El analista de gestión, la gestión del conocimiento y la personalidad de las organizaciones (página 2)

Para el gestionamiento de la narración (con la aclaración que no es lo mismo que contar cuentos) propone la creación de bases de datos de narraciones. "En algún lugar entre la gestión del contenido y la del contexto, la narración transporta o crea su propio contexto, pero con un alto nivel de ambigüedad. "Los cursos de inducción y capacitación vinculada con la tarea ayudan, pero sólo cuando construímos una red social de gente con experiencia en la organización y escuchamos sus relatos, llegamos a comprender realmente como se trabaja allí". Muy inteligentemente, menciona que esas bases de datos de narraciones se pueden emplear para para priorizar el desarrollo de una codificación más formal, basada en las necesidades reales más que las percibidas. "Es el equivalente de plantar el césped y observar por dónde camina la gente, antes de invertir dinero extra en construir senderos".

El gestionamiento del contenido es mucho más conocido y se refiere a la forma de administrar los conocimientos como asimismo los auxilios indispensables para su exposición y comunicación.

En suma, la simplicidad aducida por Snowden consiste en considerar a los patrones grupales como eje del comportamiento dentro de la complejidad de los grupos humanos, aconsejando priorizar el gestionamiento de los canales por donde fluyen los conocimientos para detectar mejor aquellos patrones y clasificarlos según su agregación o desgregación de aprendizaje y crear una base de datos de narraciones con el propósito de extraer de allí el punto de partida de posibles conocimientos. Recién considerados estos aspectos, aconseja encarar las otras acciones más conocidas (reingenierías, las mejores prácticas,etc.) del conocimiento.

IV Análisis de Perfiles de los Recursos Humanos.

Nos encontramos en la tercera fase de nuestro análisis, tendiente a identificar algunas características de los Recursos Humanos que pueden existir en los diferentes niveles de las empresas. Adelantamos desde ya que no se trata de una receta generalizada pero, en orden al fin principal de este trabajo, pretende enumerar tipologías o modos que podríamos observar en cada unidad económica para formarnos una opinión acerca de la cultura empresaria que emana de la de sus integrantes.

Como criterio general, volvamos a Ferraro (op.cit.) mencionando los tres perfiles que deben reunir los principales recursos humanos en una empresa que pretenda denominarse como de alto valor. Deben saber: a): Cómo satisfacer las necesidades del consumidor, de acuerdo con las nuevas soluciones disponibles en el mercado; b):Cómo vincular las tareas de los que identifican las oportunidades con los responsables de resolver problemas; y c): Cómo resolver los problemas de esa producción. Estos empleados, que según el autor fueron llamados por Robert Reich(1993) analistas simbólicos por su capacidad de lectura, interpretación y comunicación por medio de los símbolos que operan en una sociedad integran, junto con los gerentes de amplio acceso a la información y capaces de interpretarla, el grupo de recursos humanos crítico al que deben aplicarse las mayores observaciones en términos de aprendizaje. El resto de los trabajadores, que llamaríamos no críticos forman parte de las tareas susceptibles de ser automatizadas, contratadas, tercerizadas conforme a las alternativas que brinden el mercado demandante y los costos laborales. Ambos grupos, con realismo, convergen en el modelo que hoy prevalece, en la nueva economía basada en el conocimiento.

Comenzaremos por los líderes. Hemos consultado la opinión de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee en su obra: "Primal Leadership" donde revelan algunas premisas interesantes y polémicas tales como la de que: "…la función básica y fundamental de un líder no es la creación de una visión o una estrategia, sino la conducción emocional de la gente". Argumentan, aunque sin mayores revelaciones, que entre el 20 y 30 por ciento del rendimiento de una compañía depende de "los sentimientos" de sus empleados y a su vez el estado de ánimo de éstos se encuentra influído entre un 50 y 70 por ciento por las acciones del líder. Por su parte, señalan que esos líderes pueden mostrar sentimientos positivos (entusiasmo,energía, optimismo) provocando un efecto llamado "resonancia" o negativos (ansiedad, rencor,resentimiento) llamados "disonancias". Las "capacidades" de la inteligencia emocional vinculadas con un liderazgo exitoso se sintetizan en el autoconocimiento(percibir señales internas), autocontrol (dominio de los impulsos o las emociones negativas), conciencia social (responsabilidad social empresaria) y gestionamiento de las relaciones (entre los diversos grupos).

A partir de estas descripciones, estamos en condiciones de citar los siguientes estilos de liderazgo:

*Visionario: Son seguros de sí mismos, autoconscientes y transparentes. Logran motivar a sus empleados detrás de un "sueño compartido" por todos.Facilita el trabajo en equipo.Son necesarios en épocas de cambio, pero no da resultado cuando el líder trabaja con especialistas o con gente que tiene más experiencia que él.

*Instructor (Coaching): Ayuda a la gente a identificar fortalezas y debilidades, y a relacionar esa información con sus aspiraciones profesionales.Rinde sus mejores frutos con empleados que tienen iniciativa y no funciona en cambio con gente desmotivada.

*Asociador: Promueven armonía y estimulan interacciones amistosas entre las personas que dirigen. Ponen el foco en las necesidades emocionales de los empleados, antes que en los objetivos laborales. Es útil para levantar la moral del equipo, pero debe ser usado junto a otros estilos de liderazgo para que se advierta que el cultivo de las relaciones personales no reemplaza ni excluye el logro de un desempeño satisfactorio.

*Democrático: Promueve la consulta con los subordinados para la toma de decisiones en la empresa. Es un estilo aplicable a momentos donde el líder tiene dudas sobre el camino a seguir y por lo tanto necesita la opinión de los suyos. Las restricciones a su aplicación son: No es recomendable en tiempos de crisis o cuando se presentan problemas imprevistos que requieren soluciones rápidas y las consultas no deben incluir a empleados incompetentes o disconformes.

*Exigente: Sienten verdadera obsesión por hacer las cosas de manera más rápida y mejor.Este estilo tiene sus riesgos: El excesivo énfasis en los resultados puede conducir a un aumento de la ansiedad de los empleados y producir un efecto negativo en el grupo. Es recomendable cuando se está a cargo de grupos muy competentes, altamente motivados o cuando se esperan resultados de excelente calidad.

*Coercitivo o autoritario: Es la receta más apropiada para la disonancia. Pretenden que se los satisfaga de inmediato y feedback con los subordinados se limita a señalarle los errores socavando la confianza del grupo que deja de sentirse satisfecho con su trabajo. Es sin dudas, el menos eficaz de todos. Aunque para casos excepcionales como las emergencias o crisis importantes puede ser apropiado porque allí se requieren bruscos cambios de hábitos y conducción férrea de empleados problemáticos. Pero, superado el trance, debe cambiárselo.

El siguiente paso será relacionar uno o algunos de esos estilos de liderazgo con la conducción concreta del personal a cargo. La primer condición para un buen desempeño es la creación de un excelente ambiente de trabajo. ¿Cuales son las pautas para ese logro?. Tomaremos las que surgen de una investigación de Gallup comentadas en Follow This Path donde textualmente puede leerse:" Los ambientes de trabajo excelentes se reconocen porque sus empleados: 1.Saben que se espera de ellos; 2.Disponen de los materiales y herramientas imprescindibles para realizar sus tareas de manera correcta; 3.Tienen la oportunidad de poner en práctica lo que saben hacer mejor;4.Reciben reconocimiento por el trabajo bien hecho; 5.Tienen supervisores o gerentes que se interesan por ellos como personas;6. Son estimulados para que sigan desarrollándose;7.Sienten que sus opiniones son escuchadas; 8.La misión o el objetivo de la compañía en que trabajan les hace sentir que su trabajo es importante; 9.Sus compañeros de equipo tienen la firme intención de realizar bien las tareas, porque el compromiso con la calidad es muy fuerte; 10. Desarrollan buenas relaciones de amistad con sus compañeros;11.Durante los últimos seis meses, alguien les hizo algún comentario sobre sus avances laborales;12. En el último año han tenido muchas oportunidades de aprender y crecer.".

Como la creación de un buen ambiente de trabajo es responsabilidad compartida del gerente de un equipo y cada uno de sus miembros, aquéllos deben seguir algunos lineamientos que aseguren ese cometido. Son también una docena, a saber:1.Definen los resultados esperados dejando que los empleados los alcancen "a su manera";2.Preguntan cuales herramientas son imprescindibles para realizar la tarea:3.Definen con claridad los talentos requeridos por un puesto y seleccionan a quien los posee;4.Destacan las fortalezas de su gente y felicitan a los empleados por el trabajo bien hecho.Las felicitaciones deben vincularse con el trabajo y ocurrir una vez a la semana;5. Prestan atención a las inquietudes y/o problemas de la gente y la hacen sentir comprendida.Indagan sobre los tipos de reconocimiento que prefieren y las expectativas de la gente;6.Ayudan a desarrollarse a sus empleados permitiendo incluso que desempeñen cargos más elevados y, si no se ajustan a él, retomen el puesto anterior; 7.Consultan a los empleados y escuchan sus opiniones;8.Ayudan a sus subordinados a encontrar un vínculo entre los objetivos de la compañía y lo que cada uno de ellos valora;9.Definen lo que se entiende por "calidad" conceptualizándola como "el proceso para reconocer un problema y encontrar una solución";10. Alienta la amistad entre los empleados para que de la cooperación surjan mejores resultados;11. Saben que los empleados necesitan respuestas sobre el grado de contribución de sus aportes al mejoramiento del trabajo y por lo tanto en cada oportunidad se los hacen saber expresamente;12. Brindan amplias oportunidades de aprendizaje a sus empleados, dejando a su criterio la selección de la alternativa preferida.

Los resultados de esa interacción no siempre son los esperados aunque debe perseguirse el óptimo. Ya hemos mencionado que los grupos humanos son complejos en su composición y actuación. El objetivo más ambicioso es lograr empleados comprometidos con la empresa para que de sus distintas manifestaciones se puedan extraer las mejores iniciativas grupales que lleven a la empresa a componer el mejor Capital Intelectual posible. Para verificar los resultados es conveniente exhibir la herramienta denominada Engagement Index diseñada por Gallup en el año 2000, de la que surgen que existen tres tipos de empleados: 1.:Los comprometidos,caracterizados por: Usar sus talentos a diario, alto nivel de desempeño e impulso innato hacia la eficiencia, buenas relaciones con sus pares, saber los resultados que se esperan de ellos, tener compromiso emocional con lo que hacen, el grupo y la compañía,tener una alta cuota de energía y entusiasmo; 2.Los no comprometidos, cuyas características son: Cumplen con lo básico, son incapaces de actuar con seguridad, no se arriesgan en sus respuestas ni en sus acciones, no tienen noción correcta de las metas y los logros, tienen compromiso débil con la empresa y expresan abiertamente sus opiniones negativas. 3.Los no comprometidos activos que :Su reacción habitual es la resistencia, no logran distanciarse de un problema para buscar su solución, se comprometen ligeramente con su trabajo, el grupo y la empresa, se aislan, no expresan sus opiniones negativas, su comportamiento manifiesto o solapado nace de su frustración.

Es clave detectar los "talentos" de cada empleado para poder ubicarlo en el puesto en el que puedan ejercerlos, despertando con ésto una "pasión" por su labor que se traduzca en acciones dirigidas a "co-crear" opciones e iniciativas que se reflejen en una mejor posición competitiva. En la doctrina que citamos -recordamos que la investigación abarcó 300.000 unidades de negocios– dos encuestadores de Gallup, Don Clifton y Marcus Buckingham detectaron 34 patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento y comportamiento.Los llamaron "temas" y los clasificaron en cuatro categorías: De relación (habilidades para los vínculos interpersonales), de impacto(formas en que un individuo impulsa o incentiva a los demás), de empuje (motivaciones personales) y de pensamiento(capacidad de aprendizaje y análisis).

Intentamos con las exposiciones anteriores poner de manifiesto algunas orientaciones que, relacionadas, permitirán advertir de mejor manera la causa del comportamiento (en este caso competitivo) de las empresas. Estilo de liderazgo, ambiente de trabajo y tipos de empleados componen una tríada que manifestará su "forma de ser" . De ésta surgirá la posibilidad de aplicar con mayor o menor éxito las disciplinas que permiten consolidar el aprendizaje en una compañía para dar una respuesta proactiva dentro de los marcos de actuación empresaria hoy vigentes. El Controller o Analista de Gestión tiene en estos elementos, recursos muy importantes para diseñar o ayudar a diseñar los indicadores que muestren el camino hacia mejores perfomances.

El círculo cierra cuando afirmamos que el mejoramiento del "compromiso emocional" de los empleados hacia su compañía tiene correlato efectivo en el "compromiso emocional" de los clientes con la misma. Está probado que en toda decisión de consumo existe, además del objetivo de satisfacer necesidades racionales, un componente de deseo emocional. Es otra evidencia de que no siempre se obra racionalmente.Es más, investigaciones recientes en el campo de la neurología señalan que la respuesta racional depende del estado emocional del individuo. Por ejemplo,la reducción de precios (como proceso racional) servirá para atraer nuevos clientes, pero no necesariamente para retenerlos. Un estudio de Gallup realizado en seis industrias identificó a clientes y ex-clientes preguntándoles por sus reacciones frente a las acciones de marketing de aquéllas. La respuesta es que para el cliente los empleados encargados de atenderlos no sólo representan la marca, sino que "se convierten en ella". De esta forma, la conexión emocional entre clientes y empleados constituye hoy una fuerte ventaja competitiva.

V Propuesta de formulación de indicadores.

Esta constituye la cuarta fase de nuestra investigación orientada a proponer algunos indicadores que sean representativos de la orientación que se esté dando en un momento determinado en la "cultura "de una empresa. Para ello, como referimos al comienzo, hemos tomado de Nils Göran, Olve, Jan, Roy y Magnus, Wetter (op.cit.) algunas ideas respecto del aporte del TC a la gestión del conocimiento. Entre ellas las que mencionan que los datos por sí solos no sirven para alcanzar los logros que nos proponemos. Son las personas integrantes de una empresa las que deben reunirlos, integrarlos, analizarlos, e interpretarlos para proponer las mejores decisiones. Por lo tanto, es central también formular indicadores relacionados con los comportamientos de aquéllas en tanto esos patrones de conducta impactarán más tarde o más temprano sobre los rendimientos de la firma. Los citados autores dicen textualmente: "La expresión gestión del conocimiento acaba comprendiendo todos los aspectos de las vidas de las personas de la empresa, así como una parte de lo que sucede en nuestros ordenadores"."Las empresas del conocimiento y las empresas inteligentes no son nada nuevo.Todas las empresas se han basado siempre en el conocimiento. Pero si la dirección quiere controlar la relación entre personas y datos con una estructura conscientemente diseñada, tendrá que incluir en su agenda una serie de cuestiones que tal vez previamente no se consideraban importantes, o para las que no existe un lenguaje adecuado". "Las competencias centrales se basan en el aprendizaje y la experiencia, por lo que aquí normalmente encontramos que las tradicionales soluciones de los almacenes de datos tienen poco que ofrecer. El reto está, entonces, en crear sistemas de información que se ocupen de que los empleados de la empresa compartan tanto su información como su experiencia y que les ayuden a hacerlo.

Según Manville y Foote (1996) los sistemas de información para la gestión del conocimiento de hoy día deben cumplir con tres requisitos: I): Una nueva arquitectura de la información, que proporcione nuevos lenguajes, categorías y metáforas para identificar y medir las competencias y habilidades de la empresa; II): Una nueva arquitectura técnica, que sea más social por carácter, como Internet. En otras palabras, una arquitectura más transparente, abierta y flexible, que respete al individuo e impulse al usuario a cambiar y evolucionar; III): Una nueva arquitectura de la aplicación, que ponga el acento en la solución de problemas y la presentación, más que en los resultados y las transacciones.

Aclaremos que si bien en Teoría es posible concretar indicadores, la práctica no resulta tan sencilla: ¿Como controlar donde está el foco de atención de cada persona?. ¿O lo que cada individuo elige compartir con otros o documentar para su uso futuro?.¿O la forma en que cada personas usa estos datos?. Es evidente que nos deberemos acostumbrar a proponer indicadores con el anhelo de cumplir estos fines, pero sabedores que al mismo tiempo se asume un riesgo posible de no alcanzarlos porque no es muy amplia la experiencia desarrollada, aunque es necesario ir acostumbrándonos a convivir con ellos.Con las salvedades anteriores, seguidamente proponemos algunos que entendemos pueden ser utilizados para aquel objetivo:

1.: Cantidad de Iniciativas Individuales/Cantidad de Iniciativas Grupales: Intenta determinar por un lado el grado de iniciativa de cada componente de grupo, y por el otro establecer cuantas de ellas son recogidas por éste, dejando como diferencia las iniciativas desechadas que por su lado podrán ser analizadas en otros niveles para evaluar si ha sido correcto dejarlas de lado.

2.: Tiempo de Reunión/Cantidad de Proyectos: Es un indicador seguramente conocido, aunque en este caso el fin perseguido es el de complementar el anterior verificando cuantas iniciativas grupales se transforman en proyectos y en cuales períodos de tiempo.

3.: Contactos con el Cliente (o Clientes)/Compras del Cliente(o Clientes): También es un indicador que es muy posible integre el TC de las empresas, sólo que en este caso se apunta a visualizarlo para medir el grado de "relacionamiento emocional" entre nuestros vendedores y clientes, y no para la cuantificación rigurosa del cumplimiento de un plan de ventas por cliente. Como se menciona en Follow This Path "los indicadores del grado de compromiso emocional se resumen en cuatro niveles: confianza, integridad, orgullo y pasión". Para lograr estos efectos sobre los clientes debe ampliarse el foco de análisis de este indicador.

4.: Horas de Capacitación/ Número de Proyectos: Con este indicador haremos el seguimiento de la motivación y el aprendizaje en equipo y no la sola medición del grado de aprovechamiento o eficiencia del gasto en capacitación.

5.: % de Mejora de los Procesos/ Proyectos Presentados: Se trata de descubrir la habilidad concreta de los trabajadores para aplicar el aprendizaje individual o grupal y la transmisión de experiencias a toda la organización, aclarando que este indicador puede ser aplicado en unidades estructurales más acotadas o específicas, o en proyectos críticos del funcionamiento de la empresa.

6.: % de Empleados Comprometidos, % de Empleados No Comprometidos y % de Empleados No Comprometidos Activos: La evolución de esta estructura marcará el grado de compromiso de los empleados con la empresa para facilitar la permanente pulsión de la visión compartida.

7.: Herramientas de Trabajo Solicitadas/ Herramientas de Trabajo Provistas: Esta medición se corresponde con la formulación de un adecuado ambiente de trabajo. La bibliografía cita ejemplos como "cantidad de ordenadores por persona" o "herramientas de trabajo por trabajador", referidas a aquellos medios productivos que sean decisivos para alcanzar una buena perfomance.

8.: Ascensos/Perfomances: Se persigue tener secuencias empíricas propias sobre el grado de acierto en la elección de los puestos, sobre todo clave, de la empresa ya que –como se ha dicho- "si una persona carece de condiciones innatas para cierta actividad, no alcanzará la excelencia por más que reciba capacitación de primer nivel.

9.: Seguimiento de Eventos Sociales: A título enunciativo, se sugiere dividirlos en: I): De compañeros (igual nivel jerárquico); II): De otorgamiento de distinciones; III): De Puestas en común. El objetivo último es avanzar hacia la identidad común internalizada en los empleados. La primer categoría afianza el grupo, la segunda premia la iniciativa e innovación, la tercera fomenta el aprendizaje en equipo.

10.: Encuestas de opinión sobre los Líderes: Es un indicador complejo por razones fácilmente comprensibles, pero en una organización abierta al cambio es importante y necesario saber que percepción tienen los niveles inferiores de quienes los guían.

11.: Comportamiento de Patrones Grupales: Aquí se persigue orientarnos dentro de la novedad aportada por Snowden de gerenciar los canales por donde se forma el conocimiento tanto como el conocimiento mismo.

12.: % de Convergencia sobre escenarios futuros: Este indicador permitirá medir el grado de acierto en los pronósticos formulados por los integrantes de los niveles encargados de trazar la política principal de la empresa. Los autores anteriormente mencionados, al hablar del elevado costo que tienen las inversiones en sistemas y formación, sostienen que ellas se justifican siempre y cuando sepamos cual es el papel estratégico que futuro que esperamos del conocimiento." Los análisis de escenarios, por ejemplo, pueden ser muy útiles a este fin, pero incluso la simple comparación de ideas de los altos directivos y otros empleados, hecha de forma estructurada, es un buen comienzo. Agregamos que el porciento final resultará de una ponderación de los valores que, en escala jerárquica, se adjudiquen a los distintos componentes del escenario que se proyecta.

13. Indicadores de la relación líderes/subordinados. Se trata de ratios que midan el porciento de decisiones sobre actividades programadas que pueden tomar los empleados sin consulta a los líderes, o el de las decisiones del líder consultadas a sus subordinados, o el de las tareas encomendadas que no se cumplieron, indicando las razones de dicho incumplimiento.

A continuación complementamos con indicadores incorporados en el llamado "Comité Jenkins" sobre indicadores empresariales orientados a informar la naturaleza de los activos intangibles, su origen y la extensión de su vida útil:

14.: Estadísticas relacionadas con la cantidad y calidad de los recursos clave, incluyendo los recursos humanos, tales como la edad media de los activos fundamentales.

15.: Indicadores relacionados con la innovación, tales como el porcentaje de unidades producidas en el año actual pero diseñadas dentro de los tres años anteriores.

16.: Indicadores de fuerza en las relaciones con los vendedores, tales como el grado de satisfacción de éstos(resumido de AICPA, 1994, capítulo 3).

Agreguemos que los ratios que puedan surgir de los puntos precedentes no deben ser necesariamente absolutos. Es decir, pueden ser segmentados conforme al núcleo de interés informativo de cada unidad económica de tal forma que, en definitiva, el contenido resultante se traduzca en indicadores de puntos críticos que en cada caso se consideren representativos del aspecto que se desea monitorear, claro está dentro de los lineamientos u objetivos generales que se han expuesto en el trabajo.

VI Conclusiones.

Ha sido nuestro intento el mostrar un conjunto de ideas (propias pero basadas en las doctrinas detalladas) que permitan consolidar la tarea del Controller o Analista de Gestión como agregador de valor a través del seguimiento de factores clave para el desenvolvimiento competitivo de la empresa como son los relativos a la Gestión del Conocimiento. Quedó demostrado que no es nuestro motivo de estudio volver sobre el contenido del KM o de la IT., sino preparar para los destinatarios una Hoja de Ruta que, partiendo de una visión global del estado actual de las empresas y sus empleados (verdaderos "hacedores" del conocimiento que da valor a la empresa),enuncie una serie de datos conceptuales y patrones de comportamiento con los cuales pudiera encontrarse el profesional al momento de evaluar aquella tarea, herramental todo que lo introduzca en la proposición o "co-creación" de indicadores que faciliten el seguimiento en función de lograr una cada vez mayor integración horizontal y vertical de los grupos de labor de la empresa para alcanzar las mejores perfomances en un mundo cada vez más incierto y competitivo. Su abordaje se realizó de modo pragmático y con vistas a establecer una guía de acción orientativa sobre la base de la cual pueda acometer su labor. Queda expuesto a la consideración de los colegas para su análisis y posterior evaluación.

BIBLIOGRAFIA.

1): Amat, Joan Ma. "Control de Gestión. Una perspectiva de Dirección". 5ª. edición, Ed.Gestión 2000, Barcelona, Marzo de 2000.-

2): Coffman, Curt y González Molina, Gabriel: "Follow This Path", en "Book Sumary" de la Revista Gestión, Bs. Aires, 2002.

3): Ferraro, Ricardo A. "La Marcha de los Locos. Entre las nuevas tareas, los nuevos empleos y las nuevas empresas". Fondo de Cultura Económica, Bs.Aires, 1999.

4): Goleman, Daniel, Boyatzis, Richard y Mc Kee, Annie: "Primal Leadership" en "Book Sumary" de la Revista Gestión, Bs. Aires, 2002.

5): Nils-Göran, Olve, Ja, Roy y Magnus Wetter: "Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral", Ed.Gestión 2000, Barcelona Mayo de 2000.-

6): Senger, Peter M.: "La Quinta Disciplina". El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje". Ed.Granica, México, 1998.

7): Sennett, Richard: "La corrosión del carácter.Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo". Ed.Anagrama, Barcelona, enero de 2000.-

8): Snowden, Dave: "La nueva simplicidad", en Revista Gestión, Volumen 8, Número 3, Mayo/Junio 2003.

Autor:

Esther Sánchez

Gregorio Ramón Coronel Troncoso

Enviado por:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?