9. Resultados de Gestión. Se definen los resultados que deben guiar las acciones de la empresa y evalúa el desempeño en la satisfacción de los clientes, finanzas y de mercado, recursos humanos, proveedores y resultados operativos.
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE NORMALIZACIÓN. Actualmente se usa como referencia la metodología de Gerencia de Procesos, aplicado en el modelo de excelencia de la ex–operadora EDELCA La Guía Metodológica de los proyectos de Normalización es la base para la realización de este proyecto. Esta Guía está conformada por cuatro pasos que serán necesarios desarrollar para llevar a cabo la Normalización de los Procesos; se definen de la siguiente manera:
Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores claves.
Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento.
Paso 3: Programar y documentar la Normalización.
Paso 4: Entrenar e implantar.
Desarrollo de la Metodología. A continuación se muestran los objetivos de cada uno de los pasos desarrollar siguiendo la metodología y sub-pasos requeridos para llevar a cabo la Normalización de los Procesos Internos.
Paso 1: Acotar el proceso y definir indicadores claves. Con el desarrollo de este primer paso se persigue:
> Acotar el proceso definiendo sus límites.
> Seleccionar los indicadores claves a tomar en cuenta para la normalización del proceso.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a seguir para lograr el objetivo establecido en este paso son los siguientes:
> Establecer los límites del proceso.
> Definir los indicadores claves del proceso y producto.
> Identificar valor actual de los indicadores.
Paso 2: Evaluar el estado del procedimiento. Con el desarrollo de este paso se persigue:
> Analizar el procedimiento para determinar Mejoras Obvias.
> Identificar los elementos del procedimiento que requieren normalizarse.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a seguir para alcanzar el objetivo establecido en este paso son:
> Determinar los problemas obvios que pudieran mejorar el procedimiento.
> Identificar los componentes a normalizar (formulario, documentos, procedimiento, códigos).
Paso 3: Programar y documentar la normalización. Con la programación y documentación de la información se persigue:
> Determinar todas las acciones que se requieran desarrollar para normalizar el procedimiento y sus componentes.
> Programar las acciones para llevar a cabo una implementación eficiente.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a desarrollarse para programar y documentar la información son:
> Programar la realización de las actividades que conducirán a la normalización de los procesos.
> Documentar el procedimiento tomando en consideración la eliminación de los problemas obvios.
Paso 4: Entrenar e Implantar. Con el desarrollo de este paso se busca:
> Ejecutar las acciones programadas en el paso 3.
> Definir los planes de entrenamiento requeridos para garantizar el conocimiento profundo del procedimiento en todas sus fases.
> Implementar los elementos normalizados del procedimiento.
Sub-Pasos. Los sub-pasos a desarrollarse para llevar a cabo el entrenamiento e implementación de la normalización son:
> Determinar las necesidades de adiestramiento en el proceso.
> Desarrollar el plan de entrenamiento del proceso.
METODOLOGÍA DE NORMALIZACIÓN DE INDICADORES DE CORPOELEC. El proceso de normalización se define en 4 pasos:
1. Revisión y análisis del diagrama de Caracterización de la Unidad / Revisión y análisis del Mapa de Procesos del Sistema.
2. Identificar parámetros esenciales de medición de los procesos de la unidad o el Sistema.
3. Identificación de parámetros esenciales de medición del producto o servicio de la unidad o el Sistema.
4. Normalización de indicadores a través de los siete puntos del indicador.
Se abordará con más detalle los siete puntos del indicador, a continuación:
Metodología de CORPOELEC: 1. Definición y Cálculo 2. Objetivos 3. Niveles de Referencia y Responsabilidad 4. Consideraciones de Gestión 5. Análisis del Indicador 6. Información y Datos 7. Reportes.
Punto 1. Definición y Cálculo. Es la base del sistema, y responde a la pregunta "qué" se quiere medir, a partir de los temas siguientes:
> Título del Indicador: Nombre y Apellido del Indicador > Expresión Conceptual: Describe la relación de la(s) variable(s) que miden la característica a controlar en el período o rango establecido.
> Expresión Matemática: Fórmula o ecuación para calcular el indicador.
> Variables del Indicador: Identificación de las variables de la ecuación del indicador y las unidades en que se expresan.
> Unidad: Unidad en la que se expresa el resultado del indicador:
relación de unidades métricas, porcentaje, etc.
Punto 2. Objetivos. Responden a la pregunta "para qué" se gestiona el indicador, en otras palabras, cuál es la importancia de la medición, y apunta a temas como: Mejorar, Mantener o Controlar un proceso.
Punto 3. Niveles de referencia y Responsabilidad. Se establece, por un lado, la comparación de la situación real del indicador, y por el otro, a quién le corresponde la modificación de las diferencias entre los niveles de referencia y actuar frente a la información que está suministrando el indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas. En este apartado destaca la definición de valor Meta el cual no es más que el nivel de logro deseado para los objetivos a los cuales están asociados. Es el valor mínimo esperado.
Punto 4. Consideraciones de Gestión. Establecen alternativas de acción, ante determinados rangos y escenarios de condiciones del comportamiento del indicador. Se usa la metáfora del semáforo (una norma ISO ampliamente aceptada) para señalar 3 estados: Bajo Control (BC, en color verde) para señalar un estado en el cual el valor obtenido está en o sobre la meta o valor deseado; Alerta (A, en color amarillo) cuando toma un valor en el rango mínimo de la meta (entre el valor deseado y valor mínimo establecido) o tiene una tendencia a la desmejora del indicador sin tomar un valor por debajo de la meta; finalmente se establece el estado Fuera de Control y Crítico (FC, en color rojo) cuando el valor del indicador está por debajo de la meta o de los requisitos establecidos.
Rango de Desempeño.
Bajo Control
Alerta (Acciones Preventivas)
Fuera de Control y Crítico (Corrección o Acción Correctiva).
Punto 5. Análisis del Indicador. Aborda el tema de la interpretación de resultados desde dos perspectivas: la subdivisión (que permite identificar la (s) ruta (s) críticas del indicador, donde se presentan la (s) mayor (es) desviaciones) y la factorización (que ayuda a conocer las causas especiales que pueden influir en su comportamiento; los factores responden a la pregunta Qué puede "mover" este indicador). Cuando se habla de la sub-división del indicador lo que se busca comprender es cuáles partes se descompone el valor global (ej. por zona geográfica, por sistemas, por equipos, por períodos, por atributos, entre otros), mientras que en el árbol de factores lo que se busca describir son las causas más comunes que afectan el desempeño de un proceso (ej. factor humano, factores tecnológicos, liderazgo, métodos de trabajo, ambiente de trabajo, entre otros). El análisis y detección de las causas que están afectando el desempeño del proceso permitirá actuar en el sistema o sobre el sistema. No menos importante, si se administra adecuadamente la sub- división de un indicador, se podrá detectar exactamente qué etapa de un proceso se puede generar una falla y usar la cantidad adecuada de recursos para la mejora de los procesos (tiempo y esfuerzo).
Punto 6. Información y Análisis. Busca dar respuesta a las preguntas siguientes:
> ¿Cómo se toman los datos? (Fuente, ubicación, forma de accesar) > ¿Quién los toma? > ¿Cómo se procesan? > ¿Cómo se archivan? Punto 7. Reportes. En los cuales se presentan resultados de acuerdo a la Periodicidad e Intensidad requerida, entiendo la periodicidad como la el número de mediciones que se realizan en un período de tiempo (ej. mediciones diarias, semanales, mensuales, entre otros) y la intensidad definida en los puntos de información, que permitirán al (os) usuario (s) del reporte, hacer control por excepción; los puntos de control, que ayudarán al (os) usuario (s) del reporte a dar explicación de aquellos valores que están en alerta (tendencia a la desmejora sin incurrir en el incumplimiento), variabilidad o no han alcanzado el resultado esperado; los puntos de análisis se presentarán cuando el indicador tiene una desviación muy grande, existe un incumplimiento, presenta causas especiales o por lo menos una vez al año aún cuando haya tenido el comportamiento esperado.
En el reporte, los indicadores se presentarán como resultados globales siendo estos los puntos de información. La situación del indicador se visualizará como Semáforo que podrá tomar el color (verde, amarillo y rojo) según las consideraciones de gestión definidas para cada uno de ellos. El reporte contendrá detalle gráfico del comportamiento del indicador y los factores (gráficos de corrida), que permitirá ser analizado y definir causas de las desviaciones y acciones. Los puntos de información, deben vincularse con los reportes de control, de manera que cuando uno de ellos tome el color rojo, se pueda revisar el comportamiento del indicador.
Sistema de documentación. Proceso que contempla las etapas de planificación, aprobación, divulgación y revisión, para generar los documentos normativos: políticas, manuales, procesos, planes de la calidad, normas, procedimientos, instrucciones de trabajo, específicamente técnicas y formularios, enmarcados en los requisitos legales, en la operatividad y gestión de la Corporación.
Sistema de documentación de corpoelec. Establece la base estructural de la documentación, para el diseño, implementación, mantenimiento y mejora de Sistema de Gestión en la Corporación.
Está diseñado tomando en cuenta los diferentes actores o involucrados que intervienen en el proceso de documentación de la Corporación, tal como se muestra en la figura: Sistema de Documentación de CORPOELEC.
Figura 4. Sistema de Documentación de CORPOELEC
Está concebido como un proceso ordenado en cinco (5) etapas, en el cual se debe cumplir con un esquema de funcionamiento de carácter normativo que establece las condiciones y actividades a seguir para la planificación, elaboración, aprobación, divulgación, y revisión de los documentos normativos: políticas, manuales, normas, procedimientos, instrucciones de trabajo, especificaciones técnicas procesos, planes de la calidad y formularios; permitiendo de esta manera que la corporación cuente con los documentos normativos requeridos para el desarrollo de Sistemas de Gestión, para su control interno y para la correcta prestación del servicio con óptimos niveles de calidad y productividad, conforme al marco legal vigente en condiciones funcionales, requisitos de seguridad y protección del medio ambiente.
Es importante destacar que las organizaciones determinan la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar para la implementación del Sistema de Gestión. Esto depende de factores tales como: el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, los productos/servicios, los requisitos de los clientes/usuarios y de los legales que sean aplicables, entre otros.
La estructura jerárquica de la documentación de CORPOELEC, sobre la cual soporta el Sistema de Gestión, se muestra en la figura: Estructura Jerárquica de la Documentación.
Figura 5. Estructura Jerárquica de la Documentación CORPOELEC.
PMBOK (PROJECT MANAGEMENT BUDY OF KNOWIEDGE). Cuerpo de conocimientos de Gerencia de Proyecto, describe la suma de conocimientos de G.P e incluye las mejores prácticas innovadoras y las avanzadoras. PMI: Proyect Management Institute.
¿Por qué necesitamos la Gerencia de Proyectos? > Rápido aumento del conocimiento humano > Demanda global de bienes y servicios > Competencia global.
Proceso de gerencia de proyectos (PGP) de la ex– Operadora EDELCA. La coordinación Nacional de Mantenimiento Operacional de Plantas hidroeléctricas, toma como referencia el PGP de la ex–operadora EDELCA, para poder llevar a cabo una buena gestión en los procesos que se realizan en la referida unidad. Es por ello, que se tiene el compromiso de definir el mejor proceso y las mejores prácticas disponibles para satisfacer estas metas de mejoramiento continuo y de establecer un proceso y una guía sistemática para todos los proyectos. Esto servirá de guía a los Equipos de Proyectos a través de la evolución de los mismos.
Para lograr estas metas, la ex-operadora EDELCA ha adoptado un programa de mejoramiento continuo basado en:
> Preparación de un enfoque de cinco (5) Fases para el desarrollo y la ejecución de proyectos (ver figura).
> Mejoramiento de la definición de los roles y las responsabilidades en toda la organización.
> Formalización del sistema de inicio y seguimiento de los proyectos.
> Designación de un Gerente de Proyecto como el principal responsable del proyecto.
> Desarrollo de un Plan de Ejecución del Proyecto para todos los proyectos.
> Mejoramiento de las y prácticas y los protocolos para la definición del Alcance para cada Fase del proyecto.
> Un análisis de alternativas formalizado para todas las necesidades de negocio a fin de determinar la mejor solución.
> Desarrollo de sistemas de clasificación normalizados para los cronogramas y estimación de costos.
> Mejoramiento y extensión de los procedimientos para el Control de Proyecto y la Gerencia de Cambio.
> Establecimiento de lineamientos para el desarrollo de las solicitudes de autorización (Punto de Cuenta).
> Desarrollo de reuniones para revisión interna y para decisión y sus formatos.
> Adiestramiento formal en gerencia de proyectos y programa de difundir el Proceso Gerencia de Proyectos.
Un aspecto significativo lo constituye el hecho que organizaciones de clase mundial que han establecido un enfoque más sistemático para el desarrollo y la ejecución de proyectos de inversión han conseguido un ahorro del 10 al 30% en sus gastos de capital. Además de esto, han reducido los cronogramas de ejecución y la cantidad de cambios en los proyectos. Estas organizaciones también pudieron lograr un impacto positivo del 5 al 15% en el retorno sobre la inversión y en las mediciones de los costos durante el ciclo de vida del proyecto. Mediante la utilización de estos procesos de gerencia de proyectos, CORPOELEC aumentará significativamente el rendimiento general de los proyectos con un aprovechamiento más competitivo de los fondos y los recursos de capital. También obtendrá un mejoramiento importante en la recuperación de la inversión de capital y de los costos durante el ciclo de vida de los proyectos.
A continuación se presentan las Fases, las actividades y las entregas incluidas en esta Guía de Procesos de Gerencia de Proyectos de la ex– operadora EDELCA.
Forma de proceso.
Metodología "Procesos de gerencia de proyectos de la EX–OPERADORA EDELCA" (PGP). Actualmente en CORPOELEC, no se tiene una metodología homologada para desarrollar un proyecto de referencia nacional e internacional , es por ello que la Coordinación Nacional de Mantenimiento Operacional de Plantas Hidroeléctricas asume la metodología de PGP y la incorpora a su gestión.
Esta Guía brinda un enfoque global, así como una descripción a nivel operativo de los protocolos y elementos claves que la ex-operadora EDELCA ha seleccionado cuidadosamente para lograr y mantener sus ventajas competitivas.
Fase 1 – Planificación. Identificar las necesidades y oportunidades del negocio, así como también los motivadores y los objetivos del negocio que permitan mantener o mejorar su posición competitiva en el suministro de energía eléctrica o en otras áreas de negocios. Las oportunidades, los motivadores, y los objetivos bien definidos, facilitaran el desarrollo de estrategias y planes tácticos, que sean consistentes con la visión del negocio.
Los objetivos de esta Fase son los siguientes:
> Definir oportunidades y/o necesidades.
> Verificar con objetivos estratégicos > Evaluación preliminar del Caso de Negocios > Planificar la Fase 2 – Análisis de Alternativas.
Fase 2 – Análisis de Alternativas. Identificar y seleccionar la mejor alternativa que satisfaga la oportunidad y necesidad del negocio y que sea consistente con los motivadores y objetivos del negocio establecidos en la Fase 1. Esto generalmente requiere la participación de ingeniería (Ingeniería Conceptual), la aplicación de las Prácticas de Mejoramiento de Valor (VIP) y las mejores prácticas de gerencia de proyectos para desarrollar la mejor solución. Esta Fase puede finalizar en una solución de inversión o de no inversión. Sí un proyecto es considerado ser el más apropiado para satisfacer la necesidad, un Paquete de Justificación del Proyecto se desarrolla para permitir a la alta gerencia tomar una decisión en relación con la aprobación de la alternativa, para así proseguir con un desarrollo posterior del proyecto en la Fase 3 – Definición.
Los objetivos de esta Fase son los siguientes > Generar alternativas > Valorar cada alternativa considerada > Seleccionar la mejor alternativa > Aplicar las Prácticas de Mejoramiento de Valor (VIP) > Verificar que el Caso de Negocios se ajuste con los objetivos estratégicos (realizados en Fase 1) > Planificar la Fase 3 – Definición.
Fase 3 – Definición. Es desarrollar el Alcance del Trabajo y el Plan de Ejecución de Proyecto (Paquete "Front End Loading" – FEL) bien definidos que puedan ser ejecutados eficiente y efectivamente por el Equipo de Proyectos de la empresa y/o por cualquier Contratista o Consultor durante la Fase 4 – Implementación. Durante esta Fase 3, un trabajo técnico más intenso (Ingeniería Básica) es generalmente requerido para desarrollar el nivel necesario de Definición de Alcance que permita al equipo de Proyecto producir una estimación de Costos (+/- 10%). El Paquete FEL y la Estimación de Costos desarrolladas durante esta Fase, deben ser suficientemente completas y de calidad para permitir a la Gerencia tomar una decisión basada en la evaluación del valor del proyecto propuesto para el negocio. La decisión al final de esta Fase requiere de autorización de fondos para proseguir con el proyecto (Fase – 4: Implementación y Fase – 5: Evaluación) o para la cancelación de desarrollo posterior.
Los objetivos de esta Fase son los siguientes:
2. Definir completamente el alcance (Ingeniería Básica/Diseño) 3. Obtener permisología regulatoria.
4. Desarrollar el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) detallado 5. Aplicar las Prácticas de Mejoramiento de Valor (VIP) 6. Mejorar la estimación de costos y la evaluación económica a un nivel apropiado 7. Confirmar sí las estimaciones se ajustan a los objetivos del Caso de Negocios.
Fase 4 – Implementación. Es implementar el Alcance del Trabajo de acuerdo con el Plan de Ejecución del Proyecto y el desarrollo de los Contratos realizados en Fase 3. Esto generalmente incluye ingeniería de detalle, procura de equipos y materiales, construcción y arranque de la facilidad. A este nivel de desarrollo del proyecto, los cambios no son fomentados, inclusive las "buenas ideas" pueden ser contra producentes y destructivas. Realizar cambios afectaría la habilidad del proyecto de alcanzar las metas y los objetivos establecidos.
Los objetivos de esta Fase son los siguientes:
> Implementar el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) > Firmar y ejecutar los contratos > Desarrollar e implementar ingeniería de detalle, procura, construcción y arranque > Recoger, analizar y comparar las lecciones aprendidas e indicadores del proyecto.
Fase 5 – Evaluación. Esta caracterizada por la operación inicial del proyecto y la evaluación de su habilidad de satisfacer los objetivos del negocio y del proyecto.
Los objetivos de esta Fase son los siguientes:
> Operar las facilidades del proyecto > Monitorear el rendimiento > Benchmark" el desempeño contra los objetivos y los competidores > Compartir los resultados y lecciones aprendidas > Evaluar continuamente e identificar oportunidades de mejora ANÁLISIS FODA. FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas que se presenta en el contexto externo y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente manera:
? Fortaleza: Son todos aquellos elementos positivos (recursos, capacidades especiales, entre otros) que me diferencian de la organización.
? Debilidades: Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
? Oportunidades: Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
? Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto de su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son las bases para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación actual de una empresa. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.
En el proceso de elaboración de la síntesis estratégica se realiza el cruce de las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas denominándose este análisis elaboración de la matriz FODA, cuyo resultado son estrategias para el negocio.
A continuación se presenta la Matriz FODA.
Tabla 1. Matriz FODA
Estrategias más relevantes del análisis. > La Estrategia DA (Mini-Mini): El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal organización tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.
> La Estrategia DO (Mini-Maxi): La estrategia DO (Debilidades vs Oportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado.
> La Estrategia FA (Maxi-Mini): Esta estrategia FA (Fortalezas vs Amenazas), se basa en las fortalezas de la organización que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las fortalezas mientras se minimizan las amenazas.
> La Estrategia FO (Maxi-Maxi): A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades) Tales organización podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
DIAGRAMA CAUSA–EFECTO. Es una representación de las diferentes causas que afectan un proceso, identificándolas y relacionándolas unas con otras. Para cada efecto generalmente surgirán varias categorías de causas principales.
Figura 6. Diagrama Causa-Efecto El efecto o problema es colocado en el lado derecho del Diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su izquierda.
PASOS PARA SU CONSTRUCCIÓN.
1 Genere las causas necesarias para construir el Diagrama de alguna de las siguientes maneras:
1.1 Lluvia de Ideas 1.2 Hojas de Verificación
2 Elabore el Diagrama: 2.1 Coloque la frase que identifica el problema en el cuadro de la derecha.
2.2 Anote por categoría las causas principales o cualquier causa que ser útil para organizar los factores más importantes.
2.3 Para cada causa pregúntese ¿Por qué sucede? y liste las respuestas como ramificaciones de las principales causas.
3 Intérprete: 3.1 Observe las causas que aparecen repetidamente.
3.2 Llegue al consenso del grupo 3.3 Reúna información para determinar las frecuencias relativas de las diferentes causas.
4 Seleccione las causa básicas más importantes: 4.1 Seleccione unas 4 a 6 causas (las que contribuyen en mayor medida al efecto.
4.2 Verifique estas causas con datos.
4.3 Concentre los esfuerzos de investigación y corrección de causas a las "causa básicas verificadas", aplicando el Principio de Pareto: unas pocas causas contribuyen en gran medida al efecto.
Figura 7. Tipo de diagrama Causa-Efecto
CAPÍTULO IV
Aspectos procedimentales
En el presente capítulo se dan a conocer las actividades ejecutadas, así como también el conjunto de técnicas e instrumentos utilizados en la recolección de información para poder dar cumplimiento a los objetivos específicos planteados.
Actividades Ejecutadas El procedimiento utilizado para lograr el propósito de la investigación se muestra a continuación:
1. Se revisaron todos los documentos presentes en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos (documentación de la Ex-Operadora de EDELCA) con los cuales laboraba dicha Unidad.
2. Se procedió con la clasificación de los documentos de cada unidad (Recursos Humanos, Calidad, Proyectos, Presupuesto y Finanzas).
3. Junto con la persona responsable de dicha unidad se determinaron cuales documentos iban hacer normalizados.
4. Y por último, se comenzó con las respectivas normalizaciones en los documentos, el cual se les diseño indicadores de gestión para algunos de los formularios.
Técnicas e Instrumentos Para la Recolección de Información Técnica de Recolección de Información. Para recopilar la información se emplearon una serie de técnicas que permitieron la obtención de datos, de una manera confiable y precisa.
> Revisión Documental. Revisión de todos los documentos, de Manuales, Instrucciones de Trabajos, Reglamentos, Normas.
> Observación Directa. Con esta técnica, se puede conocer e identificar directa y objetivamente la situación actual de la Unidad y realizar un análisis más detallado de las actividades diarias que se ejecutan en la Coordinación, recopilando con ello la información necesaria para fortalecer las normalizaciones en los documentos.
> Análisis FODA. La matriz FODA permite realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de la Coordinación, así como su evaluación externa. Permitiendo con ello formular estrategias para la mejora de la Unidad.
Material y Equipo a Utilizar. Los materiales y equipos utilizados fueron:
1. Guías internas, manuales de procedimientos, políticas corporativas, normas, formularios, manual de sistema de documentación de CORPOELEC.
2. Información de medios electrónicos red externa (internet) para la obtención de información teórica necesaria y red interna (intranet) para la adquisición de documentos corporativos.
3. Computadora, utilizada para llevar a cabo las normalizaciones 4. Pendrive utilizado para guardar la información obtenida.
5. Formulario para registro de los documentos a estandarizar.
Procesamiento de la Información. En este punto se explicará en qué forma se procesó la información recopilada, para ello se usaron técnicas de tabulación. En cuanto a la observación directa se presenta el siguiente formato para el registro y control de la información percibida:
Tabla 2. Formato para el registro y control de documento
Fuente: Autor.
En resumen, a medida que se fueron realizando las observaciones en la documentación de cada una de las unidades mencionadas se hizo uso de este formato para registrarlas oportunamente, de esta forma se asegura el control de la información ante algún olvido, el análisis de estos formatos permitirá definir las condiciones y los aspectos que son determinantes en el estudio, por ser las variables de medida que permitirán generar propuestas para las normalizaciones a realizar.
Tipo de análisis a realizar La investigación a realizar es un diseño no experimental ya que en el estudio no se alteran ningunos de los datos obtenidos, sino que se busca optimizar un proceso; el cual es enfocado a los sistemas de gestión documental.
Campo: Es de campo ya que el estudio se realizó en las instalaciones de la Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC) específicamente en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos.
Según el manual de la UPEL (2006) define la investigación de campo como: "El análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza, explicar causas y efectos a producir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos mediante una recolección de datos en forma directa de la realidad. (p.18)".
Documental: Se considera Documental, porque para el estudio se requiere la consulta y revisión de material bibliográfico, que permita la evaluación e interpretación para el proceso de normalización de documentos, permitiendo de esta manera implementar un sistema de documentos normalizados que satisfaga los requerimientos que exigen esta gestión a nivel de proyecto de Mejoras, Rehabilitaciones y Modernizaci6n de los sistemas, equipos, infraestructuras asociadas a las Plantas de Generaci6n Hidroeli§ctricas del Pafs.
CAPÍTULO V
Resultados
En el presente capítulo se muestran los resultados obtenidos del estudio realizado en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, los cuales se derivan de los objetivos específicos planteados.
Diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra la Coordinación Nacional de Mantenimiento Operacional de Plantas Hidroeléctricas, específicamente el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos en cuanto a los procesos de Gestión documental. Dado a los constantes cambios que se han generado en la estructura organizacional de CORPOELEC, hoy por hoy la Coordinación de Mantenimiento Operacional de Plantas Hidroeléctricas, no tiene formalidad en cuanto a sus procesos y áreas funcionales aguas abajo, hasta tanto no sea aprobada por la Unidad Corporativa correspondientes la estructura organizacional propuesta, por ende no cuentan con un sistema de documentación normalizada y homologada que cumpla con las necesidades que aborde de manera eficiente y unificada la planificación, ejecución y control de las actividades asociadas a los proyectos de Mantenimiento Mayor, Rehabilitación y Mejoras.
Tampoco existen indicadores de gestión que les permitan evaluar, analizar y controlar los procesos relacionados en cada fase del proyecto, estos controles tienen el objetivo de visualizar los avances o retrasos obtenidos en las actividades programadas en un tiempo determinado, también ayudaran a detectar las desviaciones presentadas en la gestión de tal manera que se establezcan las acciones necesarias bien sea correctivas, preventivas y de mejoras.
Para dar respuesta al objetivo específico planteado, fue aplicada la técnica "Análisis FODA", ya que refleja la situación actual de la Unidad, se logra obtener un diagnóstico preciso y acorde a los objetivos formulados para el desarrollo de dichas actividades, donde fueron evaluados factores positivos (Fortalezas y Debilidades) y negativos (Oportunidades y Amenazas) que impactan significativamente el desarrollo optimo de las labores de la Unidad. También fue considerado la aplicación del Diagrama Causa-Efecto para el estudio y análisis que presenta El Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, adscrita a la referida Coordinación, su empleo muestra e identifica las causas principales del problema tratado.
A continuación se presenta la Matriz FODA.
Tabla 3. Análisis FODA
Una vez identificadas las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, se plantearon estrategias para la mejora del Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, las cuales son:
1. Aprovechar al personal capacitado para la mejora continua de la empresa, principalmente en la Coordinación de Mantenimiento Mayor, Rehabilitación y Mejoras, con el fin de garantizar un sistema de gestión de calidad. F1O1 2. Ejecutar planes y programas internos para la planificación, ejecución y control de los procesos, de acuerdo a los alineamientos emanados por CORPOELEC. F3O2 3. Estandarizar la documentación, crear indicadores de gestión que permitan realizar seguimientos y control de los proyectos desarrollados en la Coordinación, esto con el fin de mejorar la gestión y dar respuesta de manera oportuna y eficaz al momento requerido. D1D2O1. 4. Establecer lineamientos y estrategias internas sobre los cambios que presenta la Organización, adecuando con ello las actividades ya establecidas. F1A1 5. Normalizar la documentación requerida de acuerdo a los parámetros de calidad establecido por CORPOELEC, logrando la adecuación de los procesos y la implementación de indicadores de gestión para un mejor desempeño. D1D2A1 Diagrama Causa-Efecto.
Figura 8. Diagrama Causa-Efecto de la documentación en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos
El diagrama Causa-Efecto, nos muestra las principales causas que influyen en la normalización de la documentación del Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, Adscrita a la Coordinación Nacional de Mantenimiento Operacional de Plantas Hidroeléctricas, las causas analizadas fueron atribuidas al Factor Humano y a la Organización, dado a que allí parte la problemática existente de la referida unidad, de ello se derivan principalmente la falta de lineamientos claros de la empresa, desconocimiento de los procedimientos y falta de personal para la adecuación de los procesos llevados a cabo en la Coordinación, estos factores son los que contribuye a no poder avanzar de manera oportuna en cuanto la estandarización de sus procesos.
Identificación de todos los documentos que existen actualmente en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos. Para dar respuesta al objetivo específico antes mencionado, se usó la observación directa y por medio de esta técnica, se pudo observar que el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos no cuenta con documentos normalizados para llevar a cabo las actividades que se ejecutan en su cotidianidad, sin embargo se toma como referencia la documentación de la Ex-Operadora EDELCA.
En la siguiente tabla se mostrará algunos de los distintos documentos con los que la mencionada Área usaba de apoyo para dar cumplimiento a sus actividades.
Tabla 4. Documentación de la Ex- Operadora EDELCA
Determinación de cuáles son los documentos necesarios que se le aplicará la adecuación tomando en cuenta el modelo de CORPOELEC.
Para dar cumplimiento a este objetivo, se anexa un cuadro comparativo donde muestra la documentación levantada en el área de trabajo, a fin de poder determinar y formular los formatos necesarios para normalizar los documentos que se usarán regularmente en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, estableciendo los lineamientos para su elaboración y su procesamiento.
Tabla 5. Cuadro comparativo de la documentación levantada
El total de documentos levantados en esta Área es de 35 documentos.
En la siguiente tabla se presenta detalladamente la documentación levantada de acuerdo a su Unidad
Tabla 6. Documentación levantada de acuerdo a su Unidad
Propuesta de documentos para la nueva estructura del Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos. El Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, debe de contar con un sistema de documentos homologados y normalizados para llevar a cabo de manera eficiente la Gestión, ya que se encarga de consolidar la planificación, el control y la coordinación, la Gestión de Personal, Recursos Presupuestarios y Financiero, avances físicos de los Proyectos de Mantenimiento Mayor, Rehabilitación y Mejoras.
Fueron levantados un total de 35 documentos, de los cuales se anexarán al informe, Instructivos de Trabajo, Formularios e indicadores, esta documentación será utilizada regularmente en las labores cotidianas del Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, facilitando con esto el proceso en cuanto a la documentación y actividades.
A continuación se presentan algunos de los documentos normalizados para el Área:
Figura 9. Consolidado Plan de Vacaciones
Figura 10. Instructivo de llenado Plan de Vacaciones
Figura 11. Matriz de Responsabilidad por Proyectos Planificados
Figura 12. Instructivo de llenado de la Matriz de Responsabilidad por Proyectos Planificados
Figura 14. Instrucción de trabajo para el seguimiento y control de planes de proyectos de mantenimiento mayor, rehabilitación y mejoras región Sur
Normalización de los documentos de gestión necesarios que se utilizarán en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos.
Este informe se basa en la Normalización de los documentos de Gestión utilizados en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, la cual indica los pasos a seguir para la correcta ejecución de las normalizaciones para el Área en estudio, manteniendo los lineamientos de CORPOELEC para la realización de los Formularios, Indicadores e Instrucciones de Trabajo, que de alguna u otra manera deben servir al personal de la Unidad como guía para el desarrollo eficiente de las actividades, así mismo la descripción correcta en el llenado de formularios normalizados.
Para estandarizar los documentos es importante seguir los lineamientos establecidos en el manual de sistema de documentación de CORPOELEC, las cuales se mostrarán a continuación:
Desarrollo de la metodología para la Presentación de los Documentos Normativos.
Los documentos normativos deben ser presentados considerando lo siguiente:
> La forma y colores del logotipo de CORPOELEC debe cumplir con los lineamientos establecidos por la unidad responsable de las comunicaciones corporativas.
> El tipo de letra que debe utilizarse en los documentos contemplados en el Sistema de Documentación de CORPOELEC, es Arial, tamaño once (11). Cuando se requiera resaltar la información contenida en el texto, se recomienda utilizar el mismo tamaño de letra y resaltado en negritas.
> El tipo de letra que debe utilizarse en las tablas contenidas en los documentos normativos es Arial, con un tamaño de letra que oscile entre nueve (9) y once (11) según lo amerite el caso.
> Los títulos no se deben escribir al final de la página, se pasa a la página siguiente de manera que el título y el texto que lo describe estén juntos.
> El espacio que debe existir entre cada línea del texto o contenido del documento, es el interlineado 1,5. Para separar las líneas del título o subtítulo con los párrafos se debe emplear doble espacio.
> El espaciado entre caracteres debe utilizarse el normal.
> Todas las páginas de los documentos se deben enumerar, identificándose de manera individual cada página y el total de páginas que lo conforman, a excepción de los anexos.
> Las páginas asociadas al instructivo de llenado de los formularios no forman parte de la numeración de las páginas del formulario.
> Los márgenes de la hoja del documento a utilizar deben ser de acuerdo a lo siguiente:
> El encabezado de todas las páginas internas, a excepción de la portada, debe ser presentado como se muestra en la Figura 11: Encabezado de los Documentos Normativos.
Figura 15 Encabezado de los Documentos Normativos > El pie de página, en todas las páginas internas, a excepción de la portada y contraportada, debe ser presentado como se muestra en la Figura 12: Pie de página de los documentos normativos. Elaborado por: Unidad responsable de la elaboración del documento normativo Revisado por: Unidad responsable de la revisión del documento normativo Conformado por: Unidad responsable de la conformación del documento normativo Aprobado por: Unidad responsable de la aprobación del documento normativo
Figura 16. Pie de Página de los documentos normativos > El encabezado y pie de página de los formularios deben presentarse como se muestra en la Figura 14: Encabezado del Formulario y Figura 15. Pie de Página del Formulario.
Encabezado del Formulario
Figura 17. Encabezado del Formulario Pie de Página del Formulario
Código: FOR-YYYY-ZZZ Página: X de XX Fecha vigencia: Revisión: XX
Figura 18: Pie de Página del Formulario > El cuerpo del formulario debe ser diseñado de manera coherente con su aplicación, colocándole a cada campo una identificación numérica correlativa que lo asocie a su instructivo de llenado.
> Los formularios deben tener su instructivo de llenado que indique de manera unívoca los datos a ser registrados. Estos orientan sobre el contenido que debe ser llenado en cada casilla del formulario, no tienen una codificación ya que se debe considerar información complementaria del formulario al cual está asociado.
El instructivo de llenado debe ser presentado como se indica a continuación:
> Cuando se establezcan lineamientos relacionados a cambios en la presentación de los documentos normativos estos deben adecuarse en el momento que se realice la actualización del documento, por su contenido, salvo que exista alguna disposición que exija la modificación o actualización de manera inmediata.
> Se debe realizar a medida que se requiera la actualización de los mismos por cambios en su contenido de fondo.
En cuanto a la estructuración de los Documentos Normativos Los documentos normativos contemplados en éste manual, deben estructurarse tomando en cuenta los aspectos generales, esenciales y suplementarios, que a continuación se describen:
A) Aspectos Generales. Identifican e introducen al contenido, explicando el fundamento y desarrollo del documento. Se indican a continuación:
> Portada. Debe contener lo siguiente:
En la parte superior, el logotipo de CORPOELEC alineado a la izquierda encerrado dentro de un rectángulo de bordes redondeados, formando el encabezado de la portada.
En la parte central de la hoja, se debe incluir la palabra CÓDIGO centrada en mayúsculas sostenidas, fuente Arial de catorce (14) puntos y debajo el código respectivo, debajo de éste se debe indicar el tipo y título del documento en mayúsculas sostenidas de catorce (14) puntos, dentro de un rectángulo resaltado en las esquinas superior derecha e inferior izquierda por una línea segmentada de 6 puntos en forma de esquina, formando el titulo del documento.
En la parte inferior, una línea recta, formando el pie de página de la portada. A continuación se presenta Figura 5: Portada de los Documentos Normativos.
Figura 19. Portada de los Documentos Normativos
> Contraportada. La contraportada de los documentos normativos contemplados en este manual, debe ser la hoja de revisiones y aprobaciones y debe contener los participantes, el control de las revisiones y los niveles de aprobación; que se actualizará en la medida que el documento sea sometido al ciclo de mejora continua.
> Participantes. Identificar las unidades organizativas a las que pertenecen los integrantes que participaron en la creación o actualización del documento; así como también la(s) organización(es) externas, tales como consultoras, entre otras que apoyen en el desarrollo del mismo.
> Control de Revisiones. Incluir las tres (03) últimas revisiones al documento tal como se indica a continuación:
> Niveles de Aprobación. Identificar el Nombre y Apellido, Cargo, Fecha, Firma de los responsables de la elaboración, revisión, conformación y aprobación del documento, así como el sello de la unidad organizativa. Tal como se muestra a continuación:
> Índice. Indicar la lista ordenada de los capítulos contemplados en el documento. Puede limitarse a una simple enumeración de los capítulos principales o citarse todos los capítulos y sus divisiones.
> Introducción. Este aspecto es aplicable solo para los Planes de la Calidad y los Manuales excepto los de Organización y de Atribuciones Corporativas. Debe indicar una breve explicación de la razón por la cual se elabora el documento.
> Objetivo. Incluir al principio del documento para definir sin ambigüedad el tema y el propósito del documento. Sirve para complementar o ampliar la información dada por el título.
> Alcance. Describir en forma sintética lo que cubre o abarca el documento; orientando en el contenido del documento. Así como, indicar los límites de aplicabilidad del documento, es decir quiénes deben aplicar lo establecido en el documento.
B) Aspectos Esenciales. Aspectos que establecen el contenido fundamental del documento. Deben estructurarse como se indica a continuación:
Para las Instrucciones de Trabajo: > Equipos/Materiales [Campo opcional]. Aplica solo para las instrucciones de trabajo técnicas. En éste capítulo, se debe indicar los equipos y materiales más relevantes, tomando en consideración los instrumentos de medición, patrones de medición, aparatos auxiliares, consumibles, materiales u otros que se considere.
> Descripción de la Instrucción. Detallar la secuencia de tareas / pasos necesarios para cumplir con la actividad objeto de la Instrucción de Trabajo.
> Formularios. Cuando la instrucción de trabajo, contemple el uso de formulario, este debe ser referenciado a través del código y nombre del mismo. Ejemplo: Formulario "Consulta Pública", código: FOR-SGI-003.
> Registros. Indicar los registros asociados a las actividades indicadas en la Instrucción de Trabajo; especificando la información de los mismos según lo indicado en el cuadro de registros para los procedimientos.
C) Aspectos Suplementarios. Ofrecen información adicional para facilitar la comprensión o aplicación del documento. Sirven de soporte para la elaboración de los mismos. Se indican a continuación:
> Anexos. Son optativos, los constituyen fórmulas, figuras, planos, tablas, entre otros, que se consideran útiles para mejorar la interpretación y facilitar la aplicación del documento. Para el caso de las Especificaciones Técnicas, se debe incluir el Cuadro de Características Técnicas Garantizadas.
> Notas. Incluir en los casos que se considere necesario, notas de carácter aclaratorio que puedan contribuir a una mejor interpretación. Pueden ir al pie de página
> Bibliografía. Describir la información detallada referente a la bibliografía consultada para la elaboración del documento. Debe indicarse de la siguiente manera: autor, año, título, edición o fecha de publicación.
Desarrollo de la metodología para normalización de los indicadores. Para la normalización de Indicadores de Gestión se debe tener en cuenta los elementos siguientes:
1. Definición y cálculo.
2. Objetivos.
3. Niveles de referencia y responsabilidades.
4. Las consideraciones de gestión.
5. Análisis del indicador.
6. Información y datos.
7. Reportes.
Cada vez que exista la necesidad de establecer un indicador nuevo o revisar alguno de los existentes, debemos chequear los anteriores elementos para garantizar su adecuado uso.
A continuación se presenta detalladamente cada uno de los elementos anteriores:
1. Definición y cálculo. Para la definición de indicadores se debe tomar en cuenta:
> Objetivos estratégicos de la empresa.
> Misión, objetivos funcionales y políticas.
> Conocer y entender procesos clave de la unidad o sistema de análisis.
> Conocer y entender los atributos o requerimientos del producto / servicio que se genera.
> Recursos críticos de los procesos (estructura de costo).
Por lo que se podrá Identificar Título del Indicador, Expresión Conceptual, Expresión Matemática, Variables del Indicador y Unidad de medida en la que se expresa el resultado.
> Título del Indicador: Nombre y Apellido del Indicador
> Definición Conceptual: Describe la relación de la(s) variable(s) que miden la característica que se quiere controlar en el período o rango establecido.
> Expresión Matemática: Fórmula o ecuación para calcular el indicador
> Unidad de medida: Unidad en la que se expresa el resultado del indicador: relación de unidades métricas, porcentaje, etc.
> Variables del Indicador: Identificación de las variables de la ecuación del indicador y las unidades en que se expresan.
2. Objetivos. Debe responder: ¿Para qué quiere gerenciar el indicador?, ¿Cuál es la finalidad del indicador?, ¿Por qué hay que medirlo?, ¿Cual es su importancia (mejorar, mantener y controlar)?.
El objetivo permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas.
3. Niveles de referencia y responsabilidad. Valor referencial con el cual se compara el indicador (histórico, meta, estándar, diseño, competencia, estado del arte, entre otros) y a quien se le otorga la responsabilidad de modificarlo y de actuar cuando se presenten las desviaciones con respecto a las referencias.
4. Consideraciones de Gestión. Establece alternativas de acción ante determinados rangos y escenarios de condiciones del comportamiento del indicador.
> Rango de desempeño (Condición). > Bajo control (BC): Se define un indicador bajo control cuando está en o sobre la meta o valor deseado > Alerta (A): Se define un indicador en alerta cuando toma un valor en el rango mínimo de la meta (entre el valor deseado y valor mínimo establecido) o tiene una tendencia a la desmejora del indicador sin tomar un valor por debajo de la meta.
> Fuera de control y crítico (FC): Se define un indicador fuera de control y crítico cuando el valor del indicador está por debajo de la meta o de los requisitos establecidos.
5. Análisis del Indicador. Identificar las causas o factores especiales que pueden influir en el comportamiento del indicador, así como posibles subdivisiones del indicador que permitan identificar la ruta crítica en caso de desviaciones.
Cuando se habla de la sub-división del indicador lo que se busca comprender es cuáles partes se descompone el valor global (ej. por zona geográfica, por sistemas, por equipos, por períodos, por atributos, entre otros), mientras que en el árbol de factores lo que se busca describir son las causas más comunes que afectan el desempeño de un proceso (ej. factor humano, factores tecnológicos, liderazgo, métodos de trabajo, ambiente de trabajo, entre otros).
6. Información y Datos. Identificar la fuente de los datos, ubicación, forma de accederlos, quien los toma, cómo se procesan y en donde se archivan los registros.
7. Reportes. Los puntos de control ayudará al usuario del reporte dar explicación de aquellos índices que están en alerta (tendencia a la desmejora sin incurrir en el incumplimiento), variabilidad o no han alcanzado el resultado esperado.
Los puntos de análisis se presentaran cuando el indicador tiene una desviación muy grande, existe un incumplimiento, presenta causas especiales o por lo menos una vez al año aún cuando haya tenido el comportamiento esperado.
En el reporte, los indicadores se presentarán como resultados globales siendo estos los puntos de información. La situación del indicador se visualizará como Semáforo que podrá tomar el color (verde, amarillo y rojo) según las consideraciones de gestión definidas para cada uno de ellos.
El reporte contendrá detalle gráfico del comportamiento del indicador y los factores, que permitirá ser analizado y definir causas de las desviaciones y acciones. Los puntos de información, deben vincularse con los reportes de control, de manera que cuando uno de ellos tome el color rojo, se pueda revisar el comportamiento del indicador. Los puntos de información permitirán al usuario el reporte, hacer control por excepción.
Conclusiones
Finalmente con el desarrollo de este trabajo, se puede concluir lo siguiente:
> Se analizó la situación actual del Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos en cuanto a los procesos de gestión documental, empleando la técnica del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y el diagrama Causa-Efecto, evidenciando que dicha Área necesita la documentación normalizada para poder llevar a cabo de manera eficiente las actividades que se realizan en la cotidianidad, de igual manera requieren la implementación de indicadores para el seguimiento y control de los proyectos desarrollados en la Coordinación.
> Se observó que el Área utilizaba como referencia la documentación de la ex-operadora EDELCA, y que por medio de esto llevaban a cabo las actividades, procurando que se realicen de manera eficaz.
> Se realizó el levantamiento en los documentos de gestión utilizados en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos, a través de observación directa y de documentos internos que pertenecían a la Ex-Operadora EDELCA, facilitando con esto el proceso de normalización.
> Se consiguió adecuar instrucciones de trabajo para la Planificación, Control, Seguimiento y Ejecución de Proyectos de Mantenimiento Mayor, Rehabilitación y Mejoras, así como también se adecuaron formularios e indicadores.
> Se logró la estandarización de los formularios e instrucciones de trabajo tomando en cuenta los lineamientos establecidos en el manual de sistema de documentación de CORPOELEC, así mismo se tomo de apoyo para la normalización de los indicadores al igual que se siguió los nueve pasos del Modelo de Excelencia de Gestión de la ex- operadora EDELCA.
Recomendaciones
En base a los resultados y conclusiones expuestas, se realizan las siguientes recomendaciones:
> Revisar periódicamente, por lo menos una vez al año, los documentos Normalizados en este proyecto, con el fin de mantenerlos actualizados y que puedan responder a los requerimientos de la unidad.
> Extender esta propuesta de normalización para que se implemente en todas las áreas funcionales de la Coordinación.
> Capacitar al personal involucrado en los procesos de cada unidad para el correcto uso de los documentos en conjunto con los lineamientos de CORPOELEC, con el fin de que estos puedan realizar ajustes y modificaciones pertinentes a normalizaciones en el futuro.
> Sensibilizar al personal para que puedan incorporar sin resistencia al cambio en su gestión laboral.
Referencias
CVG EDELCA. Guía de Referencia rápida de los Procesos de Gerencia de Proyectos (2007). Caracas, Venezuela Msc. COLINA S. Iris E. Sistemas de Gestión de la calidad ISO 9001:2000.
CVG EDELCA. Caracas: FONDONORMA Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)(2004). Tercera edición.
Raíza Vásquez, (2011), Manual de sistema de documentación de CORPOELEC. Web: http://www.corpoelec.gob.ve/qui%C3%A9nes-somos http://todoingenieriaindustrial.wordpress.com/metrologia-y-normalizacion/1-1-definicion-y-concepto-de-normalizacion/ http://www.monografias.com/trabajos-pdf5/indicadores-gestion-y-medicion-del-desempeno/indicadores-gestion-y-medicion-del-desempeno http://ingenieriaygestiondocumental.blogspot.com/2011/07/ventajas-para-la-organizacion-por.html http://milagrosazzi.aprenderapensar.net/files/2011/09/Gu%C3%ADa-Unidad- III.pdf http://html.rincondelvago.com/analisis-foda.html Acta de aprobación Quienes suscriben, los tutores académico e industrial, a los fines de evaluar el informe presentado por la ciudadana: FRANCELYS ALEJANDRA CARVAJAL BOLIVAR, portadora de la cédula de identidad N 20.916.626, titulado: NORMALIZACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE GESTIÓN UTILIZADOS EN EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS Y RECURSOS DE CORPOELEC, como requisito para la aprobación de la Práctica Profesional, considerando que este cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por lo tanto lo declaramos APROBADO.
En Ciudad Guayana a los 12 días del mes de Septiembre de dos mil catorce.
Tutor Académico
Ing. Scandra Mora
Tutor Industrial
Ing. Lydia Yaneth Romero
Dedicatoria
Primeramente a Dios todopoderoso por acompañarme a lo largo de mi vida, por protegerme día tras día, por darme salud y toda la fuerza para continuar y lograr este éxito que representa una satisfacción personal.
A mi tía Marlenes Carvajal, por su infinito amor y apoyo incondicional al igual que mi padre José Gregorio Carvajal por estar siempre a mi lado y por darme su apoyo y motivación para poder lograr esta meta.
A mi tía(o) Herminia Ramírez y Antonio Contreras por brindarme su apoyo en cada momento.
A mi tutor industrial Lydia Yaneth Romero y tutor académico Scandra Mora por su valiosa colaboración y ayuda en la duración de mi práctica profesional.
Agradecimiento
Le doy gracias a Dios que siempre me acompaña y me protege en los momentos agradables y difíciles de mi vida.
A mi Padre y mis tías que desde muy pequeña me orientaron a ser lo correcto, brindándome su apoyo y cariño. Además de esmerarse todos los días tanto económicamente y moralmente para lograr formarme como Ingeniero.
A la UNEXPO por darme la oportunidad de desarrollar la carrera de Ingeniería Industrial.
A mis tutores industriales Lydia Yaneth Romero y Lady Katrin por su valiosa colaboración durante mi estadía en la empresa, por todos los conocimientos brindados y por su ayuda incondicional.
A mi tutor Scandra Mora por su asesoría y colaboración durante todo este tiempo.
A CORPOELEC, específicamente en el Área de Planificación y Control de Proyectos y Recursos por permitirme realizar mi práctica profesional, el cual me nutrí de conocimientos y valiosas experiencias.
A todos muchas Gracias…
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE" VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Ciudad Guayana, Septiembre de 2014
PRÁCTICA PROFESIONAL
NORMALIZACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE GESTIÓN UTILIZADOS EN EL ÁREA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS Y RECURSOS DE CORPOELEC.
Tutor Académico:
Ing. Scandra Mora
Tutor Industrial:
Ing. Lydia Yaneth Romero
Autor:
Carvajal B., Francelys A.
C.I. 20.916.626
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