Gerenciamiento corporativo con Benchmarking para la efectividad de gobiernos locales

• TITULO DEL ESTUDIO DE INVESTIGACION

Gerenciamiento corporativo con benchmarking para la efectividad de los Gobiernos Locales.

• NOMBRE DEL GRADUANDO

José Manuel Guardia Huamaní

• LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS

Lima – Perú

Descripción del proyecto

• ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

Se ha podido determinar que existen trabajos de investigación referidos a la administración, planeamiento, organización, ejecución presupuestal, sistema de control interno de entidades privadas como públicas; pero ninguno referido directamente al gerenciamiento corporativo con benchmarking de los gobiernos locales

Los trabajos que existen aportan algunos puntos importantes a nuestra investigación.

La Tesis de León y Zevallos[1]tiene como objetivo hallar soluciones a los problemas de la gestión municipal debido a las irregularidades administrativas y de control. Este trabajo se relaciona con el presente trabajo.

Avendaño[2]a través de su Tesis, realiza una descripción del proceso de Ejecución presupuestal. Se puede establecer un nexo con la presente investigación en la medida que ambos trabajos precisan los recursos humanos, materiales y financieros que necesita la entidad para ejecutar sus actividades y cumplir sus objetivos.

Otro trabajo de investigación, es el de Tello[3]en este caso la vinculación que tiene ese trabajo con la presente investigación, se refiere a la formulación, programación y ejecución presupuestal , enfocada desde una perspectiva critica y descriptiva , el autor hace una referencia al proceso de consolidación y ejecución del presupuesto central en todos los ámbitos. El trabajo de Tello[4]está enmarcado en los principios del presupuesto: La unidad, la universalidad, anualidad y la especialidad.

Otro trabajo investigado es el de Garay[5]quien al referirse a la Ejecución del presupuesto dice que " Implica el manejo de los planes y actividades aprobadas para un determinado periodo, a un costo que se mantenga dentro de los limites de los recursos disponibles estimados". A continuación dice "Hay dos aspectos que concierne a la ejecución presupuestal , uno de ellos es el control, que son las medidas que se toma para cumplir con lo fijado en el plan financiero aprobado, y el otro la flexibilidad , en la que se relaciona la recepción de los fondos con el ajuste de los planes a las nuevas necesidades"

Terry (2000)[6], en su obra, hace referencia al proceso de gerenciamiento empresarial: planeación, organización, ejecución, coordinación y control; lo cual evidentemente está relacionado con nuestro trabajo de investigación.

Krause (2004)[7], cuando adapta el texto clásico de Sun Tzu al mundo de hoy, se refiere a las táticas y estrategias que debe adoptar el gerenciamiento corporativo para cumplir con sus objetivos, lo cual será de mucha utilidad para la investigación.

JOHNSON & SCHOLES (1999)[8], establecen una serie de conceptos sobre el gerenciamiento corporativo, como: la definición de estrategias, el análisis estratégico, la elección de estrategias gerenciales, implementación de las estrategias.

ANDRADE (1999)[9], dice que en un mundo contemporáneo, los gerentes de las empresas públicas y privadas deben actuar bajo el supuesto de que la economía es muy dinámica y el cambio es la regla afín de las empresas y las personas. A continuación indica que el planeamiento es una técnica de gestión gerencial que permite dominar y afrontar los cambios previstos. Toda entidad requiere de técnicas científicas y métodos modernos, siendo el planeamiento gerencial un método para la búsqueda de mejoras y solución a los problemas existentes en un período dado.

Elorrega Montenegro G.(2002) [10]cuando se refiere al sistema de control interno dice que es el encargado de examinar las operaciones de las entidades en consideración de los siguientes aspectos. i) que los planes y la política general del organismo, así como los procedimientos aprobados para su ejecución, se cumplan de manera satisfactoria; ii) que los resultados de los planes y de la política general respondan en su ejecución a los objetivos perseguidos; iii) que la estructura orgánica de la entidad, la división de las funciones y los métodos de trabajo sean adecuados y eficaces; iv) que la adopción o revisión de algún plan, política, procedimiento o método, o algún cambio en la estructura básica o en la división de funciones, pudiera contribuir a mejorar el funcionamiento general de la institución; v) que los bienes patrimoniales se hallen debidamente protegidos y contabilizados; vi) que las transacciones diarias se registren en su totalidad en forma correcta y oportunamente; vii) que la entidad se encuentre razonablemente protegida contra fraudes, despilfarros y pérdidas; viii) que los medios internos de comunicación transmitan información fidedigna, adecuada y oportuna a los niveles de decisión y de ejecución responsables de la buena marcha de la entidad; y, ix) Que las tares individuales se cumplan con eficiencia, eficacia, prontitud y honestidad.

Tesis: "Benchmarking: Estrategia para la competitividad"; presentado por Roberto Fernández Rojas para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Autónoma de México. En esta tesis, el autor desarrolla la filosofía, doctrina y metodología del benchmarking; asimismo desarrolla el marco teórico de las estrategias y propone al benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en el marco de la globalización de los negocios.

Tesis: "Benchmarking herramienta para mejorar y competir", presentado por Graciela Novoa Paredes para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Católica de Chile. En esta tesis la autora desarrolla el proceso del benchmarking, la teoría del mejoramiento continuo y la estrategia competitiva del Michael Porter y luego propone al benchmarking como la herramienta nueva de la administración y las finanzas para alcanzar competitividad empresarial. Muchos de los productos bancarios provienen del benchmarking, es decir son tomados de otras experiencias. Así sucede en todas partes del mundo, se aprovecha las experiencias exitosas.

• DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

DELIMITACION ESPACIAL:

El trabajo de investigación se realizará tomando como base los Gobiernos Locales Distritales de Lima Metropolitana, porque a diferencia de los Gobiernos Locales Provinciales, en estos los recursos son más escasos lo que no permite disponer de técnicos que realicen aportes para un adecuado gerenciamiento corporativo con benchmarking.

DELIMITACION TEMPORAL:

Es una investigación de actualidad. Sin embargo se tomarán como referencia los resultados obtenidos los años 2006 a 2007 y su proyección al quinquenio 2011.

DELIMITACION SOCIAL

Abarcará a los Directores, Gerentes, Funcionarios, trabajadores y los vecinos de las jurisdicciones distritales. En la Ley Orgánica de Municipalidades que trata de estos elementos humanos, pero no se indica como insertarlos en un equipo que trabaje conjuntamente en el gerenciamiento corporativo de su gobierno local.

• PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

• FORMULACION DEL PROBLEMA

Se ha determinado por denuncias de los vecinos que los gobiernos locales carecen de efectividad en el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión.

Según la Ley Orgánica de Municipalidades (LOM), "los gobiernos locales son entidades básicas de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización.

Las municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno promotores del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines.

Los gobiernos locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia.

La autonomía que la Constitución Política del Perú establece para las municipalidades radica en la facultad de ejercer actos de gobierno, administrativos y de administración, con sujeción al ordenamiento jurídico"

La experiencia profesional, me ha llevado a determinar que los gobiernos locales no son los canales inmediatos de participación que la Ley establece y que los vecinos reclaman y esto se puede comprobar por las constantes denuncias y quejas de los vecinos contra las autoridades municipales.

Los gobiernos locales tienen problemas en sus elementos esenciales: territorio, población y organización. Específicamente tienen problemas de demarcación de sus territorios lo que ocasiona que los vecinos de las áreas en disputa no contribuyan a ninguno de los municipios; los servicios que prestan a sus poblaciones son insuficientes y de mala calidad, lo que ocasiona constantes reclamos y la renuencia al pago de tributos por parte de la población. En cuanto a su organización, existe falta de documentos normativos, otras veces existe los documentos pero no se aplican por las autoridades y los ejecutivos; tienen problemas de autoridad, responsabilidad y coordinación lo que hace que un trabajador no coordine su trabajo, rehuya la responsabilidad y no sepa si responde a uno u otro jefe; asimismo su estructura organizacional ha sido establecida sin criterios técnicos y sin tener en cuenta los nuevos paradigmas del gerenciamiento corporativo.

La LOM, establece que "los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción". Al respecto se ha determinado mediante encuestas que los vecinos no se sienten representados por las autoridades de los gobiernos locales por la falta de responsabilidad en el cumplimiento de las promesas electorales; los vecinos indican que no existe una política promocional ni adecuada en la prestación de servicios públicos locales; asimismo los vecinos desconocen que los gobiernos locales estén trabajando por el desarrollo integral, sostenible y armónico de sus circunscripciones, por el contrario denuncian que cada grupo de autoridades que ingresa a los municipios no realiza las obras pendientes de gestiones anteriores, realizan algunas obras sin armonizar criterios con otras entidades ni con los vecinos, lo que origina sobrecostos por tener que rehacer o en el peor de los casos tener que destruir las obras realizadas.

La LOM, establece que "el proceso de planeación local es integral, permanente y participativo, articulando a las municipalidades con sus vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel local, teniendo en cuenta las competencias y funciones específicas exclusivas y compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y distritales". Se ha determinado que muchos gobiernos locales no realizan planeación alguna, en otros casos, los planes y programas municipales no son integrales y no tienen la participación de sus vecinos.

La LOM, cuando se refiere a la gestión municipal, dice que "los servicios públicos locales pueden ser de gestión directa y de gestión indirecta, siempre que sea permitido por ley y que se asegure el interés de los vecinos, la eficiencia y eficacia del servicio y el adecuado control municipal. En toda medida destinada a la prestación de servicios deberá asegurarse el equilibrio presupuestario de la municipalidad". En este contexto, se ha determinado que los servicios son escasos y de mala calidad por tanto no aseguran el interés de los vecinos que necesitan mejores servicios de limpieza, mejor alumbrado público, mejor tratamiento de sus parques y jardines, mejor seguridad vecinal y otros servicios municipales; por otro lado la facilitación de servicios se realiza sin una adecuada racionalización de recursos, lo cual ocasiona mayores costos que beneficios y al tener una vecindad insatisfecha no se alcanza la eficacia del servicio. Como consecuencia de esto se origina un desequilibrio en los presupuestos de los gobiernos locales, lo que origina el arrastre de resultados negativos, lo que afecta la imagen institucional de estas entidades públicas.

La LOM., cuando se refiere al desarrollo económico local dice: "Los gobiernos locales promueven el desarrollo económico de su circunscripción territorial y la actividad empresarial local, con criterio de justicia social". Se ha determinado que esto tampoco se cumple. Por el contrario los empresarios se quejan del alto costo de las licencias municipales de funcionamiento, de los avisos publicitarios, de los tributos: impuesto predial, patrimonio automotriz, embarcaciones de recreo, rodaje, tasas municipales (limpieza pública, serenazgo, parques y jardines y otros), todo lo cual antes de ser facilitador del desarrollo económico de su circunscripción territorial y la actividad empresarial local, es atentatorio contra ello. Al respecto hay acciones de amparo, denuncias en la prensa, protestas en locales municipales y otras acciones que realizan los empresarios. Por otro lado está la queja de los vecinos, cuando los municipios sin tener en cuenta sus propias normas realizan autorizaciones de grifos, plantas industriales, hoteles, discotecas u otros establecimientos junto a locales escolares, iglesias, conjuntos residenciales; lo que ocasiona la protesta airada de la vecindad.

La LOM, establece que "las municipalidades se rigen por presupuestos participativos anuales como instrumentos de administración y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan conforme a la ley de la materia, y en concordancia con los planes de desarrollo concertados de su jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del sistema de planificación. Las municipalidades, conforme a las atribuciones que les confiere el artículo 197° de la Constitución, regulan la participación vecinal en la formulación de los presupuestos participativos. El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio real de sus ingresos y egresos y estar aprobado por el concejo municipal dentro del plazo que establece la normatividad sobre la materia. Para efectos de su administración presupuestaria y financiera, las municipalidades provinciales y distritales constituyen pliegos presupuestarios cuyo titular es el alcalde respectivo". Esta norma al ser relativamente nueva, no es aplicada en la gran mayoría de gobiernos locales, lo que origina que no haya participación de la población en la formulación de los presupuestos participativos y por otro lado se aprueban presupuestos en evidente desequilibrio, otras veces se mangonea a la población para obtener su apoyo.

Toda esta problemática descrita no es otra cosa que, el resultado de una falta de gerenciamiento corporativo, que no viene aplicándose en los gobiernos locales que debería incorporar en un solo equipo a las autoridades municipales elegidas, los trabajadores municipales y los vecinos de sus jurisdicciones para gestionar los recursos que utilizan las municipalidades y que redundan en la comunidad a través de servicios.

• SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

¿Como organizar el gerenciamiento corporativo con benchmarking de modo que se convierta en facilitador de la efectividad de los gobiernos locales distritales y contribuya en total beneficio de su jurisdicción?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1. ¿De que manera el proceso el gerenciamiento corporativo con benchmarking de un gobierno local distrital, puede tener efectividad con las normas municipales?

• 2. ¿Que hacer para que los recursos humanos, materiales y financieros de los gobiernos locales distritales, sean facilitadores de la efectividad municipal?

• 3. ¿El establecimiento de estándares gerenciales puede ayudar a la obtención de resultados en el gerenciamiento corporativo con benchmarking de los gobiernos locales distritales?

• MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

• MARCO TEORICO

• GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

Interpretando a Alonso (2007), el gerenciamiento corporativo se define de múltiples formas, dependiendo del punto de vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente. También que es la satisfacción de las necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los objetivos.

Para los propósitos de este trabajo de investigación, se usará la definición: es un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar, desempeñado para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros recursos.

Analizando a Mateu (2207) y Olcese (2006), el gerenciamiento corporativo es una abstracción diseñado a convertir los recursos desorganizados en el logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho para la comunidad. Este se logra utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivándolas para usar su plena capacidad, en el caso de los gobiernos locales debe considerarse al Alcalde, Regidores, trabajadores municipales y los vecinos de la jurisdicción organizados adecuadamente.

PROCESO DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

Dice Terry (2000), el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Las cuatro etapas del gerenciamiento corporativo son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente, en nuestro caso un Alcalde.

Comparando a Andrade (1999) y Alvarado (1998), se llega a determinar que la planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

Según Evans (2000) y Johnson y Scholes (1999), se puede determinar que la organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

Para Steiner (1998) y stoner (2000), la ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

Para Koontz & O`Donnell (1990) y Robins (2000), el control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

Según Steiner (1998) y Stoner (2000), en la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

RECURSOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

El recurso humano, es el recurso de más importancia con que cuenta un gerente. Por lo demás la gerencia es para las personas y por medio de las personas. Un gerente sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del gerente corporativo. El gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos por parte del gerente. Hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un gerente está orientado al objetivo.

ESTANDARES DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

Según Koontz & O´Donnell (1990), ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los gerentes corporativos no suelen observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

Las normas pueden ser de muchos tipos. Entre las mejores están las metas evaluables u objetivos, ya sea que se expresen en términos cuantitativos o cualitativos, regularmente establecidas en sistemas bien operados de gerenciamiento por objetivos.

• BENCHMARKING

Según Fitz-Enz (1995), el Benchmarking es una herramienta de productividad. Se trata de un método sistemático y continuo que permite evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el fin de obtener progresos en la organización. A pesar de ser un excelente recurso de crecimiento y mejoramiento continúo; es difícil de implementar en ciertos ámbitos. No obstante, vale la pena tenerlo presente y a la mano, esperando que llegue el momento oportuno para comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna, será útil y necesario para una participación comprometida y significativa en el mercado. Podría buscarse las mejores prácticas dentro de la propia institución, entre los distintos departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno de estos sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel de rendimiento, algo que compartir con el resto de la institución para aumentar el éxito de la misma y con él, la presencia en el mercado. Esto proporcionaría una situación cómoda pero estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a las demandas externas y las ofertas de otras entidades. Si se mira hacia afuera de la institución y se compara con la competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al fortalecimiento. Este análisis de la competencia directa (por zona de influencia) tomaría como horizonte las entidades que rodean cercanamente, pero impediría la observación de las mejores prácticas que se den más allá del entorno circundante y limitaría el marco de crecimiento.

La investigación de prácticas exitosas más allá de la competencia directa; es decir, otras organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al que se dirige o por las áreas que abarca) puede enriquecer las propias prácticas o sus modos de planificación, ejecución, control o evaluación. Hay que tener presente que en ellas se llevan a cabo muchas de las actividades que se realizan en la propia organización. Analizando el equipamiento tecnológico: su aprovechamiento, actualización y mantenimiento; el personal que se contrata; el perfil de los clientes a quienes se ofrecen servicios; los proveedores; las campañas publicitarias; el tratamiento de ciertos problemas críticos ( deserción, morosidad, etc.) podría mejorarse en sectores comprometidos; y no escapan a este tipo de análisis problemas puramente administrativos. Ampliando los horizontes de comparación hacia el sistema financiera en general, se notará que existen establecimientos que se destacan en los más diversos aspectos y vale la pena analizarlos como para enriquecerse con ellos.

Estamos de acuerdo con Suarez (1996), cuando indica que el objetivo en el proceso de Benchmarking es aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas que les permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la organización. Probablemente no se podrá encontrar una empresa que tenga exactamente el mismo plan de organización, procesos o metas. Por lo tanto, empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mensurables que estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las prácticas del benchmarking.

También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

Analizando a Prat (1996), se determina que las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación del proceso. A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:

Interno: Se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información está disponible.

Competitivo directamente: La mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

Competitivo latente: Se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

No competitivo: En ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

Según Prat (1996) y Suarez 1996), se puede estructurar en diferentes fases; esta estructuración varía en número. Aquí se van a proponer seis fases o pasos principales se han de seguir y que se desglosan en el gráfico.

a) Diseño del proceso.

b) Recolección de datos internos.

c) Recolección de datos externos.

d) Análisis de datos.

e) Mejora del proceso.

f) Evaluación periódica

Para Prat (1996), el benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información, motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por último, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación. Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos.

• EFECTIVIDAD DE LOS GOBIERNOS LOCALES

Interpretando a Stoner (2000), la efectividad de los gobiernos locales, está referida a la eficiencia, eficacia y economía del proceso de gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales con una incidencia en la satisfacción de los vecinos de su jurisdicción.

Interpretando lo que dicen Spencer y Marthans (2007) efectivizar un gobierno local, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de las autoridades, trabajadores y vecinos. Los gobiernos locales deben desplegar efectividad en sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que el vecino desee.

NORMAS DE LOS GOBIERNOS LOCALES

Los gobiernos locales distritales se rigen en base a las siguientes normas:

• Constitución Política del Estado

• Ley Orgánica de Municipalidades

• Ley de Regionalización.

• Ley de gestión Presupuestaria del Estado

• Ley del Presupuesto Anual del Sector Público

• Ley de Creación del Distrito.

• Directiva para la aprobación, ejecución y control del proceso presupuestado de los gobiernos locales.

• Plan Operativo de Municipalidad Distrital.

• Directivas y otros documentos internos.

Uno de los aspectos más importantes del desarrollo del gerenciamiento corporativo está relacionado a la ejecución presupuestal. La ejecución del presupuesto institucional, tiene como base la programación mensual del presupuesto institucional, donde se contempla las siguientes actividades normadas específicamente:

• a) Pautas técnicas para la programación mensual de ingresos y gastos

• b) Lineamientos adicionales aplicables a la programación mensual de gastos.

• c) Tratamiento de la información generada en la programación mensual de ingresos y gastos

• d) Identificación de los responsables de la programación mensual de ingresos y gastos

• e) Programación de las metas presupuestarias

• f) Presentación del "reporte Analítico del Presupuesto Institucional de Apertura"

Después de la Programación mensual del Presupuesto Institucional, se origina la ejecución presupuestal. Este procedimiento, comprende las siguientes actividades, también específicamente normadas:

• a) Asignación trimestral de gastos

• b) Comunicación a los pliegos de la asignación trimestral.

• c) Previsión trimestral de fuentes de financiamiento distintas a recursos ordinarios.

• d) Programación trimestral de gastos

• e) Remisión de las programaciones trimestrales de gastos

• f) Calendarios de compromisos

• g) Control de la legalidad del gastos

• h) Modificaciones a los calendarios de compromisos

DOCUMENTOS QUE GENERA EL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO CON BENCHMARKING DE UN GOBIERNO LOCAL:

En el Instructivo No. 1 "Documentos y Libros Contables", de la Contaduría General de la República, se destaca los documentos fuente del Sistema de Contabilidad Gubernamental. En este sentido, se indica que los documentos fuente del Área de Bienes lo constituyen la Orden de Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios, Pedido-Comprobante de Salida (Pecosa), Inventario Físico, Existencias Valoradas de Almacén, Nota de Entrada al Almacén y Control Visible de Almacén. En el Área de Contabilidad, tenemos a la Orden de Compra-Guía de Internamiento, Orden de Servicios, Pecosa, Nota de Entrada al almacén y otros documentos.

En el Área de Fondos de las entidades del Sector Público, se destacan los siguientes documentos fuente: Recibo de Ingresos, Papeleta de Depósitos, Nota de Cargo, Nota de Abono, Comprobante de pago, Planillas de Haberes y Pensiones, Valorización de obra y otros.

En el Área de Presupuesto, los documentos que sustentan operaciones contables de las áreas de bienes, servicios y fondos sirven para afectar el presupuesto institucional.

El Área de Operaciones complementarias, aplica como documentos fuente las Resoluciones, Declaraciones Juradas, Contratos, Cartas Fianza y además todos los documentos que se utilizan en las áreas antes referidas.

El sistema contable gubernamental, establece que las operaciones registradas en los libros principales y auxiliares, son efectuadas mediante el sustento del documento fuente. También establece que las transacciones financieras y presupuestarias deben ser registradas contablemente en los libros Diario, Mayor e Inventarios y Balances; así como en los libros auxiliares normados: Caja, Bancos, Registro de Ventas, Registro de Compras, Registro del Fondo para pagos en efectivo y otros registros que la entidad considere necesarios, para el mejor control de las operaciones y obtención de la información gerencial pertinente a sus necesidades. Los libros y registros contables del Sistema Contable Gubernamental, pueden ser llevados por cualquiera de los medios: manual, mecanizado y procesamiento electrónico de datos (actualmente el Sistema Integrado de Administración Financiera- SIAF), siempre que la información que se obtenga por dichos medios, contenga todos los datos y referencias que el Sistema Contable requiere.

Los libros, registros y documentos fuente de las operaciones, serán conservadas durante el tiempo que señalan los dispositivos legales vigentes.

Por otro lado en el proceso de la auditoria gubernamental, se aplica la evidencia documental, la que debe estar plasmada en los documentos fuente. El auditor debe evaluar la confiabilidad de la evidencia documental utilizada en respaldo de sus hallazgos de auditoria.

La experiencia profesional, me ha llevado a determinar que algunas Municipalidades Distritales no vienen reflejando en sus manuales de procedimientos administrativos y contables, los documentos fuente que sustentan sus operaciones. También, he tenido la oportunidad de encontrar documentos fuente con errores, borrones, correcciones en fechas, cantidades, conceptos, importes, falta de firmas y sellos y otros datos.

Asimismo los documentos fuente no vienen siendo archivados y conservados adecuadamente siguiendo un orden cronológico y/o correlativo, lo que impide su fácil acceso y explotación.

Los documentos fuente no son adecuados a los formatos establecidos por las Oficinas Centrales de los Sistemas Administrativos, en armonía con las disposiciones legales vigentes.

También las autoridades no proveen los recursos necesarios para mantener la integridad de la documentación, que permita protegerla razonablemente contra todo riesgo (deterioro, robo, incendio, inundaciones, etc)

EFECTIVIDAD DE LOS GOBIERNOS LOCALES:

EL MAGU[11]establece que la:

Eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido.

Efectividad, se refiere al grado en el cual una entidad, como los gobiernos locales distritales, logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.

Economía, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (sistemas de información computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo posible.

GERENCIAMIENTO CORPORATIVO CON BENCHMARKING DE UN GOBIERNO LOCAL

Según Koontz & O´Donnell (1990), los gerentes corporativos tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base del control radica en que el resultado depende de las personas.