Psicología aplicada a la Supervisión

Introducción

El curso "Psicología Aplicada a la Supervisión", persigue adelantar el adiestramiento de este personal en el área de relaciones humanas, obteniendo una idea más clara sobre los problemas humanos, técnicos y personales a los que deben enfrentarse los supervisores diariamente.

En la presente monografía se presentan de manera sintética, a través de diagramas y cuadros, los conocimientos sobre: Funciones del Supervisor, La Comunicación Efectiva, Teorías de la Motivación, Moral Industrial, Clima Organizacional y Conflicto Industrial.

Para ampliar los aspectos que aquí se tratan, se sugiere consultar la bibliografía sugerida y participar activamente en las discusiones grupales.

OBJETIVO (S)

El desarrollo didáctico de este programa permitirá a los participantes:

• Reforzar los conceptos y principios de la psicología industrial, a fin de comprender los procesos de selección y formación del personal.

• Desarrollar habilidades y destrezas para tratar los conflictos psicológicos de los trabajadores.

• Realizar estudios sobre los trabajaos y las condiciones que pueden mejorar la eficacia y el rendimiento de los empleados.

Unidad Programática Nº 1

El supervisor

Objetivo (s)

• Señalar cuáles son las principales funciones de un supervisor.

• Definir las responsabilidades específicas del supervisor.

• Identificar los nuevos enfoques de evaluación del desempeño.

• Apreciar la utilidad del trato imparcial y objetivo con los subalternos.

Contenido

• Funciones del supervisor con orientación a la empresa y empleado.

• Entrevista de rendimiento (técnica).

• Evaluación de desempeño con orientación al subalterno.

• Mantenimiento de relaciones de cooperación.

• Trato imparcial y objetivo.

• Observación de las opiniones y estados de ánimo del personal.

EL SUPERVISOR

En la antigüedad, el supervisor era literalmente "hombre al frente", encargado de un grupo de jaladores de cuerda de remolque o de excavaciones de zanjas.

El término "supervisor" tiene sus raíces en latín, cuyo significado es "el que mira por encima".

El supervisor actual combina algunas cualidades del "hombre al frente" (o líder) y del "maestro" (hábil artesano administrativo).

Es cualquier persona en el nivel administrativo que tiene la responsabilidad de lograr que los trabajadores lleven a cabo los planes y políticas formulados por la Gerencia de un nivel superior.

Es de gran importancia que el supervisor tenga unas atribuciones, una autoridad, en consonancia con sus obligaciones, de cuantía suficiente para cumplir sus deberes.

Algunas de las atribuciones más buscadas son:

• Energía y buena salud.

• Potencial para el liderazgo.

• Habilidad para llevarse bien con las personas.

• Conocimiento del trabajo y competencia técnica.

• Iniciativa.

• Autocontrol en situaciones de presión.

• Dedicación y confiabilidad.

• Actitud positiva hacia la Gerencia.

Muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a través de programas de capacitación y desarrollo para superiores.

La autoridad del supervisor proviene de una u otra de tres fuentes, a saber:

• Otorgada por la organización o por la sociedad (conferida); Ejemplo: Sargento, Capataz.

• Que goza una persona en virtud de sus cualidades personales, como cuando se dice de alguien: "le seguiríamos al fin del mundo"; "Juan merece nuestra confianza".

• Que una persona adquiere en virtud de sus conocimientos, que por cierto, no tiene nada que ver con la edad.

EL SUPERVISOR ES UN DIRECTIVO.

El Director Gerente tiene por misión:

• Preveer: Las tendencias y necesidades futuras que afecten a la política formulada por el consejo.

• Planificar: En términos generales lo que es preciso hacer, ¿cómo?, ¿cuándo? Y ¿dónde? Se ha de hacer y quién lo ha de hacer.

• Organizar: Las disponibilidades de personal, dinero, maquinaria, materiales e instalaciones para llevar a la práctica el plan.

• Mandar: Que es algo más que decir a las personas lo que han de hacer; es preciso explicarles el ¿por qué? Y motivarlas para que lo hagan con entusiasmo, de manera inteligente, y del modo más económico.

• Coordinar: Para que las funciones de un empleado no se interfieran en las de otros, para que cada función o trabajo tenga siempre un encargado de desempeñarlo y para que "la mano izquierda si sepa lo que está haciendo la derecha".

• Controlar: Como va la ejecución del plan y corregir sobre la marcha las posibles desviaciones respecto al mismo.

Tiene por función servir de enlace entre quienes deciden la política de una compañía y quienes ejecutan esa política.

Cada Supervisor tiene que conocer su propia profesión, esta es la parte técnica y práctica de su tarea, y la profesión de dirigir, es decir, la administración del trabajo dentro de su sección y la dirección de quienes trabajan con él.

Supervisor:

• Administración y Dirección.

• Conocimientos técnicos y prácticos.

Para el supervisor son parte de sus responsabilidades:

• Procurar que el cliente quede satisfecho.

• Conocer el trabajo.

• Dotes de Dirección.

• Comunicación.

• Enlace y cooperación.

• Seguridad en las condiciones y métodos de trabajo.

• Formación y perfeccionamiento del trabajador.

• Con el Sindicato; respetar posturas.

• Bienestar del trabajador; mutua confianza.

• Órdenes; formularlas claramente.

• Reconozca el trabajo bien hecho.

• Imparcialidad.

• Tengas iniciativa.

• Trate de reflexionar de manera completa sobre sus propios problemas, no se descargue de ellos en su Jefe.

• Equipo bien conservado, adecuado.

• Orden y Limpieza.

• El trabajo con los especialistas.

• Economía.

TAREAS PRINCIPALES DELOS SUPERVISORES DE PRIMER NIVEL

(Clasificación según el tiempo requerido y la frecuencia de ocurrencia)

Adaptado de Charles R. MacDonald: Performance Based Supervisory Development: Adapted from a Major AT&T Study, Human Resources Development Press, Amherst, Mass, 1982, p. 20.

• Los porcentajes suman más de 100 porque hay tareas que se superponen; por ejemplo, planeación del trabajo en una junta llevada a cabo con ese fin.

ENTREVISTA DE RENDIMIENTO (TECNICA)

Es el intercambio franco y abierto de opiniones entre el supervisor y sus subordinados; estos deben comprender que pueden obtener grandes beneficios de la entrevista y que deben prepararse para garantizar su éxito.

Lea previamente y mantenga a mano:

• Expediente personal.

• Descripción de tareas, si existe.

• Resumen de capacitación que ha recibido.

• Una indicación de los objetivos que haya perseguido durante el período que examina.

• Una indicación sobre su éxito o fracaso en la consecución de esos objetivos.

Si el propósito de la estimación es sobre todo mejorar los rendimientos y determinar necesidades de capacitación y desarrollo, la entrevista debería girar en torno del futuro más que del pasado. Por otro lado, si el propósito es evaluar el mérito basado en el rendimiento pasado y recomendar el incremento que debería recibir el trabajador, la entrevista tendería a orientarse hacia el pasado.

En la realización de una entrevista de estimación, comience por recordar al empleado el propósito de la entrevista. Se trata de una charla acerca del trabajo para estudiar lo realizado en el período que se examina y programar conjuntamente las actividades futuras.

Indique el programa de la entrevista, por ejemplo:

"Vamos a pasar la primera media hora hablando acerca de los últimos seis o doce meses y el resto del tiempo hablando acerca del período próximo. Si no acabamos antes de la hora del almuerzo, fijaremos otra cita".

La entrevista se debe realizar de manera muy flexible, de modo que si, por ejemplo, al examinar el período anterior el entrevistado dice que tiene ideas para resolver un problema particular en el futuro, usted debe dejarlo que hable de esas ideas y volver luego al examen del pasado.

Los resúmenes son muy útiles para recordar al entrevistado los progresos que se han realizado.

Sugiera conexiones cuando haya problemas relacionados.

Pida aclaraciones.

Determine las necesidades de capacitación para corregir deficiencias o satisfacer las necesidades creadas por el desarrollo.

Tome breve notas para que el momento del resumen pueda referirse a ideas expresadas anteriormente.

Un evaluador hábil escucha mucho más que habla. Alienta al entrevistado a expresar sus opiniones y lo ayuda a analizar sus éxitos y sus problemas. Controla la entrevista haciendo preguntas y resúmenes.

Haga preguntas abiertas porque éstas exigen dar una respuesta de más de una palabra.

Son preguntas que empiezan con las palabras "qué", "por qué", "cómo", "cuándo", o "donde", por ejemplo:

• ¿Cuáles han sido los principales logros?

• ¿Qué se puede hacer al respecto de ese problema?

• ¿Por qué cree usted que sucede eso?

• ¿Cómo cree usted que se puede tratar esa cuestión en el futuro?

• ¿Cuándo se plantean esos problemas?

• ¿Dónde estima usted que podría mejorarse?

Compare esas preguntas con las que requieren una respuesta corta, como:

• ¿Le agrada eso?

• ¿Lo aprueba usted?

• ¿Funciona el sistema?

(Estas preguntas pueden, por supuesto, ir seguidas por preguntas abiertas, en las que el trabajador que responde pueda justificar su respuesta).

Es mejor evitar las preguntas que traen implícitas las respuestas, tales como:

• ¿Probablemente. . .?

• ¿Supongo. . .?

Se les llama así porque llevan implícita, por la forma como se formulan, la respuesta que usted espera recibir.

Las técnicas de "reflejo"

Estas técnicas resultan perfectamente naturales para algunas personas y pueden proporcionar un buen estímulo.

Implica la devolución a una persona de sus propios comentarios ("reflejar" su pensamiento) a fin de que pueda ampliar sus propias opiniones o corregir cualquier equívoco.

Un ejemplo:

Empleado: Tenía preocupaciones.

Supervisor: Estaba usted inquieto a veces.

Obsérvese que el supervisor no ha añadido nada, simplemente ha repetido el comentario del empleado con sus propias palabras.

Los que consideran que esta técnica es útil afirman lo siguiente:

• Demuestra que el entrevistador ha escuchado.

• Muestra interés y está dispuesto a escuchar más.

• Evita hacer comentarios hasta que las opiniones de la persona se han comprendido plenamente.

• Da al entrevistado la opción de ampliar sus comentarios a su manera.

• Expresa simpatía.

• Puede resultar esencial para la conversación. Siga usted a la persona hasta el final de su argumento, resuma con un comentario reflejo y luego haga la próxima pregunta.

• Ponga a prueba esta técnica; le resultará útil en ocasiones.

Resúmenes parciales

En ciertas etapas de la entrevista resultará conveniente hacer resúmenes para indicar que se ha completado cierta fase de la conversación y que pasa usted a algo distinto. El resumen dará a la entrevista la posibilidad de añadir algún otro comentario.

El resumen final

Es sumamente importante, en particular si la conversación ha sido larga.

Sus notas resultarán útiles en esta fase, para que pueda usted señalar todos los puntos principales, recordar al entrevistado y a usted mismo las medidas que han decidido ambos emprender, recordar las prioridades y hacer un buen resumen de la conversación.

Al tratar de los objetivos del trabajador para el futuro, pida al entrevistado que le diga qué criterios aplicará para juzgar su propio éxito. Siempre que sea posible, piense en términos de criterios mensurables, en la medida que sean significativos.

He aquí algunos ejemplos:

Convenga en un plan de perfeccionamiento y en métodos para vigilar sus progresos.

Actividad complementaria

Asegúrese de que usted pueda cumplir todas las promesas que haya hecho.

Obtenga respuestas a todas las preguntas que plantee el entrevistado.

Muestre un interés especial y constante por cualquier aspecto particular que se plantee durante la estimación.

Mantenga una corriente de comunicación en ambos sentidos. No deje que desaparezca.

Árbol Básico de Decisión

A3: Uso de ambos: disciplina estricta y estímulos constructivos.

Evaluación del Desempeño con Orientación al Subalterno

• 1. Formular los requisitos de desempeño. En otras palabras, determinar lo bien que usted espera que el empleado desempeñe sus obligaciones.

• 2. Discutir los requisitos de desempeño con el empleado y ajustarlo según sea necesario.

• 3. Observar lo que está haciendo el subordinado.

• 4. Evaluar su desempeño comparándolo con los requisitos.

• 5. Comentar la evaluación con empleado-

• 6. Tomar la acción adecuada.

Fuente: Chauden/Sherman. "Administración de Personal". Edit. Panapo. C.E.C.S.A. Venezuela. 1986. Traducido por Alfonso Vassner Walls. Pág. 240.

Código de Ética para los Supervisores

• Ponga el ejemplo de lo que espera de otros.

• De importancia al futuro, en vez del pasado o al presente.

• Busque y trate las causas, no los síntomas.

• Admita las equivocaciones y aprenda de ellas.

• No rehúya las responsabilidades.

• Considere los resultados a largo y a corto plazo.

• Todos los involucrados deben beneficiarse.

• Deben usarse medios éticos y legales para lograr resultados legales y éticos.

• Deberá respetarse la dignidad de todo individuo.

• Trate de comprender a los demás y hágase entender por ellos.

Unidad Programática Nº 2

Supervisión y Comunicación

Objetivo (s)

• Apreciar la importancia de saber escuchar.

• Realizar con competencia análisis de videos tales como: "Cara a Cara", "Comunicaciones: La Agencia no Verbal", "Poder Escuchar", "Como Evitar que se rompa la Comunicación", luego de su observación.

• Conformar líneas de conductas que demuestren una comunicación efectiva y motivacional.

Contenido

• Saber escuchar.

• Comunicación deficiente vs efectiva.

• Comunicación no motivacional vs motivacional.

• Importancia de la comunicación asertiva.

• Comunicación y eficiencia interpersonal.

EL ARTE DE ESCUCHAR

Cuando podemos captar, distinguir y diferenciar los sonidos del mundo exterior superamos la etapa de percepción sencilla a la etapa compleja para entender a otros sujetos.

Para escuchar bien hay que aplicar ciertas habilidades, las cuales se aprenden por experiencia, reflexiones personales, entrenamiento, no obstante la mejor forma de escuchar es escuchando. De esta manera obtendremos información que no lograríamos a través de otros medios tales como; tono de voz, expresiones faciales y demás conductas.

ESCUCHAR CON TODOS LOS SENTIDOS

El Arte de escuchar consiste en sistematizar una serie de técnicas a fin de procesar y descifrar los mensajes:

• Prestar atención.

• Asumir una postura cómoda y relajada.

• Concentrarse en lo que se está escuchando.

• Utilizar el lenguaje no verbal para indicar al interlocutor que estamos comprendiendo el mensaje.

• Mirar a la persona que nos habla.

• No hablar mientras se está recibiendo el mensaje.

• Enriquecer el vocabulario con palabras sencillas y complejas.

• Formule preguntas, dé ejemplos.

• Minimizar las distracciones. El tener y manipular un objeto nos distrae y desvía nuestra atención.

• Brindar un nivel de confianza que nos permita con tranquilidad captar el mensaje.

• Asumir una actitud de empatía.

• Evitar reacciones o manifestaciones de desacuerdo.

• Verificar que hemos comprendido el mensaje.

• Otras que usted considere convenientes a fin de lograr una transferencia cualitativa, y no cuantitativa de información.

Los ejecutivos y dirigentes pueden aprender a pulir su capacidad de percibir el significado real en las comunicaciones sí practican las anteriores recomendaciones evitando malos entendidos y potenciales conflictos.

COMUNICACIÓN EFECTIVA

Los tres ingredientes importantes de una comunicación exitosa, son: Armonía, empatía y planificación. Ninguno de los tres por sí mismo asegura que el emisor tendrá éxito en lograr que el receptor lo entienda. Sin embargo, la combinación de los tres mejorará la efectividad de la comunicación.

Armonía (Rapport)

El clima de la armonía, o sea el desarrollo, comprensión de actitudes, sentimientos y relaciones entre el emisor y el receptor, provee la base sobre la cual tiene lugar una efectiva comunicación.

Existe este clima de entendimiento cuando:

• 1. Hay mutuo respeto y relaciones amistosas entre receptor y emisor.

• 2. El emisor estimula preguntas y feed backs del receptor.

• 3. El receptor no vacila en decir: Yo no entiendo.

• 4. Cuando el emisor dice: ¿Hay alguna pregunta? El receptor se siente en libertad para hacerla, sin temor de ser puesto en situación embarazosa o ridiculizado por tal razón.

• 5. El emisor está dispuesto a aceptar responsabilidad si el receptor entiende o no. El emisor adopta la filosofía: "Es mi falta si el receptor no entiende". (Esta es probablemente, la situación más difícil de aceptar por la mayoría de los profesores).

• 6. El emisor felicita al receptor por entender y se acusa a sí mismo si el receptor no ha comprendido.

Empatía

"Empatía" es una palabra muy popular en el campo del adiestramiento y del desarrollo. La mayoría de los profesores la utiliza en el sentido de "motivación", "liderazgo" o "comunicación". Aunque existen varias definiciones, hay un acuerdo general en que una definición práctica es "ponerse usted mismo en los zapatos de la otra persona".

Alguien dijo, "Tú no puedes decir lo que están pensando las personas con mirarlas a sus ojos; tú debes ayudarlas y mirar a través de sus ojos para conocer que están pensando o sintiendo". El conocimiento de las personas y de las situaciones incrementa la empatía.

Como puede mejorarse la EMPATÍA.

En el primer paso para un emisor es el estar convencido de que la empatía es importante. El siguiente paso es determinar qué factores son más importantes para conocer el receptor.

He aquí una lista de aspectos que un emisor debe conocer en relación a un subordinado si desea que la comunicación sea efectiva:

El emisor debe saber acerca del receptor.

• 1. Los antecedentes del receptor en relación con el mensaje.

• 2. Vocabulario.

• 3. Actitudes. (Hacia el mensaje, hacia su jefe, hacia la organización, hacia el trabajo).

• 4. La preferencia por un método particular de comunicación.

• 5. Problemas, ansiedades y preocupaciones.

• 6. Características personales, tales como falta de confianza, sensibilidad, mente cerrada.

MÉTODO DE APRENDIZAJE

Estudie el récord para ver Educación y Experiencia; haga preguntas.

Escuche el vocabulario que la persona dice, observe las expresiones de duda, cuándo se usan ciertas palabras. Tenga en cuenta que los empleados nuevos no conocen las palabras técnicas ni el vocabulario que se usa diariamente en el departamento.

Escuche, observe comportamientos, obtenga información de los relacionados más cercanos. Conozca las actividades fuera del trabajo, ambiciones y metas.

Observe como esa persona comunica típicamente (oral, escrito o por teléfono). Observe si la persona escucha bien, y si lee comunicaciones escritas regular y cuidadosamente.

Pregunte a la persona qué método prefiere.

Dese cuenta que los nuevos empleados tienen ansiedades y preocupaciones con respecto al trabajo. Esté siempre disponible cuando los empleados quieran hablar con usted. Cree confianza y seguridad. Escuche con simpatía. Indique conductas que no sean comunes.

Escuche, observe comportamientos, aprenda de otros, consulte a quienes hayan trabajado con esas personas.

Desde luego no será posible para el emisor conocer todo lo que hay que saber acerca de los receptores. Sin embargo, el principio es claro: Mientras el emisor conozca más al receptor, mejor será la empatía. Esta no garantiza una comunicación efectiva, pero en verdad aumenta las oportunidades para que el emisor comunique de manera que el receptor entienda.

PLANIFICACIÓN

El tercer ingrediente de una comunicación efectiva es la planificación, la cual simplemente significa "decidir" con anticipación. Algunas veces planificar la comunicación toma muchas horas. Probablemente los Gerentes de Personal y los altos ejecutivos, por ejemplo, deberán gastar horas en planificar para comunicar una nueva política de manera que todos los empleados la entiendan. Un supervisor por el contrario solamente necesita gastar un minuto o algo menos en planificar para instruir a un subordinado.

• 1. ¿Qué es lo que se debe comunicar al receptor?

• 2. ¿Cuándo es el tiempo más adecuado?

• 3. ¿Dónde es el lugar apropiado?

• 4. ¿Cuál es el mejor método para transmitir el mensaje?

SEMÁNTICA: Deformación del contenido del símbolo (significado de la palabra).

FÍSICA: Deficiencias de los medios físicos empleados en la transmisión y recepción del mensaje.

FISIOLÓGICAS: Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un mensaje (defectos fisiológicos).

PSICOLÓGICAS: Diferencias individuales en la personalidad.

• Agrado o desagrado.

• Tendencia a valorar.

• Valorar emocionales.

• Perjuicios a determinadas palabras.

ADMINISTRATIVAS: Causadas por la estructura organizacional, la planeación y deficiente operación de los canales.

Unidad Programática Nº 3

Teorías de la Motivación

Prioridad de las Necesidades Humanas (Maslow)

Jerarquías de las Necesidades

Jerarquías de las Necesidades

Unidad Programática Nº 4

Moral Industrial

Objetivo (s)

• Definir Moral Industrial.

Analizar los determinantes de la moral industrial, dando ejemplos que los contengan.

Contenido

• Definición de Moral Industrial.

• Determinantes de la Moral Industrial.

Dimensiones de la Moral

Yuzuk. 1961

• Lo adecuado de las comunicaciones.

• Las horas de trabajo.

• La capacidad general de los compañeros de trabajo.

• El prestigio y el reconocimiento.

• Las condiciones de trabajo.

• Las relaciones interpersonales con el supervisor.

• La competencia técnica del supervisor.

• La satisfacción en el trabajo.

Fuente: Mc. Graw hill. "Comportamiento Organizacional". Cap. Moral Industrial. P.P. 567

Determinantes de la Moral

• Cohesión de Grupo.

• Metas (Objetivos).

• Progreso hacia las metas.

• Tareas significativas.

(Los intentos para medir la moral implican la obtención de opiniones de los miembros del grupo mediante cuestionarios aplicados individualmente; entrevistas y métodos similares).

Unidad Programática Nº 5

Clima Organizacional

Objetivo (s)

• Definir Clima Organizacional.

• Participar activamente en el estudio de los determinantes del clima organizacional.

• Analizar la influencia del clima organizacional sobre motivación y satisfacción, una vez observado el video "Trabajo en Equipo".

Contenido

• Definición de Clima Organizacional.

• Determinantes del Clima Organizacional.

• Influencias del Clima Organizacional sobre motivación y satisfacción.

• Elementos que miden el clima organizacional.

Toda organización tiene un ambiente o personalidad propia que la distingue de otras organizaciones y que influye en la conducta de sus miembros.

La Gerencia, por lo tanto debe esforzarse para crear el tipo de clima que permita que se alcancen los objetivos de la organización y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades psicológicas y sociales de su personal.

El principal propósito de la existencia de la organización, su tamaño y su estructura, desempeñan papeles importantes para determinar su singularidad.

Las actividades que los Gerentes y Superiores tienen hacia la personalidad humana y los métodos que usan para dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son de principal importancia para determinar el clima de la parte de la organización por la cual son responsables.

Las teorías modernas que se han originado por las actividades de investigación de los científicos de la conducta han tenido un impacto significativo sobre las actividades de un importante número de empleadores.

Fuente: Chruden Sherman. "Administración de Personal", Edit. Panapo-Venezuela, 1986. Cap. 12. Clima Organizacional. Pág. 307.

Unidad Programática Nº 6

Conflicto Industrial

Objetivo (s)

• Definir con sus palabras "Conflicto Industrial".

• Analizar el video "Tensión, ¿Cómo hacerles frente?".

• Estudiar casos típicos de conflicto industrial, aportando posibles soluciones.

Contenido

• Definición de Conflicto Industrial.

• Manejo de quejas y reclamos.

• Consecuencias a la Organización y al Trabajador.

Conflicto Industrial

En la organización, es casi seguro que se presentarán diferencias sobre su administración y cumplimiento entre el empleador y el sindicato, de lo que se haya negociado en el contrato de trabajo.

El Supervisor debe actuar en cuanto detecte una queja, dificultad o problema.

Un sentimiento real o imaginario, expresado o retenido, bloquea el deseo de cooperar. En tanto no se examinen sus quejas y las causas de ellas con él, el trabajador estará poco dispuesto a hacer algo por el superior.

Estas inconformidades, sin tomar en cuenta si son expresadas o reprimidas, válidas o no válidas, se designan en la terminología de la administración de personal como quejas…

A continuación se señalan las reclamaciones comunes y sus causas y el cómo manejarlas para solución de los problemas.