Psicología aplicada a la Supervisión (página 2)

Reclamaciones (Por orden de frecuencia)

Causas típicas (Como las ven los trabajadores)

Sueldos y salarios

• 1. Demandas de ajustes de sueldo individual.

• 2. Quejas sobre las clasificaciones de empleos.

• 3. Quejas sobre los sistemas de incentivos.

• 4. Quejas diversas sobre sueldos.

No recibo lo que merezco. Obtengo menos que otros que hacen trabajos que no requieren mayor capacidad. Mi trabajo vale más que lo que me pagan por él y es preciso volver a clasificarlo. El método que se utiliza para calcular mis pagos es tan complicado que ni siquiera sé cuál es la tarifa. Mi tasa por pieza es demasiado baja. Redujeron mi tarifa de pago al aumentar mi producción. Cometieron un error al calcular mi pago. El pago es demasiado bajo por lo que me piden que haga.

Supervisión

• 1. Quejas sobre la disciplina.

• 2. Objeciones contra los métodos generales de supervisión.

A mi Supervisor no le agrado. Siempre me está apresurando. Los errores que cometo se deben a que mi Jefe no me da las instrucciones adecuadas. Mi Supervisor tiene favoritismo. Mi Jefe no presta atención a mis quejas. Hay demasiadas reglas y ordenanzas. Las reglas no se anuncian con suficiente claridad.

Antigüedad y asuntos conexos

• 1. Pérdida de Antigüedad.

• 2. Cálculo de la Antigüedad.

• 3. Interpretación de la Antigüedad.

• 4. Paros.

• 5. Ascensos.

Se me privó injustamente de mi antigüedad cuando se reorganizó la compañía. No me han reconocido toda la antigüedad que me corresponde. No aplican mi antigüedad como debieran al asignar tiempo extra de trabajo. Me obligaron a dejar de trabajar fuera de secuencia. No volvieron a llamarme en secuencia. No hay posibilidades de ascenso en este empleo. Ascendieron a otra persona con menos antigüedad que yo. No quieren que progrese porque participo activamente en el Sindicato.

Despido disciplinario

La compañía fue injusta. Lo que hice no merecía un castigo tan drástico. Estaban buscando una excusa para librarse de mí.

Transferencias

He tenido que hacer más trabajos desagradables que los que me correspondían. No deseo trabajar en el departamento de mezclas. ¿Quieren sacarme del turno de la noche?

Condiciones generales de trabajo

• 1. Seguridad y salud.

• 2. Discriminación.

• 3. Hostigamiento sexual.

Los vestidores están demasiado llenos de gente. Este lugar es inseguro porque está demasiado húmedo, es excesivamente ruidoso y hay humos peligrosos.

Si yo fuese hombre, me hubiesen recomendado para un ascenso. Me avergüenzan haciendo esos comentarios.

Orientación al Manejo del Conflicto

Situaciones apropiadas

Competencia

• Cuando es vital la acción inmediata y decidida (por ejemplo, en casos de urgencia).

• En cuestiones importantes en que es preciso emprender acciones impopulares (por ejemplo, reducir costos, imponer reglas de poca aceptación disciplina).

• En cuestiones vitales para el bien de la organización cuando uno sabe que tiene razón.

• Contra las que se aprovecha de un comportamiento no competitivo.

Colaboración

• Encontrar una solución integradora cuando ambos tipos de intereses no admiten el compromiso.

• Cuando el objetivo consiste en aprender.

• Aprovechar las ideas de personas con distinto punto de vista.

• Lograr la aceptación al incorporar en su consenso los diferentes intereses.

• Resolver los sentimientos que han entorpecido la relación.

Evitación

• Cuando una cuestión es trivial o bien urge resolver problemas más importantes.

• Cuando uno se da cuenta de que no puede satisfacer sus deseos.

• Cuando hay más posibilidades de problemas que de lograr una solución provechosa.

• Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.

• Cuando la abstención de información reemplaza a la decisión inmediata.

• Cuando otros pueden resolver el conflicto más satisfactoriamente.

• Cuando las cuestiones parecen secundarias o sintomáticas de otras.

Adecuación

• Cuando uno descubre que está equivocado: para permitir conocer una opinión mejor, para aprender y mostrar que uno es razonable.

• Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno: para satisfacerlos y no perder su cooperación.

• Para obtener crédito social en cuestiones posteriores.

• Para minimizar la pérdida cuando la mayoría no comparte nuestras opiniones y perdemos.

• Cuando la armonía y la estabilidad tienen prioridad.

• Para permitir que los empleados se desarrollen al aprender de sus errores.

Compromiso o Negación

• Cuando las metas son importantes, pero no justifican el esfuerzo o la posibilidad de arruinar modos más asertivos.

• Cuando oponentes de igual poder persiguen objetivos mutuamente excluyentes.

• Para lograr arreglos temporales a cuestiones complejas.

• Para obtener soluciones adecuadas ante la presión del tiempo.

• Como respaldo cuando la colaboración a la competencia no son convenientes.