Prioridades competitivas de la función de producción y operaciones

1. Las prioridades competitivas u objetivos de producción
2. Nivel de agregación de las misiones / prioridades competitivas
3. Dimensión externa e interna de las misiones / prioridades competitivas
4. Necesidad de prioridades competitivas concretas y comprensibles
5. Misiones / prioridades competitivas genéricas o agregadas
6. Consideraciones del medio ambiente e impacto ambiental

 Palabras clave: Misiones y/o prioridades competitivas; Función de Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico (Journalistic)

Las prioridades competitivas u objetivos de producción

Antes de abordar este tema, es preciso destacar que se utilizan diversas denominaciones para referirse a las prioridades competitivas de la producción. En la literatura sobre el tema se utilizan indistintamente los términos prioridades competitivas (Leong et al.,1990; R. Hayes & S. Wheelwright, 1984); objetivos de producción (Anderson et al.,1989); tareas de producción (Skinner, 1974); criterios de gestión (Wheelwright, 1978); metas de fabricación (Miller, 1983); variables competitivas (Marucheck et al., 1990); criterios ganadores de pedidos (Hill, 1989); outputs de fabricación (Miltenburg, 1995); criterios mercadológicos para el éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert, 1991); dimensiones competitivas (Swamidass & Newell, 1987); dimensiones de competencia (Corbett & Wassenhove, 1993) y misiones de fabricación (De Meyer et al., 1994).

Aunque todas son correctas en el sentido en el que se utilizan, nos inclinamos más por el término de misiones de fabricación ya que este concepto tradicionalmente se ha usado en producción para describir su contribución a la estrategia corporativa y al valor para el cliente. La misión de fabricación no es más que lo que la función de producción debe proveer y facilitar a sus clientes, es la respuesta productiva al comportamiento estratégico deseado por el nivel corporativo. Así, la verdadera cuestión subyace en el hecho de definir – cuál de las distintas «misiones» que puede desempeñar la función productiva – poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general y, que a la vez, refleje consistentemente la estrategia de negocio. Entendemos, que sólo una vez que se ha asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento de otras, se podrá hablar de «prioridades competitivas» en la estrategia productiva. No obstante a esta observación, el término que mayormente se utiliza (ver fig. 5 anterior) es el de prioridades competitivas. Sin ánimo de entrar en detalles conceptuales y no contribuir más a la incoherencia terminológica de que adolece este paradigma, emplearemos indistintamente los términos misiones y prioridades competitivas.

Al iniciar este apartado, es de justicia referirse una vez más al trabajo de Skinner de 1969, donde hace notar que la producción puede contribuir al éxito de la estrategia empresarial de manera distinta a la tradicional de la eficiencia, esto es, la minimización de costes. Hoy día se considera que existen otras dimensiones, además del coste, las cuales adecuadamente gestionadas pueden transformar la producción en una verdadera arma competitiva.

Nivel de agregación de las misiones / prioridades competitivas

Atendiendo a su nivel de agregación, las prioridades competitivas desempeñan fundamentalmente dos papeles. Desde un punto de vista agregado, señalan la orientación dominante de la producción, al objeto de alinear su actuación con la estrategia empresarial. El resultado es lo que Skinner (1985) denomina la tarea de producción, donde se pone de manifiesto qué es lo que la producción debe hacer especialmente bien para el éxito de la estrategia de negocio. La tarea – también llamada misión o meta – se deriva directamente de la estrategia empresarial y con frecuencia será un volver a expresar la misión de la empresa en términos de operaciones (Schroeder, 1992; p. 31). Sin embargo, para que las prioridades competitivas sirvan de guía para la fijación de políticas en las distintas áreas de decisión, así como para la toma de decisiones a largo y corto plazo, es conveniente su disgregación cualitativa (Garvin, 1994; p. 73) así como su expresión en términos cuantitativos y mensurables (Schroeder, 1992; Fernández Sánchez, 1993).

Dimensión externa e interna de las misiones / prioridades competitivas

Corbett & Wassenhove (1993, p.108), identifican dos dimensiones en las prioridades competitivas, al ser utilizadas: a) como indicador externo de la competitividad de la empresa, y b) como indicador interno del saber hacer en fabricación (o sea de las capacidades de fabricación). Ambas dimensiones están estrechamente interrelacionadas, puesto que la competitividad depende de la eficacia de los atributos de los productos para satisfacer las necesidades del mercado y, a su vez, estos atributos tienen su origen en el modo en que se hacen las cosas en el área de producción. Estas dos dimensiones en realidad están muy relacionadas; se puede decir que constituyen las dos caras de la misma moneda según se las observe con el prisma del márketing o de la producción. Así, los atributos del producto que son visibles para el cliente – básicamente variables de márketing (tales como precio, producto o lugar) – constituyen la dimensión externa de las prioridades, mientras que las medidas de las capacidades de producción (como el coste, la calidad y el tiempo) podrían ser la dimensión interna de los anteriores criterios de competitividad.

A pesar de esta interrelación, es necesario diferenciarlas, ya que desde el punto de vista de la estrategia de producción, la dimensión más relevante es la interna. Así, la estrategia de negocio suele estar expresada por medio de medidas externas, que realmente, son poco significativas para la producción; por tal razón es necesario traducirla en términos que tengan significado para los directivos de producción, en un lenguaje claro, que les permita distinguir cuales son las verdaderas prioridades y comprender cómo deben medirse frente a estas prioridades (Schmenner, 1990). La definición de una acertada tarea o misión de la producción es el punto de partida para el desarrollo de esta traducción.

Por otra parte, se ha visto la fuerza que están tomando los planteamientos de la nueva teoría de los recursos y capacidades en la formulación de estrategias; la competitividad de las empresas a largo plazo está más vinculada a las capacidades internas que al posicionamiento en el mercado. De esta forma Corbett & Wassenhove (1993, p.110) señalan que si bien en el corto plazo las capacidades de producción no son una condición suficiente, y ni siquiera son una condición necesaria para la competitividad, en el largo plazo, sin embargo, la construcción de capacidades se convierte en una condición necesaria para mantener la competitividad.

Necesidad de prioridades competitivas concretas y comprensibles

Las prioridades competitivas de fabricación deben ser significativas, realizables y duraderas. Un error bastante común consiste en formular objetivos de tipo financieros, como pueden ser el beneficio o la rentabilidad económica, que sólo tienen sentido para la alta dirección, pero no guían a los trabajadores en el desarrollo de su labor. La prioridad competitiva proporciona un sentido de orientación a los directivos y trabajadores, estableciendo las directrices para su comportamiento diario. Así pues, debe absorber a la totalidad de la organización, orientando cada micro y macro decisión dentro de la fábrica y sistema productivo. Para ser realizable, la prioridad competitiva ha de tener sentido para todas las secciones y departamentos de la fábrica; en caso contrario, no podrá compartirse ni permitirá unificar e integrar las tareas de producción. La formulación y comunicación de la prioridad competitiva no puede tener éxito a menos que cada uno de los empleados la comprenda, la acepte y sea capaz de aplicarla en su área de responsabilidad. Por otra parte, una prioridad común produce un efecto sinérgico y evita posibles conflictos y luchas de poder internas entre las distintas secciones departamentales (Skinner, 1974).

La prioridad competitiva no ha de ser inestable (el año pasado el énfasis recaía en la calidad, pero este año recae en la eficiencia), pues se debilitaría el compromiso de los directivos y trabajadores, pero debe tener una orientación dinámica. Las prioridades estáticas sirven de normas y, en ese caso, los directivos sólo se concentran en el control, es decir, en minimizar las variaciones respecto al valor objetivo. Sin embargo, una prioridad con un marcado carácter dinámico persigue siempre el hábito de mejorar (Schonberger, 1991).

Misiones / prioridades competitivas genéricas o agregadas.

Los autores, tales como Leong et al. (1990, p.114), definen las misiones y/o prioridades competitivas como un "…conjunto concreto de objetivos o metas para la manufactura". Una revisión de la literatura y de los diferentes trabajos, revela que existe un alto nivel de acuerdo en cuanto al conjunto apropiado de prioridades competitivas para fabricación, similarmente al encontrado en lo relacionado a las diferentes categorías o áreas de decisión. Una visión conjunta nos permite constatar la existencia de cuatro misiones o prioridades competitivas básicas en producción: costes o eficiencia, flexibilidad, calidad y entregas.

La reducción de costes – eficiencia y productividad

Cada producto fabricado tiene un coste. El coste del producto es un concepto aparentemente directo, pero su medida puede ser difícil, especialmente cuando fabricación tiene gran cantidad de costes indirectos que tienen que asignarse. Cuanto más importante sea el coste con relación a otras variables, mayor será la inversión necesaria que tenga que hacerse en un sistema de control de costes industriales para rastrearlo y medirlo (Miltenburg, 1995). El coste expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad; se trata pues de un concepto que no surge hasta que no se ha producido el consumo. Las empresas con márgenes más altos (costes bajos), tendrán mayor capacidad de maniobra en el precio y podrán conseguir más mercados. No se debe dejar a un lado la tremenda ventaja que supone el reducir la inversión por unidad producida. Esta ventaja competitiva también proporciona una mayor capacidad de maniobra a la empresa para competir, puesto que reduce el punto de equilibrio.

Es evidente la importancia de la reducción de costes como arma competitiva de la empresa. Por una parte, es uno de los condicionantes fundamentales del precio de los productos y servicios que venden y, aunque este último no sea siempre el factor determinante a la hora de competir, se ha podido observar que mantiene una importancia relevante. Por otra parte, su disminución aumentará el beneficio empresarial, que siempre será una meta importante de la organización.

La dirección de producción / operaciones juega un papel fundamental en la consecución de dicho objetivo, dado que la mayor parte de los costes se concentran en esta área, especialmente en las empresas fabriles. A la hora de lograr reducciones de costes sin incurrir en reducciones de la calidad del bien o servicio, existen dos soluciones básicas (Domínguez Machuca et al. (1995):

• La realización de inversiones que mejoren la tecnología empleada, e impliquen la consecución

de economías de escala o de economías de alcance;

• La mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar inversiones, dando lugar a una disminución de los costes de mano de obra, de materiales, de defectos y desechos, etc.

En ambos casos se persigue la reducción del coste a través de un aumento de la eficiencia, que puede ser definida como el «cociente entre la salida útil y las entradas necesarias para conseguirla». La productividad es sin duda el indicador por excelencia de la eficiencia, evaluando para cierto período de tiempo, la relación entre la producción obtenida (outputs) y la cantidad de factor(es) empleado(s) para obtenerla (inputs). Aumentar la productividad significa producir más para una cierta cantidad de factores, lo que implica menor coste por unidad de producto. Ello puede traducirse en disminuciones de precios que impliquen un aumento de la demanda y/o un aumento del beneficio unitario. En ambos casos se incrementará el beneficio total, y con ello, la posibilidad de realizar nuevas reinversiones en tecnologías, las cuales traerán consigo nuevos incrementos en productividad, pudiendo iniciarse de nuevo el ciclo mencionado; lógicamente los incrementos citados no deben in en deterioro de otros objetivos del sistema. Una alta productividad constituye uno de los objetivos esenciales para las empresas, dado su importante papel a la hora de lograr una ventaja competitiva; y no sólo es importante el nivel que alcance esta variable en términos absolutos, sino que también es necesario tener en cuenta su valor en relación con la competencia y su tasa de crecimiento.

Entre los factores importantes a tener en cuenta en la reducción / minimización del coste, se pueden mencionar los siguientes: (1) los materiales, constituyen un factor determinante para los costes de producción. Así, en algunas industrias, el coste de los suministros y aprovisionamientos externos llega a representar el 60% (o más) del coste del producto terminado; (2) la mano de obra y el equipo capital, los cuales deben ser empleados eficazmente evitando en lo posible los tiempos improductivos que se generan, ya sea por deficiencias en la selección y posicionamiento de productos, el diseño del producto, el diseño del proceso, el dimensionamiento de las instalaciones, la distribución en planta, el sistema de gestión de persona, el sistema de planificación y control de la producción, etc. y (3) los terrenos y edificios, donde su correcto aprovechamiento puede ser una causa muy importante de reducción de costes, particularmente cuando la empresa está en expansión y necesita ampliar sus locales. Un correcto diseño del proceso y la distribución de la planta serán factores determinantes en este sentido. También será relevante una adecuada planificación y control de la producción, que conduzca a la utilización de menores volúmenes de inventarios y la consiguiente reducción de espacios de almacenamiento.

La mejora de la calidad

Como indica Meredith (1992: p 56) "…a largo plazo el factor simple más importante que afecta la capacidad competitiva de la empresa es la calidad de sus productos y servicios, en relación con los de los competidores". Pero como luego puntualiza este mismo autor, "…esto es cierto, pero sólo si el precio y otras características alcanzan un nivel adecuado", dado que nunca pequeñas diferencias en calidad pueden llegar a justificar grandes diferencias en precio, salvo quizás, en bienes de lujo. En los tiempos actuales el precio ha perdido cierta relevancia en relación con la calidad, existiendo cada vez mayor cantidad de consumidores que prefieren pagar más caro si la calidad lo justifica.

La percepción de la calidad puede variar de una empresa a otra. Realmente se trata de un factor muy complejo, y sólo el hecho de definirlo ya se vuelve un tanto complicado, porque si se consulta las definiciones que ofrecen los autores especializados en la dirección de la calidad, encontraremos una gran variedad de definiciones. La Sociedad Americana de Control de Calidad (A.S.Q.C), la define como "…conjunto de características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario". Así pues se puede medir la calidad de nuestro producto o servicio comparando las características que realmente posee con las que, teóricamente, se nos ha demandado. Esto va a llevar a definir varios tipos de calidad, dependiendo de las fases en que se divida el intervalo de tiempo que transcurre entre la demanda del producto o servicio hasta su utilización por parte del consumidor final.

La primera fase, constituye la del diseño del producto, que estará controlada por la calidad de concepción, que tendrá como función medir las divergencias entre las características solicitadas por el cliente y las plasmadas en el proyecto. La comparación de éstas últimas con las que tenga el producto una vez elaborado, nos mostrará la calidad de concordancia. Por último, el consumidor tendrá en sus manos un producto, o habrá recibido un servicio, que comparará con lo que él deseaba, pudiendo así evaluarse la denominada calidad de producto / servicio.

También se puede hablar de costes de la mala calidad. Así otro de los objetivos que se consiguen con la mejora de la calidad es la disminución de los costes generados por artículos defectuosos. Existe mucha diferencia de coste cuando el artículo defectuoso es identificado dentro de la empresa y cuando no lo es, llegando a venderse. Si el defecto se detecta en etapas iniciales y no se deja que siga avanzando por la planta, se incurrirá en menores cuantías de costes (materia prima, materiales, y algún valor añadido) que si se termina y mucho peor si se llega a vender; en este último caso se reporta quizás el mayor coste de la no-calidad (o mala calidad) ya que se afecta la reputación de la empresa y se produce mala imagen sobre la calidad del producto y del buen nombre de la organización.

En este sentido Garvin (1993) propone que la calidad como objetivo y prioridad competitiva, implica competir en sus ocho dimensiones: 1) prestaciones, que son las características funcionales primarias del producto o servicio; 2) peculiaridades, que se refiere a todo aquello que sirve de complemento al funcionamiento básico de un producto o servicio; 3) fiabilidad, refleja las probabilidades de que un producto no se estropee o funcione incorrectamente dentro de un periodo de tiempo determinado, la cual es particularmente importante para los consumidores por la repercusión que tiene sobre el coste de los tiempos muertos por avería o mantenimiento; 4) conformidad con las especificaciones, que se refiere al grado en que el diseño y las características funcionales de un producto cumplen las normas establecidas previamente; 5) durabilidad, se refiere a la vida útil de un producto y tiene una doble dimensión – técnica y económica – así desde el punto de vista técnico, la durabilidad se refiere a la cantidad de uso que una persona puede obtener de un producto hasta su deterioro físico, y desde el punto de vista económico, se refiere a la cantidad de uso posible hasta que su desempeño y/o reparación no sea económicamente viable; 6) disposición de servicio, esto es, la rapidez, cortesía, competencia en el trabajo y facilidad de reparación, destacando que a los clientes les preocupa no sólo si se avería el producto, sino también el tiempo que ha de transcurrir antes de que se pueda volver a utilizar, la puntualidad en las visitas de servicio, el trato del personal, etc.; 7) estética, el aspecto, tacto, sonido, olor y sabor de un producto, es evidentemente un tema de valoración personal (subjetiva) que refleja las preferencias de un determinado individuo y 8) calidad percibida, se basa fundamentalmente en la imagen, la buena fama, la indudable reputación del producto, o sea las suposiciones sobre la calidad, más que la realidad misma. El impacto de un nombre, la imagen de la compañía y los aspectos publicitarios de calidad de productos predecesores, generan un continuo de alta calidad percibida en todos los productos sucesores.

Los plazos de entrega

El cumplimiento de las entregas se relaciona con la capacidad de respuesta del sistema productivo. ¿Cuántas veces se consigue cumplir con las fechas comprometidas? ¿Cómo se comporta la tasa de cumplimiento de pedidos con relación a la competencia? ¿Seremos capaces de servir los pedidos en un plazo menor al convenido con los clientes?. Los clientes se acostumbran a niveles cada vez más altos de servicio. Es bien sabido la gran ventaja que supone para los clientes entregas cada vez más rápidas.

Este objetivo suele comprender básicamente dos aspectos, que configuran la denominada competencia basada en el tiempo (time based competition): «entregas rápidas» y «entregas en fecha». De acuerdo con ello se trataría de lograr:

– El menor tiempo de entrega o tiempo de suministro posible, siendo éste el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido y el instante de su llegada, entendida ésta última como el momento en que está disponible para ser utilizado.

– Entregar en la fecha comprometida con el cliente el mayor número de pedidos posible, lo cual suele medirse en base al nivel de servicio o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.

La problemática del tiempo de entrega es realmente un tanto compleja. En configuraciones continuas va a venir determinado básicamente por la cadencia de la cadena de producción y por la adecuación entre la demanda y la capacidad productiva. En configuraciones por lotes, en cambio la cuestión se complica notablemente, pues cobran una gran importancia existencia de tiempos improductivos, tales como el tiempo de espera o en cola de los lotes en cada uno de los centros de trabajo en que han de ser procesados, los tiempos de traslados, los tiempos de cambio y preparación, etc. Es preciso resaltar que estos tiempos improductivos, pueden significar para el sistema entre un 70% y hasta un 90% (en situaciones extremas) del tiempo de ciclo o entrega. La longitud del tiempo de entrega, pues va a depender enormemente de la selección y diseño del proceso productivo, de la capacidad instalada, de la flexibilidad de la misma, de la distribución en planta definida, y del propio sistema de planificación y control de la producción. Así mismo estos últimos aspectos condicionarán también el nivel de servicio a clientes.

Además de los dos aspectos considerados, el objetivo estratégico "entregas" alcanza una mayor dimensión si se consideran otros factores relacionados con él, los cuales interaccionan claramente con los objetivos de calidad y servicio, tales como (Garvin, 1994; p 78):

• Exactitud, o coincidencia entre la calidad y cantidad entregada y la solicitada por el cliente;
• Accesibilidad a la información; el grado en que la información sobre un embarque y/o pedido está disponible en tiempo real para la empresa y el cliente;
• Calidad correcta e intacta del producto al llegar a su destino;
• Facilidad de pedido, de forma que el cliente tenga la mayor comodidad posible para su realización;
• Flexibilidad de los pedidos intentando mejorar la libertad del cliente para elegirlos; eliminando trabas como lotes máximos o mínimos, restricciones en las combinaciones admitidas, etc.;
• Facilidad de devolución, o voluntad de la empresa para asumir el coste de devolución del producto.

Incremento y desarrollo de la flexibilidad

El concepto de flexibilidad como objetivo e indicador del rendimiento empresarial no es nuevo; ya en 1978 Skinner lo incluía como tal. Sin embargo, de todas las prioridades competitivas, ésta ha sido la menos comprendida y la única que todavía no ha sido definida por completo; en la actualidad, como ya se ha puesto de manifiesto, el marco competitivo demanda que las empresas abracen la causa de la flexibilidad, prestándole una atención sin precedentes.

En su acepción más simple, la flexibilidad alude a la capacidad de responder ante el cambio, a la adaptabilidad o a la habilidad para hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes. Como señalan diversos autores, tales como Gupta & Somers (1992) y Beckman et al. (1990), son más de 50 las definiciones existentes de flexibilidad.

La "flexibilidad del Subsistema de Operaciones puede ser, por tanto, definida como la habilidad de una entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en respuesta a las condiciones cambiantes" (Beckman et al., 1990). Esta variabilidad o condiciones cambiantes del entorno puede adoptar diferentes formas:

• En la demanda: ésta puede tomar formas irregulares y estacionales, cada vez más difíciles de prever, afectando al volumen y mix de productos;
• En el suministro: provocada por el comportamiento de los proveedores, la escasez de materias primas, los desechos en el proceso fabril, la amplitud de la variedad de los diferentes componentes empleados, la introducción de nuevos materiales, etc., pudiendo dar lugar a desajustes importantes en el desarrollo de las actividades de transformación;
• En los productos: puede aparecer tanto en los cambios diarios a ejecutar sobre los ya existentes, como en la introducción de otros completamente nuevos;
• En el proceso: por la introducción de nuevas tecnologías de proceso, ligada generalmente al lanzamiento de nuevos productos, y por la introducción de nuevas técnicas de gestión del proceso, como por ejemplo: MRP, JIT, OPT, etc.;
• En el equipamiento y la mano de obra: la fuente de variabilidad no tiene porqué ser externa a la empresa, pudiendo estar motivada por averías, mantenimiento y preparación (caso de los equipos), o ausentismos, rotaciones, políticas de personal, etc (caso de la mano de obra).

Partiendo de las diferentes dimensiones de la variabilidad pueden definirse distintos tipos de flexibilidad, las cuales son recogidas en la Tabla 1. Estos tipos de flexibilidad pueden agruparse en dos conjuntos atendiendo a los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa (García, 1996). El primer grupo se denomina flexibilidad en productos y diseño y está formado por las necesidades de flexibilidad planteadas por la estrategia empresarial en relación a los mercados en que pretende competir; esto es, mix de productos y volumen de fabricación. Dentro del mismo pueden incluirse las siguientes flexibilidades: en mercados, en expansión, en máquinas, en proceso, en producto, en producción y en volumen.

La flexibilidad operativa forma el segundo grupo y está delimitada en la estrategia empresarial al establecerse los objetivos de coste, calidad y servicio (fiabilidad y tiempo de entrega) (Álvarez Gil, 1993; p.174). Esta recoge las flexibilidades: en programas, en rutas, el transporte y almacenamiento de materiales.

Si la flexibilidad de diseño es esencial en el caso de los productos /servicios que se elaboran a medida, donde los cambios son continuos, también es vital en el caso de los productos estandarizados, en los que es igualmente importante poder introducir cambios con la mayor celeridad posible para adaptarse a las modificaciones en los gustos de los consumidores, adelantarse a la competencia, o en el caso opuesto, responder a sus iniciativas. Desde el punto de vista del volumen, la flexibilidad se convierte en una arma poderosa en la lucha contra la incertidumbre de la demanda futura. La consideración del dinamismo y turbulencias típicas de los entornos actuales, refuerza la importancia de este planteamiento. La flexibilidad operativa depende de la configuración productiva de la empresa, de tal forma que los procesos continuos y repetitivos han sido siempre más rígidos que los intermitentes y los proyectos, pero mucho más eficientes. La utilización de tecnologías de avanzadas de fabricación puede dar lugar a resultados y efectos sin precedentes.

En cuanto a la flexibilidad de los abastecimientos y la maquinaria; ésta va a depender de la estrategia de diseño de la planificación y control de la producción, así como de la puesta en práctica de la misma. El desarrollo de sistemas como JIT (just in time), MRP (Planeación de las Necesidades de Materiales) u OPT (Tecnología de Producción Optimizada), ha permitido una mejora notable de la gestión trayendo consigo, entre otros aspectos, una mayor flexibilidad asociada, a la rápida reprogramación para poder adaptar la planificación a los cambios que van surgiendo a lo largo del tiempo. De otro lado, la puesta en marcha de programas de Mantenimiento Productivo Total (TPM) puede ayudar también a lograr la flexibilidad perseguida en este punto.

Tabla 1: Los diferentes tipos de flexibilidad.

Fuente: García (1996: p 236); elaborado a partir de Sethi y Sethi (1990).

Con respecto a la mano de obra, los planteamientos japoneses de círculos de calidad y de programas continuados de formación encaminados al logro de una plantilla polivalente, pueden ayudar a reducir los problemas de ausentismo; por otra parte, una adecuada gestión de la capacidad permitirá determinar la eficiencia y utilización conseguidas por la mano de obra, así como la incidencia de la maquinaria sobre estas variables.

La flexibilidad, como es lógico, no sólo ha de ser perseguida por el departamento de operaciones, sino que las otras áreas empresariales como marketing o investigación y desarrollo, han de participar activamente. La flexibilidad demandará nuevas estructuras organizativas, más adecuadas al entorno variable en que operan las firmas, para cuya consecución podrían emprenderse actuaciones encaminadas a mejorar y reforzar la comunicación horizontal y vertical, o la búsqueda de una reorganización basada en la reestructuración en subunidades (unidades estratégicas de negocio); éstas se orientarán hacia la consecución de outputs bien definidos y deberán estar dotadas de los recursos necesarios para su correcto funcionamiento. Otra posibilidad es la creación de células o centros de máquinas siguiendo los principios de tecnología de grupos.

Las nuevas misiones de fabricación

Además de las cuatro misiones / prioridades competitivas anteriores, en los últimos años se ha estado imponiendo un quinto objetivo estratégico en el área de producción y/o operaciones: el servicio.

El servicio a clientes

Paralelamente al enorme crecimiento del sector servicios en las economías desarrolladas, se ha ido difuminando poco a poco la frontera que separa producto y servicio puro. Como consecuencia, el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente ya no puede limitarse a entregarle un producto con calidad, en el momento prometido y con un precio adecuado; además debe proporcionársele un adecuado servicio.

La importancia que ha adquirido este objetivo de mejora del servicio al cliente se ha hecho patente con el peso creciente que ha obtenido entre las prioridades competitivas estratégicas de las empresas. Esta puede justificarse por diversas razones; entre ellas:

• El servicio puede ser uno de los medios para lograr una ventaja competitiva sostenible vía diferenciación, especialmente cuando ésta se desarrolla a través de la comercialización;
• Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto;
• El servicio es un determinante muy importante para la percepción de la calidad por parte del cliente;
• La creciente demanda de un alto nivel de servicio por parte de los clientes hace que, cada vez con más frecuencia, aquél se convierta en un requisito para competir, más que en una ventaja competitiva.
• Son muchas las actividades de servicio que pueden desarrollarse en las empresas manufactureras, las que se pudieran agrupar en cinco conjuntos fundamentales (Bowen et al., 1989):
• • Las encaminadas a satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Pueden estar relacionadas con el diseño del producto y/o servicio, (p.e: abrir el diseño al cliente para determinar sus necesidades y ajustarlo más a éstas), o con el proceso (p.e: hacerlo más flexible para responder a cambios en el mercado).
  • Las encaminadas a informar al cliente. Proporcionar toda la información técnica que se requiera sobre el producto, elaborar adecuados manuales de usuario, comunicar todas las opciones y características de la financiación, etc.
  • Las encaminadas a reducir el riesgo al cliente. La garantía y su funcionamiento, la cantidad y ubicación de los servicios de reparaciones, la rapidez y calidad de los mismos.
  • Las encaminadas a facilitar la acción de compra. Las modalidades de pago, servicios de crédito, etc.
  • Las relativas al trato con el cliente. El trato afable de los vendedores, de los empleados de los servicios de postventa, de la atención en la recepción y contratación de pedidos, etc.

La evolución que se viene observando con relación a este objetivo, ha hecho aparecer en la literatura el término de «factoría de Servicios» refiriéndose a la empresa manufacturera que, además de sus productos, produce una serie de servicios integrados con cada uno de aquellos (Chase & Erikson, 1988).

Se puede afirmar que la fábrica proporciona una serie de servicios a clientes tanto internos como externos. Respecto a los clientes internos, la fábrica puede actuar como un laboratorio interno que permite probar nuevos productos y procesos, asegurar la calidad y ensayar la fabricación. Los trabajadores pueden desarrollar tareas de asesoría técnica para los clientes de la empresa. Igualmente, la fábrica es susceptible de ser utilizada como lugar de demostraciones para los productos que elabora, resaltando la superioridad técnica de la organización e, implícitamente, la calidad o fiabilidad de sus productos y procesos. Para llevar a cabo esta labor, es necesario que: a) el personal de márketing y de producción trabajen conjuntamente con el fin de comprender lo que espera recibir el cliente y satisfacer dichas expectativas; b) los directores de producción y los empleados de talleres estén bien formados en técnicas de comunicación y presentación de informes; y c) la distribución de la fábrica incluya puntos de observación y ayudas audiovisuales para alcanzar la compensación de los procesos con vista a un mayor potencial de ventas (Chase & Erikson, 1988). En línea con estas consideraciones Garvin (1993) incorpora el objetivo de servicio como uno más del departamento de producción.

Potenciando la innovación

Algunos autores, tales como, Leong, Snyder & Ward (1990), Miltenburg (1995), Mansfield (1981), Maidique & Hayes (1984) y De Meyer et al. (1998) han incorporado una nueva dimensión en sus trabajos en calidad de una nueva prioridad competitiva en fabricación. Nos referimos a la innovación.

Miltenburg (1995) sugiere que los buenos fabricantes deben diferenciar entre flexibilidad e innovación. Para ilustrar la diferencia pone un ejemplo de la industria de la confección destacando que, un fabricante de vestimenta es flexible cuando puede cambiar fácilmente los volúmenes de producción y la mezcla de modelos en respuesta a los cambios en la moda y la estación. Define así, la flexibilidad, como la habilidad del sistema para aumentar o reducir la producción de los «productos existentes». En cambio, la innovación, es la habilidad para fabricar «nuevos productos». Siguiendo con el ejemplo, resalta que un sastre es más innovador que flexible; tiene poca dificultad para producir un traje de nuevo diseño, sin embargo, es más difícil doblar el número de trajes producidos en un mes. La diferenciación entre flexibilidad e innovación ayuda a los fabricantes a diseñar y gestionar sistemas de producción que faciliten elevados niveles de las características que deseen sus clientes.

En este sentido se destacan las actuaciones de empresas como Sony y 3M que constituyen probablemente uno de los mejores ejemplos de empresas que compiten facilitando innovaciones al nivel más alto. Estas empresas parecen ser siempre las primeras en introducir nuevos productos en sus respectivos sectores; Sony llegó a introducir tres generaciones de videocámaras portátiles en un año, cuando introdujo su cámara tamaño pasaporte (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Así se podría citar otras empresas como Hewlett-Packard, DuPont y BASF, quienes basan su competitividad fundamentalmente en la innovación. Las empresas innovadoras poseen el privilegio de poder presionar a sus competidores, cuya fabricación carece de la agilidad necesaria para sumarse a la corriente creadora de nuevos valores.

La capacidad de innovación se relaciona con la habilidad para crear e introducir eficazmente nuevos productos y procesos y, de hacer cambios de diseño en los productos existentes. Adoptar la innovación como prioridad competitiva en fabricación, incluye una abundante diversidad de desafíos; significa hacer frente a cambios de órdenes de ingeniería, arranque rápido de la producción, reorganización de la producción de los productos renovados o rediseñados sucesivamente, desarrollo de nuevos procesos, tanto para los nuevos productos como para los actuales, etc. Supone disponer de una organización adaptada a los cambios constantes y que preserve las habilidades y los conocimientos conseguidos a través de la experiencia de generar nuevos productos.

Consideraciones del medio ambiente e impacto ambiental

En la literatura más reciente esta apareciendo una dimensión que algunos autores abogan por su incorporación en la lista de las misiones que fabricación debe y puede desempeñar en el apoyo y potenciación de la estrategia competitiva de la empresa.

Así, reconociendo la implicación del área de producción en el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en cuenta algunos parámetros como los tipos y calidad de materias primas que se emplean, el tratamiento y administración de sustancias residuales, la eficiencia en la gestión de los contaminantes emitidos por los procesos, la seguridad y sanidad de los trabajadores, así como su impacto ambiental en general, se aboga por la integración del medio ambiente como un objetivo más de la dirección de operaciones. Kleiner (1991) sugiere que el área de operaciones ha de estar implicada en la protección del medio ambiente porque es ahí, en la fabricación, donde tiene su origen la mayor parte de la contaminación. Así mismo, Gupta (1995), en la misma línea de Kleiner, señala que la función de operaciones es la principal fuente de emisiones contaminantes, por lo que los programas y políticas de gestión ambiental deben ser desarrollados considerando la estrategia de operaciones y reforzándola. Si a esto unimos que la selección de productos y la selección de procesos son decisiones propias de posicionamiento en la estrategia de producción (Krajewski & Ritzman (1990), no cabe duda que las consideraciones ambientales deben integrarse en la estrategia de fabricación, como recomiendan, entre otros, Gupta (1995), Handfield et al. (1997), Klassen (1993), Klassen & McLaughlin (1996), Sarkis (1995), Sarkis & Rasheed (1995) y Vastag et al. (1996).

Desagregación o descomposición de las misiones de fabricación

Las misiones agregadas o prioridades estratégicas de fabricación se descomponen /desagregan en unos objetivos detallados (prioridades desagregadas u objetivos operativos de manufactura) susceptibles de ser cuantificados, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del departamento de producción. Esta desagregación consiste en el desarrollo de una lista de acciones que podrían conducir a la consecución de los objetivos superiores deseados. Esto constituye una descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales. Aquí deben identificarse procesos y prácticas específicas. Conceptualmente, este proceso de descomposición es sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y relaciones de efecto. (Garvin, 1993; p. 93)

La prioridad o meta abstracta, que configura la estrategia de producción, se vuelve más concreta a medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos y áreas de decisiones. Según se transmite hacia abajo se describe de una forma más específica y orientada a la acción, reflejándose al final, en valores cuantitativos específicos, explícitos y mensurables (Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán ciertamente de la empresa considerada y del sector donde ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de alguna manera, será imposible medir la realización de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta qué punto se están cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de alguna medida objetiva de las actividades que se están llevando a cabo en las plantas de producción.

Es necesario tener en cuenta que aunque los objetivos se expresen en «números» para medir las diferentes actividades del departamento de producción, éstos sólo representan medidas y no la actividad misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la fábrica, son la primera línea de comunicación que informa a la dirección de lo que está aconteciendo y, cuánto más exactos sean, más se funden en «datos incontrovertibles», más diáfana será la comunicación (Geneen & Moscow, 1984). Los aspectos relacionados con la medición del rendimiento serán tratados en un apartado más adelante. En la Tabla 2 se presenta una relación de las principales misiones de fabricación aquí tratadas y algunos de sus posibles criterios de medida.

En la Figura 1, se representa como ha acontecido la incorporación paulatina de las distintas prioridades competitivas anteriores al arsenal estratégico de la función de producción (POM). Se observa que por un periodo de más de 25 años la eficiencia en costes y la búsqueda de los precios bajos fue la prioridad competitiva por excelencia del área de producción / operaciones en las empresas manufactureras, coincidiendo con el papel reactivo y de neutralidad estratégica de esta función. Ello no significa que estas empresas no estuvieran comprometidas con la calidad o el desarrollo tecnológico, sino que invertían en ellas sólo cuando obtenían resultados los esfuerzos de reducción de costes. Por ejemplo GM, Ford o Volskwagen, implementaban medidas de calidad pero sólo una vez que habían calculado los costes (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994).

Tabla 2. Principales prioridades competitivas de fabricación y algunos criterios de medida.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Leong et al. (1990) y Miltenburg (1995).

Figura 1. Proceso evolutivo de incorporación de las misiones en el proceso estratégico de Operaciones.

Fuente: Elaboración propia.

A principio de los 80´s irrumpen con fuerza los objetivos asociados a la calidad en sentido amplio coincidiendo con la creciente penetración japonesa en los mercados occidentales. Existían cada vez más consumidores dispuestos a pagar más caro si la calidad lo justificaba. Los productos japoneses superaban a los occidentales en calidad a la vez que eran iguales de eficientes; logrando así cambiar la base competitiva, del coste a la calidad. Para los fabricantes de vanguardia, la era de la calidad duró aproximadamente una década. Ya en los 90´s con la recuperación de occidente se habían reducido significativamente las diferencias. A medida que se conseguían cotas más altas de calidad y eficiencia y que los clientes se iban volviendo más exigentes, se incrementaba la necesidad de alcanzar otros objetivos para diferenciarse y ganar, o mantener, la posición de mercado. En consecuencia a finales de los 80´s y principios de los 90´s la competencia en fabricación comenzó a librarse en el campo de la rapidez, tanto en la entrega de productos como en el diseño e introducción de los mismos.

La importancia de los objetivos de coste y los asociados a la calidad perdieron terreno ante aquellos otros relacionados con el factor tiempo y se consolidaban como una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar una ventaja competitiva. Ligada a la rapidez, la flexibilidad y a la importancia de la satisfacción del cliente, se incorpora la innovación a inicios de los 90´s, la cual cobra un papel cada vez más relevante en la competencia actual. Un aspecto a destacar es que la aparición de una nueva misión competitiva no derogaba en absoluto la importancia de la(s) anterior(es), si no que se sumaba(n) al arsenal de armas competitivas que se iban desarrollando en esta función.

En la actualidad las empresas manufactureras disponen de todas estas armas estratégicas para abrirse camino en sus respectivos sectores. Muchas adoptan alguna combinación de estas misiones buscando su diferenciación e intentando construir sus ventajas competitivas con un carácter sostenible.

El problema de las incompatibilidades entre las prioridades competitivas. Incompatibilidades vs. complementariedades.

En la mayor parte de la literatura, subyace el modelo de incompatibilidades entre las prioridades competitivas de fabricación (o trade-offs). Un trade-offs significa conceder a una misión /objetivo de producción un tratamiento preferencial sobre las demás. El principio básico radica en que se ha de evitar que un mismo sistema de producción posea más de una misión (Miller, 1983). Esta idea tal y como se desprende del trabajo de Skinner (1969), es que rara vez es posible que una planta consiga mejoras significativas en más de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo, pues requerirían políticas de producción radicalmente distintas. Así las empresas que sueñan con derrotar a la competencia en todas las misiones posibles, les será difícil (o más imposible) a causa de las actuales limitaciones tecnológicas y de otro tipo. Muchas empresas intentan hacer demasiadas cosas en la misma fábrica; el resultado se traduce en una planta que no hace nada particularmente bien. Esto es tolerable siempre y cuando los competidores se comporten de la misma forma. Sin embargo cuando estos últimos focalizan /centran sus plantas en misiones concretas, las grandes plantas «no centradas» no pueden competir durante mucho tiempo.

Tradicionalmente se ha reconocido que existe un cierto compromiso, ponderación o intercambio (trade-offs) entre las prioridades, de forma que mejorar significativamente en una de ellas supone renunciar o dejar de progresar en las restantes. Por ello Skinner (1974) sugiere la necesidad de enfocar los sistemas de producción (plantas) de forma que permitan concentrarse en la consecución de altos niveles en una de las mencionadas misiones competitivas. Los beneficios de la fabricación centrada como estrategia productiva incluyen, entre otros, el uso de capacidades dedicadas y el mejor sistema de producción en cada caso, la cooperación efectiva entre áreas funcionales, mejora del flujo de materiales, reacción mejorada antes problemas, conexión más estrecha con el mercado, mayores oportunidades de mejora, y mejor seguimiento de los costes (Miltenburg, 1995). Estos planteamientos de Skinner dieron lugar a la línea de pensamiento más importante en la actualidad. Este modelo ha permanecido vigente durante muchos años y en cierta forma ha inspirado la labor de los directivos.

Sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y tendencias actuales del mundo de la competencia (Conca & Molina, 1998). La ruptura más significativa con el modelo trade-offs se produjo a mediados de los 80´s, al analizar los investigadores el éxito competitivo de las empresas japonesas y el nivel de rendimiento que conseguían en las diferentes misiones planteadas. Estas empresas han demostrado y el mercado así lo está exigiendo, que las mejoras asociadas a la calidad no necesariamente deben ir acompañadas de incrementos en el coste. Por otra parte, se suma la presión que según McCutcheon, Raturi & Meredith (1994) están recibiendo las empresas en muchos mercados que demandan cada vez productos más personalizados sin renunciar a la rapidez de respuesta, surgiendo de nuevo la necesidad de mejorar en otras dos dimensiones tradicionalmente contrapuestas: la entrega y la flexibilidad. Obviamente las anteriores afirmaciones y sugerencias sólo pueden hacerse en la medida en que se ha comprobado que hay organizaciones capaces de destacar en múltiples dimensiones a la vez. Desde luego son empresas que se han apartado de la diagonal principal de la matriz producto-proceso con la ayuda de las nuevas tecnologías flexibles y nuevos enfoques organizativos, logrando sistemas de producción capaces de mejorar y de responder en varias prioridades competitivas de una manera conjunta /compatible en lugar de contrapuesta.

Así Hill (1989) y Miltenburg (1995), en un claro avance, sugieren que la fábrica puede seguir al mismo tiempo más de un criterio competitivo, lo que debe hacer elecciones entre aquellos que permitirán a la empresa ganar pedidos y cuales se servirán a un nivel sólo de aprobación (cualificado) en el mercado que le permita seguir siendo competitivo. Otros autores se desmarcan del modelo de trade-offs y abogan por alcanzar un equilibrio entre los objetivos contrapuestos, con objeto de maximizar la utilidad total del sistema a construir y operar (Starr, 1972). De esta forma Hass (1987) plantea, que con mucha frecuencia se puede lograr una mejora sustancial en dos o tres objetivos al mismo tiempo. Banks & Wheelwright (1979) reconocen la existencia de una relación y no un conflicto entre objetivos a largo y a corto plazo. De acuerdo con esta línea argumental Huge & Anderson (1988) abogan por mejorar simultáneamente los diversos objetivos de competencia, ya que como apunta igualmente Schonberger (1991) no son antagónicos y es posible alcanzarlos de forma concertada. Schonberger sugiere que es posible, realista y necesario mejorar continuamente la calidad, los costes, el tiempo de producción y el servicio a los clientes e igualmente importante potenciar la flexibilidad.

Lo anterior parece poner entredicho la idea de incompatibilidad o compromiso entre las diversas prioridades. ¿Querrá ello decir que el conflicto entre objetivos ya no existe, y por tanto, ya no tiene sentido definir una tarea para la producción?. Reflexionando sobre estas ideas, Skinner (1992; pág. 20) llega a la conclusión de que "es absurdo suponer que una planta u operación de servicio puedan funcionar sin trade-offs ". Lo que ocurre es que "conforme las tecnologías se desarrollan, y ello incluye tanto las tecnologías directivas como las físicas, las relaciones pueden cambiar". Por tanto, tan erróneo es considerar que las prioridades siempre se contraponen, como que siempre se apoyan; en realidad, las distintas variables pueden evolucionar en paralelo u opuestamente para distintos niveles o amplitudes, tal y como se muestra en la Figura 2 para el caso del coste y la calidad.

Figura 2. Relación entre el coste y la calidad.

Fuente: W. Skinner (1992; pág. 21).

Dinámica de las prioridades ¿Intercambio o acumulación de capacidades?

Respecto a estos planteamientos algunos autores optan por seguir un proceso secuencial para el logro de los objetivos competitivos. Ferdows et al. (1986), Miller & Roth (1988), De Meyer et al. (1989), Ferdows & De Meyer (1990) y De Meyer & Wittenberg-Cox (1994), a diferencia con el punto de vista tradicional, afirman que las prioridades competitivas no son sólo misiones posibles, sino que también describen grupos de destrezas que se convierten en acumulativas y que pueden ser desarrolladas y usadas para crear ventajas competitivas sostenibles. Es preciso considerar la calidad, el plazo, el coste, la flexibilidad, e innovación como "prioridades que la empresa alcanza secuencialmente a lo largo del tiempo", más que como objetivos puntuales incompatibles entre los que se debe elegir (De Meyer, Nakane, Miller & Ferdows; 1989).

Así De Meyer & Wittenberg-Cox (1994) proponen un enfoque diferente denominado modelo secuencial de creación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas en fabricación o modelo del «cono de arena». Este enfoque considera adecuado que cada fabrica debe centrarse en una única prioridad competitiva en cada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica acerca de las sucesivas prioridades que es necesario desarrollar con el fin de obtener mejoras sustanciales en todas ellas. En concreto, el énfasis inicial debe realizarse en el objetivo calidad, para conseguir una producción de alta calidad y someter los procesos bajo control – y, sólo cuando el cono de arena haya crecido lo suficiente (calidad a niveles satisfactorios) se puede empezar la inversión en el segundo estrato: regularidad en la producción y entregas fiables. Pero al invertir en entregas – y de este modo incrementarse el tamaño del cono – se debe ensanchar la base simultáneamente, o sea, la mejora en las entregas (regularidad de la producción) no puede mejorarse sin mejorar en paralelo las habilidades y destrezas alcanzadas en la calidad (objetivo precedente); esto es lo que describe la naturaleza acumulativa de la creación de habilidades y mejoras productivas. Alcanzado un nivel satisfactorio en el objetivo entregas, se inicia la mejora en la flexibilidad, al tiempo que se perfeccionan los otros dos objetivos anteriores. Sólo cuando las habilidades en calidad, regularidad y velocidad de reacción son lo bastante fuertes, la empresa puede invertir en la fase final que es la reducción del coste. A criterio de De Meyer et al. (1994), esto es extremadamente importante ya que como destacan estos autores "las mejoras duraderas en costes son la consecuencia, no la plataforma de lanzamiento, de otras mejoras y de la creación de destrezas y habilidades en fabricación".

Este modelo, que se puede observar esquemáticamente en la Figura 3, refleja que la caída de arena ensancha la base a medida que se eleva la altura. De hecho, el ensanchamiento de la base (objetivos precedentes) para poder mejorar los estratos superiores, está relacionado con la mejora continua, ya que se trata de ir perfeccionando los objetivos alcanzados a medida que se intenta lograr el siguiente objetivo previsto. Dado que las prioridades competitivas tienen un carácter acumulativo y se apoyan en las adquiridas previamente, no se presentan incompatibilidades manifiestas que dificulten su logro. Las prioridades desarrolladas con esta secuencia (o enfoque) se convierten en formidables armas competitivas, al surgir de prácticas de gestión coherentes y eficaces; por tanto, no pueden ser replicadas con facilidad y rapidez por los competidores, y tendrán un carácter estable y duradero.

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Figura 3. Modelo acumulativo de mejoras duraderas en fabricación o «Cono de Arena»

Fuente: De Meyer & Wittenberg-Cox (1994; pág. 136).

Corbett & Wassenhove (1993) coinciden con la naturaleza dinámica de este enfoque de cono de arena, el que consideran como la vía por la cual las empresas podrían dirigir sus programas de mejoramiento continuo. La secuencia «calidad-entregas-flexibilidad-coste» fue construida sobre la evidencia empírica. No obstante estos autores reconocen que aunque la calidad puede ser una potente conductora del proceso, similar papel podría desempeñar el tiempo. Gestionando el tiempo puede de hecho enfocar la atención sobre problemas de calidad (pe. re-procesos, re-trabajos) y reducción de costes. Las capacidades de tiempo de ciclo-rápido mejoran obviamente la flexibilidad y la innovación. Así el tiempo y la calidad son dos caras de la misma moneda. Ambas pueden ser poderosas conductoras de los procesos de mejora competitiva. La elección entre ellas dependerá de la situación particular. Coste, por otra parte, es visto cada vez más como un resultado, no como conductor del proceso (Corbett & Wassenhove, 1993; pág. 112).

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DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

 Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias Técnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).