Dirección de Operaciones (página 2)

Nuestra estrategia será la de liderazgo enfocado a diferenciación ya que no creemos que enfocar al liderazgo en costos sea lo más apropiado para el tipo de proyecto que estamos llevando adelante ya que el cliente busca sobre todo buenos servicios y que está dispuesto a pagar más por ellos si consideran que valen.

Análisis del contexto

Modelo de cruz de Porter

El análisis del entorno lo haremos basándonos en el modelo de la cruz de Porter. Detallaremos cada punto de ella y tendremos un panorama de cuál es el medio que nos rodea al analizar las cinco fuerzas competitivas que lo integran.

Proveedores

Esta fuerza está representada por aquellas organizaciones que nos proveen de los insumos necesarios para llevar adelante nuestro proyecto. En este caso podremos encontrar que esta fuerza está representada por dos grandes grupos:

• Los proveedores de alimentos, ya sean de harina, de dulces artesanales, elementos de repostería así como también los productos alimenticios que se utilizarán en la preparación de los platos que se ofrecerán diariamente.

• Los proveedores de bebidas alcohólicas.

Los proveedores de productos artesanales son quizás los que menos poder de negociación tienen ya que al no ser éstos productos industrializados, no tienen un gran volumen de ventas y se dedican mayoritariamente a la satisfacción del consumo de los particulares. Sin embargo debemos buscar un proveedor que nos garantice las cantidades necesarias en tiempo y forma requeridos, así como productos de excelente calidad.

Los proveedores de alimentos utilizados en la preparación de los platos diarios que se ofrecerán tienen mayor poder de negociación que los anteriores ya que cuentan con grandes carteras de clientes y pueden imponer precios y condiciones de venta a quienes demanden sus servicios.

En cuanto a los proveedores de bebidas alcohólicas encontramos a empresas como Guinness, una cervecera Premium que se dedica a la venta de cerveza negra tradicional y que apunta a la cerveza tirada (draught) y busca el desarrollo de pubs tradicionales, como los irlandeses, para posicionar su marca. Desde 1997 la misma pertenece al grupo Diageo que es una de las empresas de consumo más grande del mundo y que surgió de la fusión de Grand metropolitan y Guinness. Cuenta con una facturación a escala mundial de U$s 22.500 millones anuales y el holding también reúne a Johnnie Walker, Baileys, Cinzano, entre otros. Antes de introducir el producto en nuestro país se hicieron estudios de mercado, los cuales arrojaron la conclusión que lo más conveniente era desarrollar la cerveza tirada, que es la variedad más Premium y que solo se produce en Dublín y Londres que se distribuye, sobre todo, en Pubs tradicionales al estilo irlandés. El primer paso para comercializar los productos es venderlos en latas en los distintos pubs, cuando éstos alcanzan una venta de veinticinco cajas mensuales Guinness les ofrece el barril para vender directamente la cerveza tirada. Hoy la empresa trabaja en forma exclusiva con 12 Irish pubs, ubicados mayoritariamente en el micro centro Salteño. Estos Pubs tienen un promedio de 30 barriles mensuales de Guinness, 10 de Kilkenny que es al cerveza roja o ale de Guinness y en menor proporción se vende también la cerveza de Harp. Es fundamental tener en cuenta que el 70% de la facturación total de este tipo de establecimientos proviene de las bebidas, mientras que sólo el 30% restante lo hace de la comida.

Por todo lo expuesto hasta ahora podemos deducir que el poder de negociación que tiene Guinness es muy fuerte, imponiendo precios y cantidades a vender. Además no se nos debe pasar por alto que la empresa lleva a cabo un proyecto llamado Guinness Irish Pub Concept (GIPC) que consiste en imponer pautas a pubs locales para que se desarrollen como auténticos pubs Irlandeses. El ejemplo más emblemático de esto es The Kilkenny en la Ciudad de Bs As. Esta es otra situación en la que la balanza del poder se inclina a favor de Guinness.

Nuestros clientes

Son los consumidores finales, que se divide a su vez en dos grandes grupos. Uno de ellos está representado por los consumidores vespertinos y de la hora del té, y el otro por los asistentes a la versión nocturna de nuestro Pub.

En ambos casos los clientes tienen el poder en tanto y en cuanto deciden a qué Pub concurren. La oferta de Pubs étnicos actualmente es bastante amplia y por ello se debe tener en cuenta innovar siempre para que la propuesta que realizamos no pase de moda o su ciclo de vida sea demasiado corto. El cliente buscará una diferenciación y un estilo que no se pueda reproducir en otro recinto similar, desde esa óptica esta fuerza juega un papel importante.

Competencia Interna

Dentro de esta fuerza ubicamos a todos aquellos Pubs étnicos desarrollados en los últimos tiempos, sobre todo tenemos en cuenta a los irlandeses ya que su propuesta es muy similar a la nuestra.

La tendencia es innovar, ofrecer algo siempre distinto y que no haya sido desarrollado antes, atendiendo a lo que se perciben son las necesidades de los consumidores finales.

En Salta Capital hay algunos Pubs étnicos, ubicados en microcentro y algunos en la Balcarce. Ejemplo de competencia hay muchos, pero aquí señalaremos los que creemos que tienen más empuje y que representan una fuerza bastante poderosa a la hora de analizar a nuestros competidores.

Los Pubs y cafés donde se ofrecen objetos de diseño, ubicado en el centro de la Ciudad y en la zona de la Balcarce. Estos locales se caracterizan por presentar en el mismo espacio la alternativa de comer o tomar un café al tiempo que se pueden adquirir objetos de decoración, de diseño y en algunos casos hasta muebles. La característica principal de este tipo de locales es un amplio showroom y un ambiente propicio en el que los objetos expuestos se puedan exhibir del mejor modo posible. Así, por ejemplo, Macondo, un megalocal ubicado en La Balcarce desarrolla sus actividades en lo que era un galpón en desuso con materiales y revestimientos claves que definen el estilo y la imagen del lugar. Otro ejemplo es el resto-Pub Punto G, ubicado en el microcentro en donde todo lo que se usa está a la venta, desde las mesas hasta los platos.

La idea de sus dueños fue crear un showroom activo. En La Balcarce la propuesta se extiende y no solo se vende café sino que también se puede comprar ropa en Rústico y Urbano, una tienda que ofrece las creaciones de diseñadores independientes.

Otro tipo de competencia directa está representado por los Pubs que ofrecen cerveza artesanal, es decir de fabricación casera. Estos tipos de Pubs hicieron boom luego de la convertibilidad y aprovechando un hueco que había dejado en el mercado la ausencia de cervezas importadas que habían sido introducidas a principios de los 90, haciendo uso en el cambio de hábitos de consumo de los clientes. Las cervezas artesanales incluyen desde las clásicas rubia y negra y las saborizadas de anís, de miel, con toque de dulce de leche, de trigo y de frutas hasta las ahumadas, o la picante. El precio es algo superior a la cerveza producida industrialmente, pero captan un tipo de demanda diferenciado que se anima a probar cosas diferentes.

El ejemplo más emblemático de este tipo de Pubs es Dublín, un pub ubicado en zona centro, que cuenta con el mérito de ser el primero en producir su propia cerveza y dice vender 10000 lts mensuales.

Los restaurantes y Pubs étnicos son otro tipo de establecimientos que integran ésta fuerza. Entre ellos podemos contar los que ofrecen comidas típicas árabes, españolas, chinas, japonesas, cubanas, griegas, italianas, mexicanas, para nombrar sólo algunos. Todos ellos ofrecen un show en el que se demuestran algunos de los rasgos de su cultura.

Por último mencionaremos a los Pubs del microcentro que sobre todo ofrecen los happy hour, o after office. Se caracterizan por presentar un ambiente bastante ameno y que invita a liberar tensiones laborales en compañía de colegas mientras se disfruta de las promociones de dos por uno en tragos y cervezas. Poseen pantallas gigantes, barras, mesas de pool, DJ.

Competidores sustitutos

Ésta fuerza está integrada por aquellos comercios que pueden llegar a desempeñar, en mayor o menor medida, funciones parecidas a las que pretendemos llevar adelante con nuestro proyecto. Tienden a satisfacer la misma necesidad que intentamos complacer desde nuestro Pub galés. En nuestro caso no encontramos propuestas que sustituyan totalmente el servicio que brindamos, pero sí existen aquellas que se apoderan de una parte de la masa que conforman nuestros consumidores.

Así es el caso de Pubs, casas de té y restaurantes tradicionales, como también de discos y boliches. Cabe señalar que este tipo de comercios no ofrece el de diferenciación que estamos dispuestos a brindar desde nuestro Pub galés.

Siguiendo con el análisis de esta fuerza competitiva nos es necesario resaltar una propuesta que ha surgido desde la Municipalidad de la Ciudad de Salta. Y que estimamos es un punto a favor de nuestros competidores sustitutos. Unos 15 Pubs se plegaron a la propuesta de la secretaría de cultura y ofrecerán sus tragos más característicos, en determinada franja horaria, a un costo menor a lo habitual. La promoción 2×1 no es más que la traducción del sajón "happy hour", promocionado aquí en Salta. Por algunos pubs de tipo irlandés. Cada dos tragos, se paga uno.

Se armó una lista donde quedaron bautizados como "Pubs notables", unos 36 cafés de toda la ciudad. La comuna les dio asesoramiento técnico gratuito para remodelar los locales y seis de los Pubs obtuvieron subsidios directos. Se imprimió, además, un folleto para repartir en los centros de gestión y participación y en todas las oficinas vinculadas al turismo, con un mapa de la ciudad donde figura la ubicación de cada notable. Además se organizó un programa de actividades culturales.

Competidores potenciales

Los competidores potenciales están representados por empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Éstas ingresan al mercado con un producto o servicio similar, o igual al que nosotros proponemos.

Lo interesante de ésta fuerza es tratar de prever cómo ingresará el competidor al mercado, con qué estrategia, cuando, con qué precios, con qué publicidad, con qué producto etc. Para ello se debe proyectar, tener capacidad de anticiparse a los hechos y no solo reaccionar a ellos. Se debe llevar adelante una actitud proactiva más que una reactiva y así poder imaginar distintos escenarios que puedan presentarse.

En el tipo de negocio que queremos encarar es muy importante anticiparse ya que según los datos a los que pudimos acceder el ritmo al que acceden nuevos competidores al mercado es bastante acelerado. Sin embargo no todos sobreviven. Las propuestas son muchas y siempre se trata de innovar y sorprender al cliente, pero en ocasiones la estrategia está mal planteada.

Las zonas que señalamos en párrafos anteriores (LA Balcarce y el microcentro, etc.) tienen un ritmo de crecimiento vertiginoso, a razón de cuatro establecimientos nuevos por mes promedio.

Por todas las razones expuestas creemos que esta fuerza no debe ser subestimada ni librada al azar, siempre tenemos que intentar anticiparnos a los hechos que se están por suceder.

Barreras de entrada

La principal Barrera de entrada que encontramos es la inversión inicial en un local y su puesta a punto para comenzar a operar.

En un establecimiento con las características que planteamos son de vital importancia varios rasgos que presenta a saber.

En un Pub temático la ambientación es sumamente importante y tiene que estar coordinada con el resto de las propuestas del Pub. No puede ofrecer lo que un Pub tradicional, tiene que disponer de servicios y elementos que lo distingan del resto, sobre todo si se espera que la concurrencia sienta el impulso de visitar nuestro Pub y al mismo tiempo percibir que se pone en contacto con la cultura galesa. Además se debe tener en cuenta que muchos de los Pubs étnicos que se encuentran en actual funcionamiento y que son ampliamente concurridos han realizado importantes inversiones para tener a punto la puesta en marcha del negocio.

Muchos de ellos debieron restaurar viejas casonas y comercios para darles un aire de nostalgia. Éste tipo de refacciones es bastante costoso, pero los réditos que otorga son bastante altos si se ha sabido encarar correctamente la actividad comercial. No se debe descuidar el hecho de que los precios de los inmuebles en las zonas mencionadas son muy elevados, aprovechando la creciente demanda de los mismos y haciendo uso del beneficio representado por el hecho de que la ubicación es estratégica ya que estas zonas se encuentran en constante expansión y son visitadas asiduamente por los consumidores puesto que se trata de zonas en las que se reúnen varias propuestas, similares y distintas, que son las preferidas a la hora de salir con amigos, compañeros de trabajo, pareja etc.

Otro punto por el cual consideramos a la inversión inicial de gran importancia es el precio de las franquicias y las inversiones que han realizado otros Pubs, en muchos casos de cientos de miles de dólares. Es el caso de "Locos x el futbol" por ejemplo cuyas franquicias se ofrecen a 200.000 dólares. Cabe señalar que en casos como este, la inversión de dinero en la instalación de un local franquiciado tiene el apoyo y es respaldado de una marca ya posicionada en el mercado. Como se podrá apreciar, este punto representa una barrera que dificulta el ingreso de nuevos competidores al mercado y al mismo tiempo protege a quienes ya participan del mismo.

Otra barrera de entrada que pudimos encontrar al analizar este tipo de mercado fueron aspectos legales referidos a las habilitaciones y permisos municipales.

Barrera de salida

Las Barreras de salida son aquellos elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un mercado determinado. Las mismas barreras de entrada incluso, cuando son demasiado estáticas pueden convertirse en barreras de salida.

En este caso no consideramos que nuestras principales barreras de entrada se puedan llegar a convertir en barreras de salida. Si bien nuestra inversión inicial sería bastante importante no creemos que llegado el caso el local y las instalaciones serían de difícil liquidación ya que se encuentra ubicado en una zona estratégica y contaría con los elementos requeridos para la implementación de otro recinto de similares características y la misma explotación.

Volúmenes de Venta y facturación

Ingresos anuales proyectados promedio del Pub

Tarde – Salón de té – Capacidad: 204 personas

Noche – Pub –Capacidad: 350 Personas

Aclaración: Por una cuestión de conveniencia con relación a los costos, los lunes, martes y miércoles el Pub no pondrá en funcionamiento su versión nocturna.

Dotación de personal

La organización de la empresa es unipersonal y es conducida por su dueño. La planta de personal está compuesta por 10 personas, las cuales están contratadas en forma permanente, encontrándose divididas por grupos de tareas, de a cuerdo a las actividades que desarrollan, pudiendo cambiar de grupo si las necesidades lo requieren.

3 Personal de cocina

4 Mozas

2 barmans

1 Encargado

Procesos claves:

Un proceso consiste en la realización de un conjunto de actividades encadenadas que, mediante la aplicación de unas capacidades especificas, consume unos recursos a fin de generar unos productos o servicios para un cliente interno o externo. Es precisamente mediante los procesos como la empresa crea valor para su cliente final y, por tanto, para sus accionistas.

En el caso de Galish, el proceso de producción o de servicio es rutinario y puede verse como proceso de flujo de alimentos y o bebidas trasladas de acuerdo a os pedidos de los clientes.

A modo de ejemplo, se describe el proceso de atención de un cliente de "Galish".

• El cliente solicita la atención del mozo.

• El mozo se acerca y ofrece las diferentes ofertas del lugar y toma el pedido.

• El encargado registra el pedido de los clientes y avisa a los barmans o al personal de cocina que prepare lo elegido.

• El personal de cocina transforma los insumos alimenticios en un plato semi elaborado y se lo entrega al mozo.

• El mozo lleva el pedido.

• Una vez finalizada la consumición el mozo cobra la misma y se la integra al encargado.

En relación a la capacidad utilizada de producción, el volumen real producido es estimado de acuerdo al comportamiento del mercado de consumo.

Políticas de inventario:

El encargado del local es el responsable de solicitar la reposición de todas las materias primas necesarias para el correcto funcionamiento del lugar. Debido a que el mismo posee mucha experiencia, conoce el momento y la cantidad que se debe requerir para que la producción no se detenga por ese motivo.

Por otra parte y por indicación del dueño, se cuenta con un pequeño stock de todas las materias primas imprescindibles, para casos de urgencia o exceso de demanda.

El sistema de producción se programa de acuerdo a las estimaciones de demanda, la cual no cambio sustancialmente en los últimos años.

Características principales de: "Galish"

La Ambientación

La decoración del Pub es un factor que busca transmitir algunas características de la región galesa y lograr que los clientes entren en contacto con diversos aspectos culturales de esta zona. El estilo oscilará entre lo clásico y lo moderno, con materiales rústicos de colores cálidos donde predominaran la madera y telas de tonos verdes. En las paredes se ubicarán posters y cuadros con imágenes de festivales, paisajes y poemas clásicos de Gales.

El Pub tendrá un escenario dotado de un equipo de sonido y pantalla gigante de última generación que se utilizará todas las noches ya sea para proyectar videos musicales o como soporte de los distintos eventos y bandas que se presenten en el Pub. El local también estará equipado con 2 televisores en la planta superior para transmitir los eventos que se realicen en la planta baja y para proyectar durante el resto del tiempo videos e imágenes.

Los vasos, cubiertos, manteles y otros similares estarán a tono con los colores del Pub y tendrán estampados el logo del mismo, consideramos importante resaltar aquellos detalles únicos y propios del Pub para crear en los clientes la conciencia de una marca.

La música

La música es un elemento fundamental en los que hace a la diferenciación de nuestro Pub con respecto de otros, contaremos con un amplio espectro musical importado desde la región en cuestión que permitirá la identificación de un estilo con nuestro Pub.

La música que sonará en el Pub será por las tardes de tipo instrumental de volumen moderado dándole acompañamiento y complementando la ambientación.

Por las noches el estilo musical cambiara a rock-pop moderno con bandas típicas de la zona de Gales dándole al Pub mas ritmo, elevando el volumen y acompañándolo con proyecciones en las pantallas de local.

Los Camareros

El personal es un elemento clave para nuestro emprendimiento, es necesario abarcar temas que van desde su vestimenta, look, actitud hasta su nivel de calificación. Los camareros utilizaran uniformes de color negro resaltando el logo del local que estará estampado en sus espaldas.

El personal contratado será joven, con un nivel sociocultural elevado y con manejo de idiomas lo que facilitará el trato con los turistas y dará en general un alto grado de calidad de atención al cliente. Deberán contar con experiencia previa y tener una actitud cordial, educada, atenta, tener buena predisposición y buen trato hacia el cliente.

Los Productos

Las bebidas, comidas y postres ofrecidos en el Pub gozarán de una característica en común: calidad superior. En su mayoría elaborados artesanalmente con ingredientes originales apuntan a un target exigente que busca un servicio y productos diferenciados.

Métodos

La empresa no cuenta con un manual de procedimientos, ni tiene establecido ningún tipo de normas o métodos en forma escrita.

El trabajo se realiza con un estándar formalizado, bajo los cuales los empleados conocen como tienen que elaborarse el servicio integral ayuda a simplificar las tareas, por cuanto evita improvisaciones.

Indicadores de productividad:

LA productividad consiste en evaluar el desempeño de los sistemas de producción. Vincula los resultados de un sistema o proceso, en cierto tiempo, y los recursos utilizados. Por ello se define productividad como el cociente entre los resultados obtenidos y los recurso puestos en juego para lógralos.

Debido a que no se pudo concretar mediciones específicas, por complicaciones propias de las tareas, se realizaron observaciones personales de la producción de los diferentes servicios ofrecidos. El proceso de atención al cliente realmente es muy rápido en comparación a la competencia, el pedido no tarda más de 10 minutos en estar a disposición del cliente, lo cual es una ventaja comparativa en relación a bares que atienden a similares cantidades de personas.

Técnicas para la calidad

La calidad del servicio solo es manejable en relación con los clientes, ya que es el conjunto de características y propiedades que satisfacen sus expectativas.

Para cumplir con estas expectativas y por ende obtener su satisfacción, es menester comprender el concepto de percepción del cliente. Para ello es necesario conocer como cada cliente percibe el producto y adaptarlos a sus necesidades y deseos.

La gestión de calidad de "galish" está orientada a los clientes, ya que se conocen sus necesidades y deseos. Sus empleados también están concientizados en desarrollar su trabajo a conciencia para brindar un servicio de alta calidad.

El servicio ofrecido se adecua satisfactoriamente a las exigencias del público meta. Además, las instalaciones, la ambientación y la ubicación son elementos que contribuyen a la ventaja competitiva.

Despliegue de misión:

"Liderar el mercado local de Pubs étnicos"

En función de nuestra visión, tenemos como propósito ser líderes en el mercado local de Pubs étnicos dentro de la Ciudad de Salta.

Contamos con una importante ventaja competitiva que es la calidad, la cual estará presente en toda relación de la organización con los clientes, empleados y proveedores, actuando como punta para lograr diferenciarnos del resto de los Pubs étnicos.

Nuestro Pub servirá a los clientes de manera única, genera un ámbito singular para sus empleados y mantendrá una reputación de calidad y responsabilidad con toda la sociedad.

VISION

"Ser el espacio referente que difunda y refleja la cultura anglosajona, generador de encuentros y buenos momentos".

Aspiramos a convertirnos en un espacio que refleje y difunda la cultura costumbre y tradiciones típicas galesas. Queremos ser el espacio referente e innovador en nuestra ciudad, que revele secretos, historias, mitos, leyendas, costumbres sabores, olores, sonidos, sintonías, melodías de lo Gales.

Con lo cual ser creadores de buenos momentos, de un estilo de vida distinto, basado en el interés por la cultura y por la música galesa.

Buscamos que la gente se lleve un pedacito de Gales en su corazón, que cuando piense en nosotros lo asocie con la mejor alternativa para pasar un buen momento, original distinta y agradable. En donde se sienta cómodo y a gusto.

VALORES

A lo largo de la senda que nos conducirá al logro de nuestra visión, en coherencia con nuestra misión, hay valores que definen nuestro actuar. Perfeccionamiento, cortesía, humildad, gratitud.

Nuestras creencias son:

• Clientes: los clientes son nuestros consumidores y merecen constante satisfacción. Son nuestra verdadera guía. Es nuestra regla su creciente preferencia por nuestros servicios y productos.

• Comunicación: estimulamos la participación, la integración y la comunicación ágil entre todos.

• Ética: la ética y la integridad orientan todas las acciones y actividades desarrolladas por nosotros, en nuestra relación con los empleados, clientes, consumidores proveedores, distribuidores y el gobierno.

• Gente: invertimos permanentemente en gente. La sensación de urgencia es el paradigma en las grandes y pequeñas acciones de nuestro día a día, como también el sentirse "dueño del negocio".

• Lucro: el lucro es la garantía del crecimiento continuo de nuestra organización y del sistema de meritocracia, así como de la remuneración exigida por los inversores y accionistas.

• Nombre: nuestro nombre es nuestro mayor patrimonio. Es nuestra reputación y sustento. Protegerlo es responsabilidad de cada uno de nosotros. Defendemos siempre nuestro nombre, luchando por su crecimiento.

• Medio ambiente y comunidad: respetamos y cuidamos el medio ambiente en el desarrollo de nuestras actividades, productos y servicios, como también las leyes y costumbres de las comunidades que nos reciben.

• Calidad: incorporamos, desarrollamos e implementamos tecnología para que nuestros productos, procesos y servicios se ejecuten con calidad.

PRESUPUESTO INTEGRADO

Inversión Inicial requerida para la puesta en marcha del Pub

Gastos administrativos anuales proyectados

Tablero de control

Nuestro Pub adoptara como estrategia competitiva genérica aquella que apunta al liderazgo basado en la diferenciación. Y buscara especializarse a fin de enfocar a un nicho del mercado, los Pubs étnicos orientados a etnias, marcando de esta forma su principal rasgo de identidad.

Nuestro negocio lo definimos como comercializar actividades recreativas y de interés en conocer costumbres de otros países, ser productores de buenos momentos y de un estilo de vida distinto y especial, porque con negocio nos referimos a las necesidades que el consumidor satisface cuando viene a nuestro Pub.

Esto tiene mucho que ver con servicios, con activos intangibles, que no registra la contabilidad.

Nuestra intención es llevar a cabo una gestión optima de nuestro Pub, desde una perspectiva global, analizando el adentro y el afuera de la organización, poder medir la creación de valor para los clientes, que será la razón por la cual nos elegirán, poder medir el aprendizaje y el cambio, considerar el capital intelectual y los activos intangibles que son loe que dan valor.

En función de estas necesidades de gestión de los clientes, de los procesos claves del negocio, del cambio, de los activos intangibles, consideramos importante la implementación de un tablero de control el cual constituye un sistema de información permanente, que nos posibilita mantener un adecuado control para poder detectar las inconsistencias y desvíos que requieran cambios o medidas correctivas.

Esta herramienta, nos permitirá tener un diagnostico, medir de manera integral el desempeño, verificar el cumplimiento de objetivos, conocer la situación del negocio, realimentar la planificación, aprender y facilitar la gestión de nuestro proyecto para orientar permanentemente las decisiones.

El tablero de control se usara en conjunto con las demás herramientas, será representativo del ciclo operativo, de la estructura de la organización y de la actividad gerencial que se desarrolla en la misma.

Si bien nuestro proyecto, entra dentro de lo que es una pymes, creemos que nuestra gestión es algo complejo y necesita ser tratada con seriedad e importancia, por lo cual consideramos necesaria manejarla no solo con información económica – financiera, sino considerar una gestión por factores claves de éxito y estratégica.

Los FACTORES CLAVES DE ÉXITO que hemos considerado son:

• GESTION DE LOS CLIENTES

• GESTION DE LOS PROCESOS

• GESTION DE LOS RR.HH

GESTION DE LOS CLIENTES: El tablero de control ayuda a medir el desempeño.

Los indicadores que tenemos son:

Para medir los resultados, tenemos distintos indicadores:

• Rentabilidad: resultado y margen bruto

• Ventas diarias

• Ventas o facturación por empleado

• Costos

• Contribución marginal

• Resultado neto

• Cash flow

Para medir las relaciones y comportamientos, tenemos distintos indicadores:

• Rotación de clientes

• Quejas y reclamos

• Niveles de respuesta a campañas y ofertas

• Vida útil de cliente

Para medir la satisfacción, tenemos distintos indicadores:

• Cercanía e intimidad con el cliente

• Mejor servicio

• Nivel de satisfacción del cliente

• Quejas y reclamos

• Niveles de calidad

Para medir la propuesta de valor, tenemos distintos indicadores:

• Atributos del servicio: calidad, tiempo

• Niveles de precio: conveniencia

• Oferta: amplitud de gama de los servicios. Disponibilidad

• Imagen de marca

• Porcentaje de participación en el mercado

GESTION DE LOS PROCESOS: El tablero de control ayuda a medir CUESTIONES RELACIONADAS CON LOS PROCESOS DEL NEGOCIO.

Para medir los procesos, tenemos distintos indicadores:

• Productividad: $ vendidos por empleado

• Costos

• Tiempos

Para medir los resultados del proceso, tenemos distintos indicadores:

• Calidad: atributos intrínsecos del servicio, quejas, reclamos

• Efectividad: cumplimiento de los objetivos

GESTION DE LOS RRHH: El tablero de control ayuda a medir CUESTIONES RELACIONADAS CON EL PERSONAL.

Para medir la motivación y clima laboral, tenemos distintos indicadores:

• Rotación

• Satisfacción

• Ausentismo

• Iniciativas de mejora

• Sugerencias

Todos los indicadores mencionados forman nuestro Tablero de control, los mismos se definen en función de objetivos y se establece para cada uno:

• Su forma de calculo

• Valor de referencia o base de comparación

• Alcance

• Periodo en que se elabora

• Responsable de elaboración

• Frecuencia de actualización

• Alarmas o llamadas de atención que indican que hay que realizar controles

• Forma de presentación

Dentro de la presentación de nuestro Tablero de control, se le dará vital importancia a las ventas (desde el la óptica de la cantidad y del precio) y a los costos de las mercaderías vendidas, dado que las mismas son las variables sensibles que surgieron de nuestro Análisis de sensibilidad.

Todo esto forma parte de un Software de información que hemos diseñado aprovechando los conocimientos en este tema de uno de nuestros socios

Conclusiones finales

De acuerdo a lo observado y analizado, galish ha demostrado tener una gran capacidad de reacción frente a los cambios que se producen diariamente en nuestra economía, ajustándose en la medida de lo posible, a las nuevas condiciones del mercado.

Por ellos y con el fin de incrementar la competitividad de la misma, considero conveniente la realización de las siguientes modificaciones:

• Resulta necesario e imprescindible optimizar el uso de los elementos tanto material como humano, para lo cual se hace necesario desarrollar sistemas que permitan disponer de información en tiempo y forma para la correcta toma de decisiones. Por ello se deben incorporar herramientas informáticas con el fin de organizar la empresa administrativa y contablemente, para posteriormente determinar indicadores económicos y financieros, que permitan conocer la situación real de la empresa, como así también realizar estudios de costos.

• Con el fin de mejorar la imagen, la adquisición de licencias con otras marcas de cervezas y tés importados atraerán a casi todos los turistas extranjeros y posicionara en otro target a los demandantes del público local.

• Por último se deberían acondicionar los espacios para el trabajo humano en equipo, para facilitar la relación y comunicación entre distintas funciones y las jerarquías.

Bibliografía

• Leiter, Alfredo; Simonassi, Luis E. Dirección estratégica de la producción. Ed. Nueva librería. 2003.

• Heizer, Jay; Render, Barry. Dirección de la producción – Decisiones estratégicas / Decisiones tácticas. Prentice Hall. 2000.

• Leiter, Alfredo. Dirección de operaciones e innovación. Apuntes de cátedra – MBA, Universidad católica de Salta. 2006.

• Vollmann, Thomas E. Administración integral de la producción e inventarios. Limusa Noriega editores. 2002.

• Nassir Sapag Chain, Reinaldo Sapag Chain. Preparación y Evaluación de Proyectos. Prentice Hall. 2000.

• Riggs, James L. Sistemas de producción: planeación; análisis y control. Limusa Noriega editores. 1996.

Datos del Autor:

Lic. Juan Manuel de la Colina

• "MBA" (Master in Business administration). Escuela de Negocios Universidad Católica de Salta. Se adeuda Tesis final.

• "Licenciado en Comercialización". Universidad Católica de Salta. Graduado 

• "Analista en Marketing". Universidad Católica de Salta. Graduado

• "Técnico universitario en Gestión de Marketing". Universidad Católica de Salta. Graduado

• "Bachiller con orientación pedagógica". Escuela de Comercio "Alejandro Aguado". Tartagal, Provincia de Salta. Graduado

Autor:

Lic. Juan Manuel de la Colina

Postgrado: MBACátedra: Dirección de Operaciones e Innovación

Profesor: Ing. Alfredo Leiter

Fecha del cursado: Noviembre de 2007

Fecha de Presentación: 8/04 /2009

Nº de folios: 37