diseño de puestos, que es una excrecencia del análisis, se refiere a la estructuración de los puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de los empleados. El diseño de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar el desempeño de la organización. El diseño de puestos debe facilitar el logro de objetivos de la organización. Por otra parte, el diseño debe reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que desempeñarán el trabajo.

Como lo ilustra la siguiente figura, el diseño de puesto es una combinación de cuatro aspectos básicos:

• a) Los objetivos organizacionales para cuya satisfacción se creó el puesto.

• b) Aspectos de ingeniería industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el trabajo desde el punto de vista tecnológico.

• c) Preocupaciones ergonómicas, incluyendo las capacidades físicas y mentales de los trabajadores; e

• d) Intereses conductuales que influyen en la satisfacción laboral del empleado.

• Metodología

El Análisis de Puestos es una metodología de importancia crítica e imprescindible para desarrollar una adecuada gestión integral de los Recursos Humanos en las organizaciones. Esta metodología nos ha de permitir:

• Especificar y reflejar documentalmente la misión, contenido, proyección y relaciones funcionales de cada puesto de trabajo de la organización.

• Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de los puestos, de su coordinación con puestos de otras áreas y de sus relaciones operativas, tanto internas del departamento como interdepartamentales.

• Determinar los niveles de exigencia que demanda el puesto en cuanto a conocimientos, competencias, experiencia, habilidades y hábitos que sus ocupantes necesitan para alcanzar adecuadamente los resultados esperados. De tal manera que nos permita la identificación y definición de los diferentes factores que configuran el perfil competencial que ha de reunir el ocupante del puesto.

Como se puede ver, se trata de una metodología de la que se ha de derivar toda la cimentación para desarrollar una gestión integrada de los Recursos Humanos y tiene una incidencia crítica en la aplicación y configuración de la totalidad de las distintas herramientas de gestión para el manejo y desarrollo de recursos.

El Análisis de Puestos se ha realizado tradicionalmente en numerosas formas, porque son diferentes las necesidades y los recursos organizacionales para llevarlo a cabo. La selección de un método específico debe basarse en la forma en que se utilizara la información (evaluación del puesto, aumentos salariales, desarrollo, etc.) y el enfoque que sea más factible para una organización determinada.

En las siguientes secciones describiremos los métodos más populares de análisis de puestos.

• Cuestionarios

Los cuestionarios suelen ser de aplicación rápida y económica. El analista de puestos puede aplicar un cuestionario estructurado a los empleados para que identifiquen las tareas que desempeñan. Sin embargo, en algunos casos los empleados pueden carecer de habilidades verbales, lo que hace que este método sea menos útil. Así mismo, algunos empleados pueden tener la tendencia a exagerar el significado de sus tareas sugiriendo que tiene más responsabilidades que las reales.

Lo que hay que decidir en este caso es qué tan estructurado debe ser el cuestionario las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos (como cambiar y cortar cable) y se le pide que marque si desempeña o no esa labor y, si es así, cuánto tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedir al empleado que "describa las actividades principales de su puesto". En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos dos extremos. Un cuestionario típico de Análisis de Puestos puede tener varias preguntas abiertas, así como preguntas estructuradas (referentes, por ejemplo, a la experiencia previa requerida).

Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario, puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más desarrollados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistar a muchos empleados.

[Ejemplo, Véase Anexo 1]

• Observación

Al utilizar el método de observación, el analista de puestos suele observar al trabajador en el desarrollo de las tareas de su puesto y registra sus observaciones. Este método se utiliza principalmente para reunir información sobre puestos que hacen hincapié en habilidades manuales, tales como las de un operador de una máquina. También ayuda al analista a identificar las interrelaciones entre las tareas físicas y las mentales.

Sin embargo, la observación solo suele ser insuficiente para realizar un Análisis de Puestos, especialmente cuando en estos predominan las habilidades mentales. Por ejemplo, la observación de una analista financiero en su trabajo no revelaría mucho acerca de los requerimientos de su puesto. Es por ello que la observación directa es especialmente útil en los trabajos que consisten principalmente en actividades físicas observables.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. (El ciclo es el tiempo que le lleva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de línea de ensamble o una hora, un día o más para trabajos complejos). En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclare los puntos no entendidos, que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar al empleado sin interrumpir su trabajo. Esto a su vez ayuda a reducir las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

• Entrevistas

También puede obtenerse un conocimiento del puesto por medio de entrevistas con el empleado y con el supervisor. El analista de puestos suele entrevistar primero al empleado, ayudando al trabajador a describir los deberes que cumple. A continuación, el analista suele hacer contacto con el supervisor para obtener información adicional, verificar la precisión de la información obtenida del trabajador y aclarar ciertos puntos.

Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el Análisis de Puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o idéntico, ya que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo coso datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como "evaluaciones de eficiencia". Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus labores o las de sus subordinados.

La entrevista es tal vez el método más utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; su uso generalizado refleja sus muchas ventajas. Además, entrevistar a los trabajados permite a la persona detectar actividades y comportamientos que de otra forma no podrían salir a la luz. Por ejemplo, las actividades importantes que solo ocurren en ocasiones o la comunicación informal que no aparecen en el organigrama, podrían ser detectadas por un entrevistador hábil. Además, una entrevista puede ofrecer la oportunidad de explicar los objetivos y resultados del Análisis del Puesto y permitir al entrevistado dar a conocer desacuerdos o puntos de vista que de lo contrario no llegarían a la gerencia. Una entrevista es también una forma sencilla y rápida de obtener información.

El problema principal de esta técnica es la deformación de la información, ya sea debido a una falsificación directa o a un mal entendido involuntario. El Análisis del Puesto es con frecuencia el preludio a un cambio en la remuneración determinada para un puesto. Por tanto, en ocasiones el personal lo considera como una evaluación de desempeño que podría afectar su sueldo. Es por ello que los empleados tienden a exagerar ciertas responsabilidades al tiempo que minimizan otras. De ahí que obtener información válida puede ser un proceso lento y penoso.

Preguntas más comunes: Las preguntas que se formulan con más frecuencia son:

• ¿Qué puesto ocupa?

• ¿Cuáles son los principales deberes de su puesto?

• ¿Qué hace exactamente el ocupante del puesto?

• ¿En qué lugares diferentes trabaja?

• ¿Cuáles son los requisitos de educación, experiencia, capacidad y certificación y permisos?

• ¿En qué actividades participa?

• ¿Cuáles son las responsabilidades del puesto?

• ¿Cuáles son las exigencias básicas o criterios de desempeño que caracterizan el trabajo?

• ¿En qué consisten exactamente sus actividades?

• ¿Cuáles son las exigencias físicas en puesto? ¿Cuáles son las exigencias emocionales y mentales?

• ¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?

• ¿Existen peligros o condiciones de trabajo poco comunes a las que esté expuesto?

No obstante, estas preguntas por lo general la mayoría está de acuerdo en que las entrevistas más fructíferas siguen un formato estructurado o una lista de verificación. El cuestionario de Análisis de Puestos que se presenta más arriba incluye una serie de preguntas detalladas respecto a temas como el propósito general del puesto; responsabilidades de supervisión, y responsabilidades del puesto; y la educación, experiencias y aptitudes necesarias.

• Registro del Empleado o Bitácora del Empleado

En algunos casos, la información para el Análisis de Puestos se reúne haciendo que los empleados describan sus actividades laborales cotidianas en un diario o bitácora. De nueva cuenta, puede ser necesario vencer el problema de que los empleados exageren la importancia de sus puestos. No obstante, de esta manera se puede obtener un valioso conocimiento de puestos altamente especializados.

• Combinación de Métodos

Un analista no suele utilizar un método de análisis de puestos en forma exclusiva. A menudo, es más apropiada una combinación de métodos. Por ejemplo, al analizar puestos de oficinistas y de gerencia, el analista puede utilizar cuestionarios apoyados por entrevistas y una observación limitada. Al estudiar puestos de producción, las entrevistas complementadas con un extenso trabajo de observación, pueden proporcionar los datos necesarios. El analista debe emplear básicamente la combinación de técnicas necesarias para realizar un análisis efectivo de puestos.

• Requisitos

Para que los profesionales estén motivados y trabajen a pleno rendimiento, uno de los requisitos es que se encuentren cómodos (en el sentido más amplio de la palabra) en su puesto de trabajo. Además, la motivación y muy especialmente su antónimo la desmotivación, son sentimientos que se irradian; contribuyendo a forjar un determinado clima laboral que repercute exponencialmente en la productividad de toda la organización. Por lo tanto, la adaptación del puesto de trabajo no responde a fórmulas mágicas sino que es el resultado de la unión de multitud de factores que tienen que ver con un buen diseño, análisis y descripción de puestos.

"El mejor diagnóstico es aquel que responda al diseño óptimo de cada plaza ocupacional, analizada individualmente, y que permita al conjunto de la organización alcanzar la armonía y el máximo rendimiento".

Efectivamente, las nuevas teorías de gestión han demostrado la ineficacia de las ideas tradicionales que el mundo de la empresa tenía equivocadamente asumidas. La productividad ya no es sinónimo del tiempo que se pasa en el puesto de trabajo; ahora, la tendencia mayoritaria sitúa a la persona por delante de la organización y, por ello, que el trabajador desempeñe su labor óptimamente y, en este afán, la simbiosis entre persona y puesto clave.

• Cualidades Clave, Requisitos y otras Condiciones del Puesto:

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos, si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

• Especificación de Puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo:

• Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo

• Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo

• Educación pertinente

• Experiencia pertinente

Partes: 1, 2