INTRODUCCIÓN Esta claro que la organización crea sus Políticas de Calidad consecuente con sus políticas sustantivas, con objetivos definidos y cuantificados por medio de metas o plan de calidad que no es mas que un instrumento dinámico y en continua revisión que le permite a la organización ordenar la ejecución de las actividades necesarias para la consecución de sus objetivos, así como los recursos involucrados en ellas. Una vez definido y documentado el Sistema de Gestión de la Calidad, éste se aplica en el Organismo según lo planificado. La implementación consiste en la ejecución, por parte del agente responsable de cada puesto de trabajo, de las actividades involucradas en los procesos de mejora, de acuerdo con lo estipulado en el Sistema de Gestión de la Calidad. Realizando las mediciones correspondientes, en el marco de acciones de control, auditorias internas y revisiones por parte de los responsables del SGC en el Organismo, y se comparan los objetivos planificados con los resultados obtenidos. Se debe mejorar continuamente la eficacia del SGC ajustando la Política de la Calidad y sus Objetivos. Para ello la organización medirá el funcionamiento del sistema, definiendo métodos para obtener información del grado de satisfacción de las necesidades de sus destinatarios (encuestas, entrevistas, reclamos y sugerencias.) Se analiza el resultado de esta medición para proceder a ajustar el sistema cuando sea pertinente, enfocando este ajuste a las necesidades del destinatario. Aquí es donde juegan un papel vital las técnicas de mejora de gestión, ya que serán el indicador de cambio o rectificación que necesita la alta gerencia para las políticas de calidad. Las más aplicadas en las industrias así como las desarrolladas a continuación son: Benchmarking Reingeniería de proceso Gestión del conocimiento Clienting.
BECHMARKING RESEÑA HISTÓRICA En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox, se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo; allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. Primera fase Competidores o no competidores Segunda fase Aspectos del Proceso servicio o producto
BECHMARKING En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. RESEÑA HISTÓRICA Costos de producción unitarios Comparaciones de productos seleccionados Comparaciones de calidad y características del producto
BECHMARKING El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji – Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos. RESEÑA HISTÓRICA Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas. benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.
BECHMARKING ORIGEN DEL TÉRMINO El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas en base a la posición y altura de dicha marca.
BECHMARKING DEFINICIÓN Definición formal Definición del Webster´s Definición de trabajo Michael J. Spendolini (Gp:) (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation) es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Una marca del agrimensor… de una posición previamente determinada… y que se usa como punto de referencia… un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp). Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
BECHMARKING TIPOS DE BENCHMARKING McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking: (Gp:) 1 (Gp:) Un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. (Gp:) 2 (Gp:) Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras). (Gp:) 3 (Gp:) Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece. (Gp:) 3 (Gp:) es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre Benchmarking interno Benchmarking competitivo Benchmarking de la industria Benchmarking "mejor de su clase"
BECHMARKING ¿POR QUÉ EMPLEAR EL BENCHMARKING? El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende. Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. ¿QUÉ SOMETER A BENCHMARKING? Planes a corto o a largo plazo? proceso de planificación Productos terminado // características del producto y el servicio Benchmarking Productos y servicios En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad Estrategia Procesos de trabajo
BECHMARKING TÉCNICAS DE BENCHMARKING Benchmarking Interno El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía. Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa. Benchmarking Primario Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.
BECHMARKING TÉCNICAS DE BENCHMARKING Benchmarking Cooperativo Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras. Benchmarking Secundario Se recopila información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que se mueve la organización, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan: ¿Por qué un modelo de proceso? Una estructura Una lenguaje común
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. Estructura Lenguaje Común
BECHMARKING REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades Poner un vigoroso énfasis en planificación y en organización Emplee BM enfocado en el cliente Conviértalo en un proceso genérico
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING PRIMERA ETAPA Determinar a qué se le va a hacer benchmarking Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del usuario. De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza.
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Bechmarking (Gp:) El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer contactos con otras compañías (Gp:) El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis preliminares. (Gp:) El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM. El cliente identifica las necesidades específicas de información El cliente establece un límite de tiempo para concluir la investigación de Benchmarking Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del Benchmarking
BECHMARKING PROCESO DE BENCHMARKING El Gerente Que Designa Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas para su propio progreso. Las necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
Técnicas de mejora de gestión Diagnostico del cliente Este proceso debe ser la actividad guía en la primera etapa del BM. El formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de BM. Identificación de los clientes Incluye la identificación de individuos y grupos específicos que usarán la información de BM. Estos clientes pueden ser el que designa los miembros del equipo de BM y otros usuarios internos o usuarios potenciales de la información de BM.
Tipos de Benchmarking Técnicas de mejora de gestión El énfasis fundamental del cliente se define por el objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno, competitivo, o funcional (genérico), o una combinación de los tres. Información La cantidad de información generada durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que éste haya definido sus necesidades de información de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada. Otro aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle del análisis puede variar significativamente según la organización y el proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información de BM.
Expectativas de informes Técnicas de mejora de gestión Las necesidades que tienen los clientes de informes de resultados varía notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organización. En algunos casos, la información se presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o continuo que requiere repetida generación de informes. Alcance de la actividad de benchmarking 1° Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de terminación. 2° Actividad periódica: se planifican las actividades de BM de acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. 3°Actividad continua: La actividad continua del BM es constante .
Técnicas de mejora de gestión Resumen del diagnóstico Es una revisión de los asuntos discutidos con los clientes del BM y una declaración de los parámetros acordados que guiarán la investigación. Identificar los factores críticos de éxito (FCE) Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de importancia crítica para al organización. El reto: unir los FCE con resultados de negocios significativos La primera decisión: es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y ejecutar. La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como “o triunfo o fracaso”.
Identificar FCE Específicos Técnicas de mejora de gestión Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir. Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas específicos del BM ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas. Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan a los socios del BM a comprender mejor las necesidades de información y les ayuda a preparar la información para que usted haga el análisis.
Tres Niveles De Especificidad De FCE Técnicas de mejora de gestión
Segunda etapa Técnicas de mejora de gestión Formar un equipo de benchmarking La planificación, la organización y el despliegue de una investigación de BM bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo y de energía. Es por eso que formar un equipo para compartir la carga de trabajo resulta mas que practico, necesario. Tipos de equipos de benchmarking 1°Grupos funcionales de trabajo Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un director común. El número de participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo. Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades, basándose en la información que se produce a medida que progresa la investigación.
2° Equipos Inter. funcionales, Equipos Inter. departamentales Y Equipos Inter. organizacionales Técnicas de mejora de gestión Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico. Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En algunos casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios. 3° Equipos AD HOC El equipo AD HOC lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un equipo. El equipo AD HOC define un tema específico para el BM y continúa funcionando hasta que la investigación de BM esté completa.
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking? Técnicas de mejora de gestión 1° Especialistas internos de benchmarking: a) Organización y administración de procesos de Benchmarking: Los especialistas en el proceso pueden desarrollar una estrategia o un plan de BM global b) Capacitación: Los especialistas de BM pueden capacitar a los empleados para la gestión y la realización de los procesos de BM. c) Benchmarking: Los especialistas pueden estar involucrados en el proceso real de BM, trabajando con los clientes, planificando actividades, recogiendo y analizando datos, etc. 2° Empleados: En la mayor parte de los proyectos de BM se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los esfuerzos de BM.
El equipo de benchmarking: funciones y responsabilidades Técnicas de mejora de gestión Recopilador/analista de datos Apoyo al proyecto de benchmarking Capacitación Asesoría jurídica
Tercera Etapa Técnicas de mejora de gestión Identificar los socios del benchmarking La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted información relacionada con la investigación de BM. El objetivo: su propia red de información de benchmarking 1° Usted puede reducir su lista de contactos a aquéllos que tienen un historial de proporcionar información confiable. 2° En segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de información se puede reducir muchísimo. 3° cuando cambien sus necesidades de información de acuerdo con el tema o el alcance de su proyecto de BM, no tendrá que empezar su búsqueda de información desde el comienzo.
La Búsqueda De Las Mejores Prácticas Técnicas de mejora de gestión El BM proporciona suficiente estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a lograr el objetivo de mejoramiento continuo. Fuentes Confiables De Las Mejores Prácticas: Buscar Convergencia Menciones y premios especiales Atención de los medios de comunicación Asociaciones profesionales Informes independientes Comentarios profesionales Los asesores
Técnicas de mejora de gestión Otras Fuentes De Información De Benchmarking Recursos gubernamentales: fuentes federales, estatales y locales. Expertos en la materia: entre ellos asesores, académicos y analistas. Los medios de comunicación: publicaciones y periódicos profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en general y materiales producidos por el gobierno. Empleados, clientes y proveedores: los que están más familiarizados con la organización de usted y con su proceso.
Técnicas de mejora de gestión Cuarta etapa “Conócete a ti mismo” En primer lugar, sin una investigación concienzuda de nuestros propios productos y procesos internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de hacer mejoras. En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM. En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades en la misma área.
ETAPAS DEL BENCHMARKING CUARTA ETAPA Recopilación de Información Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar información: (Gp:) Limitaciones de tiempo (Gp:) Experiencia (Gp:) Limitaciones de recursos
ETAPAS DEL BENCHMARKING MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN (Gp:) Entrevistas Telefónicas (Gp:) Entrevistas Personales (Gp:) Encuestas (Gp:) Publicaciones
ETAPAS DEL BENCHMARKING Investigación en Archivos Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos, etc.
ETAPAS DEL BENCHMARKING Identifique su estrategia para recopilación de información El objetivo de la recopilación de datos es producir la mejor información que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de información que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se recopilan.
ETAPAS DEL BENCHMARKING Protocolo del Benchmarking Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento. Las siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM. (Gp:) Planifique previamente acciones realistas (Gp:) Prepare un resumen de su proyecto
ETAPAS DEL BENCHMARKING Protocolo del Benchmarking (continuación) (Gp:) Facilite su entrada (Gp:) Emplee la estrategia de arriba hacia abajo (Gp:) Enfoquese en su boceto (Gp:) Limite el tamaño del equipo visitante
ETAPAS DEL BENCHMARKING QUINTA ETAPA El objetivo primario del BM es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de BM. Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.
QUÉ ES Y QUÉ NO ES BENCHMARKING
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
Técnicas de mejora de gestión CONCLUSIONES
Técnicas de mejora de gestión CONCLUSIONES
Técnicas de mejora de gestión CONCLUSIONES
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