Juicio de los ejecutivos. Consiste en extraer opiniones de uno o más ejecutivos acerca de las ventas futuras, y éstas son basadas en medidas válidas como el análisis de factores de mercado. Los pronósticos serán exactos. Algunas veces estos pronósticos serán riesgosos debido a que se basan en simples conjeturas o simples instrucciones.
Método DELFI. Es llamado así por los famosos oráculos que se hacían en la ciudad de Delfos en la Antigua Grecia. Inventado por la RAND Corporation para emplearse en pronósticos ambientales, también puede aplicarse en la predicción de ventas, se utiliza sobre todo con productos que son verdaderamente innovadores o importantes adelantos tecnológicos.
Riesgo Financiero.
El riesgo financiero es el riesgo de no estar en condiciones de cubrir los costos financieros, por ello su análisis se determina por el grado de apalancamiento financiero que tenga la empresa en un momento determinado.
El apalancamiento financiero acentúa el hecho de que a medida que aumentan los cargos fijos, también aumenta el nivel de utilidades antes de impuestos necesario para cubrir los cargos financieros de la empresa, se puede calcular por medio de la razón deuda capital, la razón de deuda a largo plazo o la razón de capital preferente a capital total.
Los analistas financieros calculan estas razones para determinar la solidez financiera de la empresa, determinando que entre más alto sea el grado de apalancamiento, mayor es el nivel de riesgo, estableciendo así una relación entre los cargos financieros fijos que deben pagarse y los fondos invertidos en la empresa. Un enfoque de este tipo de análisis se presenta en la teoría MM, a continuación se presentan sus fundamentos:
Los impulsadores de este enfoque son Franco Modigliani y Merton H. Miller, estos en sus estudios afirman que la relación entre el apalancamiento y el costo de capital queda explicada por el enfoque de la utilidad neta de operación; argumentan que el riesgo total para todos los poseedores de valores de la empresa no resulta alterado por los cambios en la estructura de capital y por ende es el mismo indiferentemente de la combinación de financiamiento.
Esta teoría demostró bajo un conjunto de supuestos muy restrictivos, que debido a la deducibilidad fiscal de los intereses sobre las deudas, el valor de una empresa aumentará continuamente a medida que usen más deudas y por lo tanto su valor se verá maximizado al financiarse casi totalmente con deudas.
Toma De Decisiones Financieras.
En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como Harrington y Brent, las reducen a sólo dos, cuando exponen:
"Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: decisiones de inversión y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre qué recursos financieros serán necesarios, mientras que la segunda categoría se relaciona de cómo proveer los recursos financieros requeridos."
De manera más específica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo; inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales; inversión en capital de trabajo; búsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); búsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos aún más específicos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras.
La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de opciones que eligen están influidas principalmente por sus percepciones, por sus creen y por sus valores.
Los procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas. La comunicación, la motivación, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros más.
Cuando tenemos que tomar una decisión, se presenta un conflicto psicológico, previo a la acción de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflictos de Decisión:
Tipos De Conflictos De Decisión
Conflicto de Atracción – Atracción – Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas, pero sólo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar sólo un vestido y nos gustan tres.
Conflicto de Evitación – Evitación – Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedamos a estudia no ir a baile, o irnos al baile y reprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir.
Conflicto de Atracción – Evitación – Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero engordadora, nuestro cliente potencial nos invitó a cenar, y no podemos desairarlo quedándonos sin comer, tenemos que elegir lo que nos afecte menos.
Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva.
La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido manejar.
Otras personas prefieren evadir el conflicto psicológico decisión al y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas cada una de las opciones, eligen al azar o se guían por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivoque mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisión y pretender justificarse culpando a otros o a fuerzas extrañas que los llevaron a fracasar, lanzando pelotita a los demás y tratando de salir siempre bien librados de la situación.
Hay también quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actúan de una manera indecisa e inmadura, queriendo "Comerse todas las galletas", lo cual resulta en situaciones problemáticas incompatibles que los aburren después.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados.
Otra de la definición de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuanto si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más Subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.
La Toma de Decisiones Organizacionales.
De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan sólo a él, se toman también las decisiones organizacionales. Podríamos decir que se aplican los mismos Modelos de Análisis Racional, con la única, pero importante variación de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes.
La Toma de decisiones organizacionales es con frecuencia más racional porque el impacto de los errores de decisión, pueden ser grave desde el punto de vista económico o laboral. (Aunque en lo personal considero que muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o más graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser más serios).
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razón.
La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estratégicas, políticas, procedimientos y normas que orientan la Toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.
La Desventaja de los Estados Financieros sobre la toma de Decisiones.
Es conocido que los estados financieros de una compañía deben ser una herramienta que contribuya a la toma de decisiones en las empresas y así es, de no hacerlo la empresa o, para ser más preciso los ejecutivos, estarían cometiendo un grave error, expliquemos porque.
Es cierto que todos los departamentos de una organización necesitan y proveen datos y que una de las funciones del contador es el recopilarlos, transformarlos y devolverlos como información y que esta información será de gran utilidad para que los departamentos evalúen su desempeño contra lo que tenían estimado y a partir de ahí tomen decisiones para corregir o mejorar.
También es común pensar, aunque considero que es un error, que al finalizar la función del contador, es decir producir estados financieros, estos son entregados al director de la empresa y entonces el reconocerá cual es la situación de la empresa y empezará a tomar decisiones en un sentido o en otro.
No creo que esto sea así, aquel director que espere a que la contabilidad le brinde información respecto a como esta su negocio esta perdido, la estará recibiendo muy tarde, cuando todo ha pasado.
Es por eso que muchos directores no utilizan la información financiera, porque cuando la reciben ya no la necesitan, es algo que ya saben. Lo saben simple y sencillamente porque todos los días están ahí, trabajando, vendiendo, comprando, motivando a la gente, preguntando en todos los departamentos que pasa, a él le llegan los problemas y las preguntas y el entrega las respuestas, de manera que la situación financiera no solo la conoce si no que la siente.
Cuatro Etapas en toma de Decisiones
Laudon y Laudon describió cuatro etapas en la toma de decisiones: inteligencia, diseño, selección e implantación.
Inteligencia: es la primera de las cuatro etapas de Simón sobre la toma de decisiones, cuando la persona recopila información para identificar los problemas que ocurren en la institución. La inteligencia implica identificar los problemas que ocurren en la institución.
La inteligencia indica donde, porque y con qué objeto ocurre una situación. Este amplio conjunto de actividades de recopilación de información se requiere para informar a los administradores que también se desempeñan en la institución y para hacerles saber donde se presentan los problemas.
Los sistemas de información administrativos (SIA) tradicionales que proporcionan una gran cantidad y variedad de información detallada pueden ser útiles para identificar los problemas, especialmente si estos informan excepciones (con habilidad agregada para cerrar el texto y buscar información adicional).
Diseño: es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseño, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona diseña las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia, de manera que el administrador decida si una solución en particular es apropiada.
La etapa de diseño también puede implicar actividades de información más cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada.
Selección: es cuando la persona elige una de las diversas alternativas de solución. Selección, la tercera etapa de la toma de decisiones, consiste en elegir entre las alternativas. En este caso, un administrador puede usar las herramientas de información que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseñada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podría necesitar de un SSD mayo para desarrollar mejor la información sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analíticos para tomar en cuenta todas las consecuencias.
Implantación: cuando la persona lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso de la información, última etapa en la toma de decisiones es la implantación. En esta etapa, los administradores pueden usar un sistema de información que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solución específica.
El sistema también informará sobre algunas dificultades que surjan, indicará restricciones a los recursos y podrá sugerir ciertas posibles acciones de mejora. Los sistemas de apoyo pueden ir desde SIA completos a sistemas mucho más pequeños, así como software de planeación de proyectos operados con micro computadoras.
En general, las etapas en la toma de decisiones no necesariamente siguen una trayectoria lineal: inteligencia, diseño, selección e implantación.
Trampas en la Toma de Decisiones: Diez Barreras
Las diez trampas son las siguientes:
Aventarse: comenzar a recabar información y llegar a conclusiones sin analizar la mejor manera para tomar la decisión.
Ceguera a los marcos: se trata de resolver el problema equivocado ya que se ha perdido de vista los objetivos importantes.
Falta de control de los marcos: incapacidad para definir conscientemente en más de una manera el problema.
Exceso de seguridad en sus propios juicios.
Atajos miopes: confiar implícitamente en la información más accesible o sujetarse demasiado a hechos cómodos.
Actuación intuitiva: creer que mentalmente podrá mantener clara toda la información recabada.
Fracaso del grupo: suponer que con la participación de muchas personas inteligentes, surgen automáticamente las buenas elecciones.
El engaño de la retroalimentación: negación a interpretar con veracidad la evidencia de resultados pasados, con tal de proteger su ego.
Falta de registros: no llevar registros sistemáticos que hagan seguimiento a los resultados de las decisiones, ya que se piensa que la experiencia ofrece automáticamente sus lecciones.
No auditar el proceso de decisiones: no se establece un enfoque organizado para entender la toma de decisiones, y por lo tanto siempre se está expuesto a los errores enumerados anteriormente.
Características De La Toma De Decisiones
Fijación de Objetivos: Los objetivos deben ir acordes con las metas de la organización, los objetivos pueden ser múltiples: como la maximización de las utilidades, ventas, responsabilidad social etc.,
Objetivos que se contradicen: por ejemplo el control de la contaminación puede afectar los márgenes de utilidad.
Jerarquía de Objetivos: esto significa que existen objetivos incluidos dentro de otros objetivos e incluso estos dentro de otros objetivos.
Horizonte de Planeación: Las decisiones de la alta gerencia involucra periodos de planeación más largos que los de los niveles gerenciales superiores.
Toma de decisiones en secuencia e interrelacionada: La toma de decisiones en secuencia es un proceso que se trata de resolver en forma sucesiva y que son interrelacionados ya que integran un problema complejo, para este caso los administradores pueden dividir los problemas en sub. Problemas.
La toma de decisiones dinámica: Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos únicos ya que las decisiones administrativas del futuro de ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado.
Toma de decisiones programadas y no programadas: Las decisiones programadas son aquellas de carácter repetitivo y de rutina, las decisiones no programadas no están estructuradas y son nuevas, es decir no hay una forma establecida para resolverlas.
Costo de la toma de decisiones: La toma de decisiones tiene un costo y la administración debe decidir si el costo del proceso de búsqueda se justifica con relación a la incertidumbre. El costo del proceso de búsqueda no debe ser mayor a los beneficios que se obtengan.
Elementos
Capital a invertir por analistas o empresas
Tipo de financiamiento
Tipo de proyecto
Determinación del proyecto
Factibilidad de inversión
Condiciones de inversión
La toma de decisiones es un área en la que los diseñadores de sistemas han hecho mucho énfasis. En este sentido, todas sus acciones son basadas en los niveles de la toma de decisiones y en los tipos de decisiones. Atendiendo los niveles de la toma de decisiones, éstos se clasifican en: estratégicas, de control administrativo y de control operativo. Estas categorías corresponden a los niveles de la organización (estratégico, administrativo y operativo).
Toma estratégica de decisiones: determina los objetivos recursos y políticas de la organización. Un problema de este nivel es la predicción del futuro de la organización y su entorno, así como ajustar las características del entorno a éste.
Generalmente, involucra a un pequeño grupo de directivos que tienen que ver con problemas muy complejos, no rutinarios. Este nivel se caracteriza porque los resultados pueden ser sorpresivos, porque los datos utilizados son semiestructurados, siendo su fuente tanto interna como externa y contando con muchos datos subjetivos
Toma de decisiones para el control administrativo: se refiere a qué tan eficaz y eficientemente se emplean los recursos y qué tan bien se desempeñan las unidades operativas. En este nivel se requiere una interacción cercana entre aquellos que llevan a cabo las tareas organizacionales. Se da en el contexto de las amplias políticas y objetivos establecidos en el nivel de toma estratégica de decisiones. Requiere de un conocimiento íntimo de la toma de decisiones y de cómo se llevan a cabo las tareas. Involucra al nivel medio de la organización.
Se caracteriza por utilizar algunos datos no estructurados, por hacer comparaciones con el pasado. La fuente de los datos es tanto interna como externa y cuenta con algunos datos subjetivos. Este nivel de decisión está orientado al control y asignación de recursos
Toma de decisiones para el control operativo: determina cómo llevar a cabo las tareas específicas establecidas por quienes toman las decisiones a niveles de mediana y alta gerencia. La determinación de qué unidades en la organización deberá llevar a cabo las tareas, estableciendo criterios para su conclusión y la utilización de los recursos y la evaluación de los resultados, requieren de decisiones sobre el control operativo. Los datos utilizados en este nivel son muy estructurados, siendo su fuente netamente interna, considerando información del pasado, con datos muy precisos (no subjetivos).
Este nivel de decisiones está orientado a la tarea y son tomadas por los supervisores de primera línea. Existe una categoría no mencionada anteriormente, que corresponde a la Toma de Decisiones a Nivel de Conocimientos, la cual contempla la evaluación de nuevas ideas para los productos y servicios, las maneras de comunicar nuevos conocimientos y formas para distribuir información en la organización.
Reestructuración Y Gobernación Corporativa.
La reducción del déficit fiscal está estrechamente asociada a la reestructuración del Estado, la cual además de lograr la mejora en los niveles de servicio (objetivo principal), debe alcanzar una reducción significativa del gasto público (objetivo subsidiario).
Hay que evitar reducir el gasto público en forma lineal (un mismo porcentaje para todas las áreas de la Administración), por aquello de la posibilidad de reducir de menos en algunas áreas y reducir de más en otras, causando daños estructurales.
Sugiero una reducción focalizada, analizando caso a caso con una orientación clara al cliente/ciudadano y a mejorar los niveles de servicio; eliminándose redundancias e ineficiencias, acortando los tiempos y pasos para los trámites, y eliminando cargos innecesarios, entre otras muchas posibilidades.
La reducción del gasto entonces, debe producirse como una consecuencia de la reestructuración de los procesos de trabajo y de los niveles de servicio, así como de un cambio en la actitud de los empleados públicos, orientándolos decididamente hacia la disciplina, la responsabilidad, la ética y el servicio.
La reestructuración debe tener un componente muy importante de reingeniería de procesos, acompañada con dosis fuertes de tecnología de información y de gerencia del cambio.
El enfoque recomendado es de arriba hacia abajo; es decir desde el alto gobierno desarrollando una visión global de lo que debería ser el Estado (a efectos de este artículo Gobierno y Estado se utilizarán como sinónimos); documentándola como una gran arquitectura que comprenda políticas, procesos, datos, tecnología, gente y niveles de servicio.
Los "planos" con la arquitectura del Estado deben ser distribuidos entre los niveles operativos para que comiencen con la ingeniería; esto es con el proyecto de reinvención, reestructuración, reingeniería, transformación o mejoramiento de los procesos del Estado/Gobierno.
El proyecto, o mejor dicho, los múltiples proyectos que se encararán paralelamente, deben minimizar las etapas de diagnóstico, y orientarse a construir la visión reflejada en los "planos". El cambio que debe producirse es tan profundo, que si algún proceso actual sobrevive intacto, debería cuestionarse seriamente la validez del trabajo realizado en esa área.
El conjunto de proyectos debería gerenciarse desde un puesto de comando o laboratorio de reinvención en el alto gobierno, en una oficina cercana al Presidente o al Vicepresidente desde la cual se coordine la acción de los "delegados de reinvención" en las diferentes áreas del gobierno; la adscripción es importante pues debe estar muy cerca de la fuente máxima de poder para sostener el liderazgo, lograr resultados y asegurar transparencia.
La gerencia debe llevarse a cabo a través de una estructura virtual de alta descentralización (y delegación), alta integración y fuertemente apoyada en tecnología, de forma tal que pueda seguir el progreso, documentar experiencias, generar casos base y casos exitosos, así como lograr resultados tangibles en plazos claramente definidos y divulgados.
Si por ejemplo, en seis meses se logra que un área no compleja, pero de alto impacto (visibilidad y representatividad) comience a prestar mejor servicio y a costar menos, entonces el resto de los proyectos comenzarán a ganar respeto y credibilidad, y las oportunidades de éxito mejorarán.
Si bien el diseño (los "planos") es desde arriba hacia abajo, la implantación y el logro de resultados deberá hacerse de abajo hacia arriba. Debe ser un esfuerzo sostenido de reingeniería de procesos y gerencia del cambio bajo un ambiente de reglas transitorias, las cuales induzcan a reformas permanentes del marco legal (Modelo de Empuje). No se puede esperar a que el marco legal se modifique primero en base a planteamientos teóricos, pues puede afectar la efectividad del proceso, así como dilatar los tiempos para lograr resultados.
El motor del diseño y de la implantación será la orientación al cliente y la demanda de servicios. Y en función de ésta se ajustarán los procesos y se dotará con la gente y la tecnología necesarias para satisfacerla.
Burocracia y redundancia son dos palabras clave. El Gobierno debe contar con estructuras más ágiles y enfoques más pragmáticos. Debe darse mayor autonomía gerencial, y asumir (y compensar) el riesgo que esto implica. De todos modos, las prácticas que hoy se llevan a cabo son igualmente riesgosas. Hoy en día, en la Administración Pública, hacer las cosas con buen sentido gerencial, casi siempre significa violar alguna norma. Se castiga la creatividad y el compromiso, en vez de incentivarlos.
Consultas digitales
www.finanzasfacil.com
www.google.com
www.monografias.com
http://es.wikipedia.org
www.gestiopolis.com
Autor:
García, Aneth
Gómez, Kerlys
Jaramillo, Alexander
Núñez, José
Profesor:
Ing. Andrés Blanco
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA FINANCIERA
SECCIÓN: T1
PUERTO ORDAZ, JULIO DE 2010
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