El Plan de Negocio y sus Componentes

Concepto e importancia del plan de negocio

Las organizaciones modernas requieren, para lograr la satisfacción de las necesidades del público objetivo que es a quien está dirigida su actividad, de la aplicación de conceptos y técnicas con basamento científico, que les permita identificar, describir y analizar las oportunidades de negocio, así como examinar su viabilidad técnica, económica y financiera, apoyándose en procedimientos y estrategias que contribuyan a convertir esa oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, con la definición y aplicación de políticas de marketing idóneas que posibiliten alcanzar el objetivo.

Precisamente por los cambios constantes que afloran en el ámbito empresarial surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir un instrumento que permita concretar las estrategias en términos técnicos, económicos, tecnológicos y financieros en las entidades, este instrumento se denomina mundialmente como Plan de Negocio. En ese plan se debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una descripción detallada de los productos y servicios que se ofrecen, las oportunidades de mercados que se poseen, y cómo está dotada la organización de recursos tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y diferenciación entre los competidores.

La mejor fórmula para que las organizaciones se mantengan competitivamente en el mercado es desarrollando negocios que respondan a una demanda determinada; de forma tal que el empleo de la dotación de recursos y habilidades que posee, ocurra aportando valor para el cliente y también para la organización. Por ello, es necesario el monitoreo permanentemente de la situación de sus negocios, de la sinergia que entre ellos logre, así como aquellos nuevos proyectos en que se involucra.

Los negocios de la organización se someten permanentemente a un proceso de adaptación a las condicionantes del entorno, satisfaciendo necesidades, deseos, expectativas y demandas, determinando el modo de enfrentarse a competidores, complementando sus actividades con las de otros agentes presentes en dicho entorno, prevaleciendo en este proceso la orientación al cliente, que es el elemento que en última instancia garantiza la permanencia exitosa de la organización, partiendo de la satisfacción señalada de necesidades y demandas de un público determinado.

El plan de negocio muestra en un documento el o los escenarios futuros y más probables con todas sus variables, con el fin de facilitar un análisis integral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Existen varias definiciones de Plan de Negocio, a continuación se relacionan algunas de ellas:

• El plan de negocios es un documento amplio que ayuda a analizar y planear la estrategia de un negocio3.

• El plan de negocio puede definirse como: "…un mecanismo lógico de interpretación del entorno en el que se desarrolla una determinada actividad organizacional y de cómo ésta puede influir en su entorno.4

• Plan de Negocios (debe ser visto) como un proceso de utilización de la información para proponer los mecanismos necesarios para hacer llegar al cliente el producto o servicio5.

• "El plan de negocio es un tablero esquemático de comando, donde están todos los aspectos del

• problema en cuestión, para que todos los subsistemas que conforman la organización puedan conocer de antemano las posibles reacciones del sistema organización-entorno, se defina como se defina este último. El enfoque sistémico implica pensar en términos de procesos en lugar de fotografías"6.

• "Instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual consiste en una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de la empresa. Así como una guía que facilita la creación o el crecimiento de la empresa"7.

• "El plan de negocio identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio. Examina su viabilidad tanto técnica y económica como financiera. Es una herramienta indispensable para la empresa"8.

3 http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/mujernegocios_031801.html

4 www.google/sears/planes de negocios/como elaborar un plan de negocios/Oscar Bravo Pelaéz.http

5 Sánchez Lozano, Alfonso. El Plan de Negocios del Emprendedor. Editorial McGraw-Hill México, 1993

Por otra parte, existe un abundante número de páginas web donde podrá encontrarse información acerca de cómo preparar planes de negocio; sin embargo, no todas suministran la información requerida para construirlos ni abordan con profundidad sus diferentes aspectos.

Por lo tanto el lector, si necesita elaborar un Plan de Negocio, deberá ser cuidadoso en la selección del material que tomará como base para su estudio.

En síntesis el Plan de Negocio debe contener: la definición del negocio, el mercado, la competencia, los aspectos de dirección, como se va a organizar y operar la actividad de que se trate, las inversiones de recursos a realizar y los elementos financieros.9

En muchos textos se destacan los beneficios de la elaboración de planes de negocio, entre las más importantes pueden relacionarse los siguientes:

• Ordena todas las ideas existentes sobre un negocio determinado.

• Ofrece una visión sobre todas las facetas del negocio.

• Posibilita que las experiencias sean probadas, evitando gastos y riesgos por el inicio de negocios no comprobados.

• Es una guía para la ejecución de tareas de acuerdo a la estrategia competitiva establecida por la organización.

• Es un importante instrumento para el reclutamiento de empleados, a partir de conocer la perspectiva del negocio, conociéndose las competencias requeridas en el personal que lo llevará a cabo.

El Plan de Negocio no convierte malas ideas en buenos negocios, pero permite que los directivos se percaten a tiempo de los problemas que puedan traer aparejados y evitar contratiempos mayores. "Las buenas ideas convertidas en buenos planes de negocio, generarán mejores negocios y serán la base para iniciar un replanteamiento estratégico más ambicioso cuando las circunstancias lo ameriten".10

6 Saporosi, G. Clínica Empresaria. Una metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un "Plan de Negocios". Ediciones Machi, Buenos Aires, 1997. p38

7 Fleitman Jack, Negocios Exitosos, Mc. Graw Hill 2000.

8 Información obtenida por el instituto de empresas, escuela de negocios en España, en su página www.ide.edu. En el documento "Plan de Negocio" escrito por el profesor Ignacio de la Vega García-Pastor (Director de desarrollo Estratégico y Director del Internacional de Creación de Empresas del Instituto de Empresa).

9 Estrategia organizacional, libro escrito por un grupo de prestigiosos profesores del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de La Universidad de La Habana

10 Derezega, Víctor. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/plandez.htm. 15/10/05.

Tipos de planes de negocio

El plan de negocio está en correspondencia con los objetivos que se plantee la organización con el mismo y la estrategia a desarrollar. La Tabla 1.1 resume los diferentes tipos de plan de negocio en función de lo que se pretende.

Tabla 1.1 Tipos de planes de negocio.

Fuente: Adaptación de "Clínica Empresaria. Una Metodología paso a paso para desarrollar y monitorear un plan de negocios" de Gerardo Saporossi, página 43.

Cuando lo que se pretende es la creación de un nuevo producto o servicio, el objetivo que se persigue es penetrar el mercado, por lo tanto en el plan de negocio debe quedar reflejada la cuota de mercado que le corresponderá. Este plan se desarrolla dentro de una organización ya existente y está encaminado a complementar con algo nuevo, la cartera de negocios de la organización.

Tanto para la creación de un nuevo producto o servicio como para la creación de una nueva organización, el plan de negocio busca establecer la relación entre los recursos invertidos y los beneficios que traerá el negocio en cuestión.

Por su parte, el que se elabora para monitorear la marcha de un negocio, valora la situación de la organización, su posición en el sector a que pertenece el negocio, si está pasando por un buen período, etc. Sus propuestas no se confrontan contra una inversión inicial, pues no la hay o es muy pequeña –pues ya se ha realizado anteriormente-, lo importante en el mismo es conocer las potencialidades con que se cuenta. El plan de monitoreo debe ser una tarea sistemática de la organización.

El plan de negocio de presentación para la venta se realiza por aquellas organizaciones interesadas en vender un negocio, en este caso la relación inversión-resultado tampoco es de interés, pues generalmente la inversión, si la hubiera, es pequeña. De lo que se trata es de medir el grado de congruencia del negocio con el de otra organización, a fin de demostrar lo atractiva que puede resultar esta actividad de la organización para un posible comprador, y en este caso lo que interesa demostrar es el valor actual neto del negocio.

Estructura del plan de negocio

Existen muchas propuestas de estructuras de plan de negocio en la bibliografía consultada, prácticamente todos los autores coinciden en que todo Plan de Negocio debe contener un análisis del producto, el mercado, la empresa, un estudio administrativo, financiero y técnico. En el Anexo I se relacionan los detalles de 4 estructuras que han sido seleccionadas y a continuación se exponen las principales características de cada una de ellas.

PLAN DE NEGOCIO 1

• Tiene una estructura descriptiva con los aspectos fundamentales de un Plan de Negocio.

• Tiene una secuencia lógica.

• No presenta cronograma de actividades

PLAN DE NEGOCIO 2

• Tiene una estructura descriptiva con todos los aspectos fundamentales de un Plan de Negocio.

• Tiene una secuencia lógica.

• Con esta estructura se especifica y se menciona cada título de manera más amplia, a diferencia de los otros que se plantean globalmente.

PLAN DE NEGOCIO 3

• Es una estructura de Plan de Negocio sintetizada

• No enuncia los aspectos legales dentro de la estructura

• Tiene un orden lógico de los aspectos fundamentales para estructurar un Plan de Negocio.

PLAN DE NEGOCIO 4

• Es una estructura de Plan de Negocio muy amplia

• Tiene un orden lógico de los aspectos fundamentales para estructurar un Plan de Negocio.

• Al igual que la anterior estructura no enuncia el aspecto legal.

El presente trabajo propone una estructura que se nutre de las estudiadas en la bibliografía y sintetiza los elementos que se considera no pueden faltar en un Plan de Negocio. A saber:

• 1. Resumen ejecutivo

Contiene un breve análisis de los aspectos más importantes del negocio. Es lo primero que lee el receptor del proyecto y quizás, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales.

El objetivo del resumen ejecutivo es captar la atención del lector y facilitar la comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

• 2. Antecedentes del negocio

Por constituir el presente un Plan de Negocio de monitoreo se considera importante abordar los antecedentes del Negocio que constituirán el punto de partida del proyecto.

• 3. Definición del negocio

Al describir un negocio debe comenzarse por la oportunidad detectada y los resultados esperados. El punto de partida para el desarrollo de un negocio es el surgimiento de una idea, la misma no surge por sí sola, es necesario observar y analizar muchos fenómenos de la vida cotidiana para llegar a ellos, pues muchos son los factores que pueden conducir a desarrollar un negocio concreto, teniendo en cuenta las oportunidades presentes en el entorno organizacional. Por tanto, se debe estar predispuesto a buscar esas oportunidades de negocio, a considerar que los productos/servicios envejecen y que la posibilidad de permanencia exitosa de la organización en el mercado es sobre la base del desarrollo de nuevos productos/servicios, los que deberán ser analizados a partir de todo lo concerniente a un plan de negocio.

El plan de negocio debe comenzar identificando la necesidad que se va a cubrir, a partir de la idea y concepto de negocio que se quiere desarrollar, así como la solución tecnológica que la organización ofrecerá (producto-servicio) para solucionar el problema del consumidor que constituye el público objetivo. En el proceso de búsqueda de oportunidades de negocio se puede hacer uso de diferentes caminos, a saber:

• Determinación de deficiencias internas

• Observación de tendencias

• Búsqueda de aplicaciones

• Moda

• Imitación del éxito de otros

• 4. Análisis del sector

La organización se desenvuelve en un contexto determinado y este no se puede excluir del análisis del negocio. Por lo general existe consenso de que el análisis externo implica el estudio del entorno, en su aspecto macro y micro, es allí donde se identifican las oportunidades y las amenazas. El macroentorno es aquel más alejado de la organización, sobre el cual la misma tiene menos influencia, a diferencia del microentorno que al ser más cercado permite ejercer cierto impacto sobre él.

El análisis del macroentorno debe ser sistemático y su objetivo es identificar las tendencias y su nivel de impacto en los negocios de la corporación, este análisis "consiste en 4 actividades interrelacionadas: exploración, monitoreo, pronóstico y evaluación" Ginter y Duncan (1990)11 y abarca las categorías: Económicas, Demográficas, Socio-Culturales, Político-Legal, Tecnológicas y Ambientales-Naturales.

Para completar el análisis del entorno se hace indispensable el estudio del microentorno, sobre cuyas fuerzas sí se tienen posibilidades de actuación.

Michael Porter12 plantea que existen en el microentorno 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o sector industrial. La figura 1.1 representa el modelo de las 5 fuerzas de Porter.

Figura 1.1. Las 5 fuerzas de Porter

Fuente: http://www.re-ingenia.com/blog/2010/11/analisis-de-mercado-en-la-pyme-las-5-fuerzas-competitivas-de-porter/

11 P. Ginter y J. Duncan Macroenviromental analysis Tomado de Strategy: Process, content y context. Bob de Wit y Ron Meyer p156-162

12 Porter, Michael E. Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales. Ed. CECSA. México, 1989. 394 p.

El análisis del entorno ofrece además la posibilidad de determinar los factores claves de éxito (FCE) del negocio, aquellos que, en última instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo.

Para lograr este objetivo, la empresa debe cumplir dos condiciones: Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir y Sobrevivir a la competencia.

Figura 1.2 Factores claves de éxito

Fuente: Grant, Robert M. (2004, 4ta Edición). Dirección Estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones. p. 135

Análisis del mercado

El análisis o estudio del mercado trata de determinar el espacio que ocupa un bien o un servicio en un mercado específico. Por espacio se entiende:

• La necesidad que tienen los consumidores actuales y potenciales de un producto en un área delimitada.

• También identifican las empresas productoras y las condiciones en que se está suministrando el bien.

• Igualmente el régimen de formación del precio y de la manera como llega el producto de la empresa productora a los consumidores y usuarios.

Varios autores identifican bloques para realizar el estudio de mercado, buscando identificar y cuantificar a los participantes y los factores que influyen en su comportamiento, con el objetivo de probar que existe un número suficiente de consumidores, empresas y otros entes que en determinadas condiciones, presentan una demanda que justifican la inversión en un programa de producción de un bien o la prestación de un servicio durante cierto período de tiempo.

Figura 1.3 Esqueleto de un estudio de mercado

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/estmktpref.htm Modificado

Análisis interno

El objetivo de este tipo de análisis es diagnosticar la situación actual y las potencialidades de la organización, con vistas a definir las fortalezas y debilidades, pero sobre todo las competencias organizacionales o las bases para desarrollar las mismas13.

Para el análisis interno existen fundamentalmente 2 tendencias, el análisis funcional y el análisis de recursos y capacidades.

Análisis Funcional: es el estudio de las diferentes áreas funcionales de la organización, analizando la eficacia de las funciones, la efectividad de las relaciones entre las áreas, etc., todo lo cual permita identificar aspectos claves para la estrategia en términos de fortalezas y debilidades.

Las variables para el análisis varían de una organización a otra, pero de forma general se consideran aquellas relacionadas con:

• Producción u Operaciones

• Marketing y Comercialización

• Finanzas

• Investigación y Desarrollo

• Recursos Humanos

• Dirección y Organización

• Logística/Aprovisionamiento

Del análisis funcional se señala como limitante que puede inducir a ver la organización como la sumatoria de áreas funcionales, y no como un sistema donde se interrelacionan diversas áreas funcionales.

Análisis de recursos y capacidades: Este es un aspecto central en la estrategia corporativa si se desean identificar las competencias básicas organizacionales que sirvan de base a una ventaja competitiva y obtener éxito en el mercado.

13 Estrategia organizacional, libro escrito por un grupo de prestigiosos profesores del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de La Universidad de La Habana

El análisis interno debe contemplar además el tipo de estrategia que se seguirá para el negocio en cuestión, Porter a través de su matriz de estrategias genéricas plantea que toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:

Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

•  Diferenciación: Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente.

•  Enfoque: En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

En cualquier empresa además debe existir una Estrategia de Crecimiento o Estrategia Competitiva, aires de crecimiento serán aires de vitalidad en la organización. Se crece al obtener mayores utilidades, al ampliarse la cuota de mercado, al aumentar el poder de la organización con nuevas adquisiciones o fusiones, etc. Buscando el crecimiento, la empresa se puede definir determinados objetivos:

• Crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera (crecimiento intensivo).

• Crecimiento realizado en el seno del sector industrial a través de una extensión horizontal por arriba o por debajo de la actividad base (crecimiento integrado).

• Crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual (crecimiento por diversificación).

El Crecimiento Intensivo se impone cuando la empresa no ha explotado convenientemente las oportunidades que tienen los productos o servicios en los mercados actuales. Sus variantes son:

• Estrategia de penetración. Significa aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales

• Estrategia de desarrollo de productos. Significa aumentar las ventas desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya cubiertos por la empresa, siguiendo cualquiera de las variantes.

• Estrategia de desarrollo de mercado. Significa desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos mercados utilizando las variantes siguientes:

• Expansionarse geográficamente dentro o fuera del país.

• Adopción de un nuevo circuito de distribución, distinto a los ya existentes.

Por su parte el Crecimiento por Integración, está condicionado por el hecho de que una empresa pueda mejorar su rentabilidad, controlando diferentes actividades de importancia estratégica en el sector donde se inserta.

Lograr un crecimiento por diversificación viene dado cuando el sector no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento. De esta forma la estrategia de diversificación implica la entrada en productos – mercados nuevos totalmente para la empresa.

Diseño de la oferta

Al realizar el diseño de la oferta, se contrastan la necesidad detectada en el público objetivo con las condiciones internas de la organización, para saber cuál es la mejor forma de dar respuesta a dicha necesidad a tenor con las circunstancias organizacionales.

En este proceso, se aplica el instrumento denominado Dimensionamiento del Producto o Servicio, que pretende que el diseño transite desde la función básica y de respuesta a todas las aristas de dichas necesidades, expectativas y demandas, incorporándole aquellos elementos que le dan forma para tangibilizarlo y aquellos de orden "soft" dirigidos a complementarlo –tales como servicios postventa, instalación, garantía, etc.

Con el producto o servicio ya diseñado y habiendo analizado el entorno al que se va a enfrentar, se deben añadir las otras variables que conforman la oferta que la empresa va a presentar a su público objetivo. En otras palabras, hay que añadir los precios, la forma en que se va a distribuir y como se va a comunicar al público objetivo la existencia e importancia del producto o servicio para la satisfacción de sus necesidades, expectativas y demandas.

Como el presente Plan de Negocio está dirigido a un servicio se debe hacer mucho énfasis en las características distintivas de los servicios.

Los servicios en forma típica poseen características distintivas que crean retos y oportunidades especiales de mercadotecnia. Estas características dan por resultado programas de mercadotecnia que a menudo son substancialmente distintos de aquellos que encontramos en la mercadotecnia de productos. 

Intangibilidad: Los servicios son intangibles, no pueden verse, probarse, sentirse, oírse u olerse antes de ser adquiridos. Para reducir la incertidumbre, los compradores deben analizar la calidad del servicio. La que perciben por la ubicación, las personas, el equipo, el material de comunicación y el precio, que es lo que pueden ver. Por lo tanto el prestador del servicio debe procurar que en cierta forma sea tangible.

Inseparabilidad: Los bienes físicos se producen, después se almacenan, más tarde se venden y mucho más tarde se consumen, por eso son inseparables de quien los proporcionan, ya sean personas o máquinas. Si una persona es prestadora de servicios, forma parte del servicio. Como su cliente también está presente cuando el servicio se produce, la interacción proveedor-cliente es una característica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente influyen en el resultado.

Variabilidad: Los servicios son muy variables; su calidad depende del proveedor y de cuánto, dónde y cómo lo hace.

Calidad de perecedero del servicio: Los servicios son perecederos, no pueden ser almacenados para usarlos o venderlos posteriormente. Esta característica de los servicios no es problema cuando la demanda es constante, pero cuando ésta fluctúa, los proveedores enfrentan problemas.

El precio es determinante en el diseño de la oferta, en su determinación inciden tres factores fundamentales: la demanda, la competencia y los costos de la empresa.

Los demás factores que conforman el diseño de la oferta son el canal de distribución, la comunicación, el personal de contacto, la evidencia física, el proceso de prestación del servicio en sí y el timing.

El canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (productores) ponen a disposición de los consumidores (usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo.

La comunicación en los servicios puede ser realizada a través de cuatro formas tradicionales:

• Publicidad: definida como cualquier forma pagada de presentación no personal y promoción de servicios a través de un individuo u organización determinados.

• Venta personal: definida como la presentación personal de los servicios en una conversación con uno o más futuros compradores con el propósito de hacer ventas.

• Relaciones Públicas (Publicity): definida como la estimulación no personal de demanda para un servicio obteniendo noticias comercialmente importantes acerca de éste.

• Promoción de ventas: actividades de marketing distintas a la publicidad, venta personal y relaciones públicas que estimulan las compras de los clientes y el uso y mejora de efectividad del distribuidor.

Se entiende por personal de contacto a los actores o seres humanos que desempeñan un papel en la entrega del servicio, por lo cual influyen sobre las percepciones del comprador; entre ellos el personal de la empresa, el cliente y los otros clientes. El personal de contacto en materia de servicio es reconocido como la variable más importante, dado que la simultaneidad producción – consumo de los servicios condiciona que la atención que de la persona que presta el servicio tenga mucha importancia en la percepción de calidad que tendrá del mismo la persona que lo recibe.

La evidencia física es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactúan la empresa y el cliente, así como cualquier componente tangible que facilite el desempeño o la comunicación del servicio, tales como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como etiquetas, folletos, rótulos, soportes magnéticos, etc.14Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden utilizar evidencia física para diferenciar sus productos en el mercado y dar a sus servicios una ventaja competitiva. Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del producto.El proceso de prestación de servicios está definido en los procedimientos, mecanismos y el flujo de las actividades necesarias para la prestación del servicio, es decir, la realización del servicio y los sistemas de operación. En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y operaciones es vital. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista del cliente, es cómo funciona su proceso de prestación.

Finalmente, a la hora de ubicar un producto o servicio en el mercado, es también necesario analizar si es el momento oportuno para hacerlo, lo que se conoce como el timing, que es la habilidad para reconocer y reaccionar inmediatamente a los cambios y oportunidades, es el "momento oportuno" para innovar.

Administración y Operaciones

En el sentido más amplio, la administración de operaciones se relaciona con la producción de bienes y servicios. Todos los días se tiene contacto con una abundante gama de bienes y servicios, los cuales se producen o se prestan bajo la supervisión de administradores de operaciones. Existen tres factores que deben conjugarse de una forma eficiente para lograr el éxito:

• 1. Los recursos tecnológicos que garantizan la prestación del servicio con la calidad y exigencia que el mercado requiere dentro de los que se incluyen el equipamiento informático, los medios de enseñanza, las aplicaciones informáticas, la conectividad, entre otros.

• 2. La efectividad con que se desarrolle el proceso de comercialización, juega hoy más que nunca un papel decisivo en el éxito de cualquier producto o servicio. Las acciones de marketing que se implementen deben estar sustentadas en el conocimiento que se tenga sobre los clientes potenciales, sus necesidades, expectativas y poder de compra.

• 3. La organización del proceso de prestación del servicio; proceso se define como el conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno o de una serie de fenómenos. Hoy en día las empresas se orientan a estudiar los procesos, Enfoque de Procesos, para hacerlos más completos y armónicos, con valor hacia el cliente; por lo que se deben determinar y analizar, adecuadamente, todos aquellos que componen el ciclo de producción o servicio, con el objetivo de identificar las actividades que afectan directamente el desempeño de las operaciones y la calidad del producto/servicio.

Factibilidad económico-financiera

La evaluación económico-financiera de un proyecto permite determinar si conviene realizarlo o no, o sea si es o no rentable y si siendo conveniente es oportuno ejecutarlo en ese momento o cabe postergar su inicio, además de brindar elementos para decidir el tamaño de planta más adecuado. En presencia de varias alternativas de inversión, la evaluación es un medio útil para fijar un orden de prioridad entre ellas, seleccionando los proyectos más rentables y descartando los que no lo sean.

Los estudios de mercado, así como los técnicos y los económicos, brindan la información necesaria para estimar los flujos esperados de ingresos y costos que se producirán durante la vida útil de un proyecto en cada una de las alternativas posibles.

La evaluación económica-financiera es valorar la inversión a partir de criterios cuantitativos y cualitativos de evaluación de proyectos, empleando las pautas más representativas usadas para tomar decisiones de inversión. La evaluación económica financiera constituye el punto culminante del estudio de factibilidad, pues mide en qué magnitud los beneficios que se obtienen con la ejecución del proyecto superan los costos y los gastos para su materialización.

Dentro de los criterios cuantitativos encontraremos los más representativos y usados para tomar decisiones de inversión, es decir nos referimos al Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), Período de Recuperación, teniendo en cuenta en este criterio el valor del dinero en el tiempo, por lo que se transforma en el Período de Recuperación Descontado (PRD) y Razón Costo / Beneficio o Índice de Rentabilidad. En los criterios cualitativos se puede utilizar el que mayor garantía tiene.

El método del Análisis Beneficio-Costo permite establecer un proceso de valoración económica de los costos evitados como beneficios o de los beneficios no percibidos como costos, ante una medida o proyecto. El beneficio constituye entonces una estimación y no la realidad. Por lo que se hace necesaria la aplicación de criterios de evaluación de inversiones. En todo análisis beneficio-costo es de vital importancia los costos, ya que estos también influyen en los beneficios que se estimen del proyecto en términos cuantitativos.

A continuación se explica en que consisten cada uno de estos criterios:

El Valor Neto Actualizado o Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto mide en dinero corriente el grado de mayor riqueza que tendrá el inversionista en el futuro si emprende el proyecto. Se define como el valor actualizado del flujo de ingresos netos obtenidos durante la vida útil económica del proyecto a partir de la determinación por año de las entradas y salidas de divisas en efectivo, desde que se incurre en el primer gasto de inversión durante el proceso inversionista hasta que concluyen los años de operación o funcionamiento de la inversión.

La tasa interna de retorno o rendimiento (TIR) representa la rentabilidad general del proyecto y es la tasa de actualización o de descuento, a la cual el valor actual del flujo de ingresos en efectivo es igual al valor actual del flujo de egresos en efectivo. En otros términos se dice que la TIR corresponde a la tasa de interés que torna cero el VAN de un proyecto, anulándose la rentabilidad del mismo. De esta forma se puede conocer hasta qué nivel puede crecer la tasa de descuento y aún el proyecto sigue siendo rentable financieramente.

Período de recuperación del capital (PR): Este indicador mide el número de años que transcurrirán desde la puesta en explotación de la inversión, para recuperar el capital invertido en el proyecto mediante las utilidades netas del mismo, considerando además la depreciación y los gastos financieros. En otros términos se dice que es el período que media entre el inicio de la explotación hasta que se obtiene el primer saldo positivo o período de tiempo de recuperación de una inversión.

Razón beneficio – costo: Este indicador, conocido también como Índice del valor actual, compara el valor actual de las entradas de efectivo futuras con el valor actual, tanto del desembolso original como de otros gastos en que se incurran en el período de operación.

• 5. Cronograma de actividades

Muestra una planificación realista de la ejecución del proyecto sobre la base de definir sus puntos críticos.

• 6. Análisis de riesgos

La dificultad para predecir con certeza los acontecimientos futuros hace que los valores estimados para los ingresos y costos de un proyecto no sean siempre los más exactos que se requirieran, estando sujetos a errores, por lo que todos los proyectos están sujetos a riesgos e incertidumbres debido a diversos factores que no siempre son estimados con la certeza requerida en la etapa de formulación, parte de los cuales pueden ser predecibles y por lo tanto asegurables y otros sean impredecibles, encontrándose bajo el concepto de incertidumbre.

Indicadores tales como volumen de producción, ingresos por ventas, costos de inversión y costos de materias primas y materiales requieren ser examinados con una mayor precisión, ya que son variables cuyos valores están sujetos a mayores variaciones. Para ello se realizan los análisis de riesgos.

En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la compañía si se variasen algunos de los parámetros claves del modelo; como por ejemplo, tasa de crecimiento de usuarios.

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