Quienes entienden que es necesario contar con una estructura de organización para garantizar una gestión eficaz, señalan también que la carencia de ella lleva a la confusión y al fracaso. Si no existe un organigrama de las relaciones en la organización, se producirán situaciones ilógicas e incoherentes; por lo que las unidades de dirección de las organizaciones deben complementar su acción con normas para cada nivel de gestión de tal manera que se oriente mejor el esfuerzo y los recursos.
Cualquier organización que trabaje sin un plan estratégico y sin una estructura de organización que permita viabilizar el plan, se politizará y presentará problemas en su desarrollo. De ahí que una estructura de organización es consecuencia de un proceso de toma de decisiones por parte de las unidades de dirección sobre cuatro importantes atributos presentes en toda organización: la división del trabajo, las bases para la división funcional, las dimensiones funcionales y el empoderamiento /25.
James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly Jr., en su tesis "Las Organizaciones – Comportamiento, Estructura y Procesos", definen la estructura de organización como el conjunto de pautas que siguen las unidades productivas y los grupos de trabajo de una organización. Así mismo aclaran que la estructura de una organización es abstracta y que no se ha visto jamás, y lo que se ve son pruebas de ella.
La importancia que tiene una estructura de organización está determinada por el grado de influencia sobre el comportamiento de los grupos asociados, determinando así los rasgos de control y diferenciación de una organización; de ahí que esta puede ser creada o diseñada particularmente por cada ente organizacional a partir de diferentes objetivos y en función de sus propias expectativas, metas, enfoques de gestión y resultados esperados tanto para el corto como para el largo plazo; como por ejemplo:
¾ Estructura hacia un objetivo determinado.
¾ Estructura respecto a actividades.
¾ Estructura de acuerdo a funciones.
¾ Estructuras respecto a ubicación territorial.
¾ Estructura respecto a producto.
¾ Estructuras respecto al cliente.
¾ La organización por Matriz.
Henry Mintzberg en su teoría "Dentro del Extraño Mundo de las Organizaciones" hace un enfoque basado en tres elementos básicos: La Administración Gerencial, Las Formas de Organización y La Sociedad de las Organizaciones; desarrollando primeramente la importancia de la Dirección Gerencial y de la Estrategia, posteriormente la relación Planificación-Dirección; para luego entrar al diseño de estructuras organizacionales, llegando finalmente al diseño del pensamiento estratégico de las organizaciones mismas, su parte política y su configuración dentro del medio en que participan.
Henry Mintzberg desarrolla en su tratado, diferentes modelos de análisis de las estructuras de las organizaciones desde una perspectiva de clasificación y calificación de las mismas a partir del estudio de sus condiciones de funcionamiento, sus fortalezas internas, sus debilidades internas y externas, su pensamiento delimitado, su visión como conglomerado y otros aspectos relevantes.
De ahí, que Mintzberg plantea los siguientes modelos de organizaciones, que son en sí, modelos de análisis de las estructuras, que permiten determinar sus fortalezas, ventajas, desventajas, enfermedades y opciones de transformación:
¾ La Organización Empresarial.
¾ La Organización Maquinal.
¾ La Organización Diversificada.
¾ La Organización Profesional.
¾ La Organización Innovadora.
¾ La Organización Misionera.
1.2.5.1 – LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA.
De acuerdo a la caracterización que Henry Meintzberg hace respecto a la organización diversificada, se presenta la estructura, el contexto, la estrategia y las consecuencias de este tipo de organización.
¾ ESTRUCTURA.
• Divisiones basadas en el mercado, débilmente acopladas a un punto o eje de control y administración central.
• Las divisiones dirigen los negocios de forma autónoma; es decir, una descentralización limitada que las somete al punto o eje de control que normaliza el proceso.
• Tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia una configuración de agrupación o bloque como un instrumento de manejo por parte del punto o eje de control.
¾ CONTEXTO.
• Diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios, la diversificación de subproductos y productos relacionados fomentan las formas intermedias, siendo la forma mas pura de la diversificación conglomerada
• Se encuentra de forma característica en las organizaciones mas grandes y maduras, y cada vez mas, en las esferas públicas y gubernamentales.
¾ ESTRATEGIA.
• El punto o eje de control bajo el esquema de estrategia corporativa dirige la cartera de negocios asociados, en tanto que las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales
¾ CONSECUENCIA.
• Resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas.
• La diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación.
• las mejoras en el funcionamiento en los mercados de capital pueden hacer que los negocios independientes sean mas eficaces.
• El punto o eje de control del negocio puede llevar a un comportamiento socialmente insensible o irresponsable.
• A pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera pública los peligros son aun mayores debido a la naturaleza no medible de muchos objetivos.
Adicionalmente, Henry Mintzberg desarrolla un capitulo dedicado exclusivamente al análisis del componente político en las estructuras organizacionales, destacando el hecho de la contravención existente entre coordinación y política, donde esta última actúa en contraposición y en detrimento de la primera, desintegrando lo que existe en un momento dado.
De ahí que se plantee en su tratado un análisis de los juegos políticos que se dan en las estructuras de organización, y de los sistemas de influencia; entre los cuales, la influencia política es considerada en términos de legitimación como una fuerza ilegítima pero impositiva; que fundamente su fuerza en el poder y que puede generar el conflicto al volverse la fuerza dominante en las estructuras.
Lo que caracteriza a las estructuras organizacionales politizadas es la ausencia de un orden convencional, fundamentando su accionar en las decisiones y actuaciones desarrolladas en términos de poder ejercitado en formas no legítimas de organización.
En adición a esto, Henry Mintzberg realiza un planteamiento del ciclo de vida en las estructuras de organización giradas alrededor de un centro de acción política que, de acuerdo a su teoría es un modelo de organización que inevitablemente busca perdurar cambiando constantemente, pero encaminándose tarde o temprano a la defunción, producto de la falta de orden esquemático.
Debido a que en el sector cafetalero hay una intervención de diferentes actores en la cadena productiva, se adoptará como modelo de análisis de las estructuras, el modelo de organización diversificada; que describe el accionar alrededor de un centro de coordinación que dirige los aspectos estratégicos y determina el rumbo de las acciones. Esto conjugado con el análisis del componente político en las organizaciones, teoría que permitirá comprender las relaciones y tensiones políticas del sector.
1.2.6 – DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es una técnica de gestión que se utiliza para realizar cambios importantes en la organización. Al tratarse de una práctica dirigida a efectuar cambios, supone un profundo conocimiento de las ciencias de la conducta por parte de un agente de cambio para lograr mejoras en el desempeño de una organización.
Los problemas éticos giran en torno a las relaciones de poder en la organización entre todos los que participan en el esfuerzo para el cambio.
La tendencia actual es utilizar el término desarrollo organizacional para hacer referencia a un conjunto específico de intervenciones para el cambio, de destrezas, actividades, instrumentos o técnicas que se utilizan para que las personas y las organizaciones sean más eficaces.
El desarrollo organizacional es una estrategia de reeducación dirigida a modificar no sólo los sistemas de creencias, sino también los valores y las actitudes de la organización, de forma que esta pueda adaptarse de una forma más fácil a los cambios constantes y acelerados en materia de recursos tecnológicos en nuestro entorno industrial y en la sociedad en general. Además, dicha estrategia incluye la reestructuración formal de la organización que se suele iniciar, facilitar y reforzar por medio de cambios normativos y conductuales.
El desarrollo organizacional, en la práctica actual tiene ciertas características distintivas:
Es planeado y a largo plazo: Es un enfoque para el cambio basado en datos que involucra a todos los elementos que forman parte de la planificación empresarial. Esto supone fijar objetivos, planificar la acción, ponerla en práctica, seguirla y adoptar medidas correctivas cuando sea necesario.
Está orientado a la solución de problemas: Porque pretende aplicar la teoría y la investigación, partiendo de diversas disciplinas entre las que se incluye la ciencia de la conducta, para solucionar los problemas de la organización.
Refleja un enfoque de sistemas: Porque es a la vez sistémico y sistemático. Es la fórmula más clara para vincular los recursos humanos y el potencial de una organización a su tecnología, su estructura y sus procesos de gestión.
Está orientado a la acción: Ya que se centra en sus logros y en sus resultados. A diferencia de los enfoques del cambio, que tienden a describir cómo se produce el cambio organizacional, el énfasis se pone en la acción.
Requiere agentes de cambio: El proceso requiere el papel de facilitador que debe ser desarrollado por un agente de cambio, que brinde asistencia a la organización en la nueva orientación de su funcionamiento.
Comprende los principios del aprendizaje: Su característica principal es la confianza en la reeducación para efectuar el cambio. La reeducación conlleva la aplicación de principios fundamentales del aprendizaje.
El desarrollo organizacional exige, para ser eficaz, una participación activa de los gestores. Son ellos quienes han de determinar los objetivos, elegir las intervenciones para lograr estos objetivos y llevar a cabo las acciones planeadas.
1.2.7 – LA TECNOLOGÍA DE INNOVACIÓN.
La tecnología es un componente en el proceso de transformación para la generación de un producto terminado o prestación de un servicio. Por tanto, la tecnología se puede referir a la maquinaria y a los equipos utilizados para transformar recursos materiales en productos tangibles, o a los recursos y procesos intelectuales o analíticos usados para transformar la información en la idea de un servicio. El sistema técnico usado por una organización para producir y ofrecer su producto o servicio influye significativamente en la naturaleza de las estructuras organizacionales efectivas.
En el caso del sector cafetalero salvadoreño, el recurso tecnológico está representado básicamente por aquellas maquinarias que facilitan y permiten desarrollar las tareas de tipo agrícola para el caso de los productores, y por el conjunto de maquinaria industrial y equipos de tecnología de información para el caso de beneficiadores y torrefactores.
En este sentido, hablar de tecnología de innovación en el sector cafetalero implica el desarrollo de un proceso de análisis constituido por las siguientes etapas:
¾ Análisis de la tecnología actual: que supone una evaluación de la tecnología con que cuenta cada uno de los diferentes participantes de la cadena productiva para el desarrollo de su actividad económica.
¾ Definición de las tendencias de transformación del mercado cafetero: las cuales permiten establecer los recursos tecnológicos necesarios para enfrentar los cambios en las condiciones de competencia internacional.
¾ Determinar las oportunidades de competencia en el mercado cafetero: factor que permite modelar una estrategia de participación, y definir los recursos tecnológicos de tipo industrial, informático y técnico, necesarios para competir en las nuevas brechas de mercado.
¾ Identificación de la maquinaria necesaria según tendencias del mercado: es decir, establecer las maquinarias y equipos que permitan al sector cafetalero competir con alto rendimiento en las nuevas brechas de mercado previamente identificadas.
¾ Evaluación de las Inversiones para el cambio tecnológico: mediante el análisis del costo beneficio y de las tasas internas de retorno que estas generarían.
1.2.8 – RENTABILIDAD OPERATIVA.
Tomando como base que se efectuó una evaluación de la incidencia que tiene el cambio tecnológico en los niveles de rendimiento operativo del sector cafetalero, la investigación se llevó a cabo bajo un enfoque orientado a determinar los puntos que han ocasionado los problemas financieros, las circunstancias por las cuales no han resultado favorables las políticas de financiamiento y que se necesita para el rescate de los capitales disponibles para inversión en el negocio cafetalero. Para ello se realizó la evaluación de la rentabilidad operativa en función de los siguientes aspectos principales, con miras a su transformación:
¾ Identificación de las inversiones para la gestión de cambio: Que significó identificar claramente los aspectos en los cuales deberá invertirse para gestar un cambio en el sector cafetalero, a la luz de los resultados de la investigación y en función de la propuesta de transformación que resulte viable.
¾ Las Barreras de la Carga Financiera: Cuyo único objetivo ha sido marcado por la acción de determinar los efectos que tiene en el sector cafetalero la orientación y puesta en marcha de prácticas destinadas al financiamiento holgado y recurrente a la producción de café. Esto provoca que posteriormente se pueda modelar un mecanismo que esté orientado a la eliminación de la gobierno dependencia financiera y de los juegos políticos que lo absorben.
¾ Proyección de la Auto-Sostenibilidad Financiera: Mediante la identificación de las vulnerabilidades del sector y el diseño posterior de una estrategia corporativa destinada a la obtención de este propósito.
1.3 – MARCO CONCEPTUAL.
Cadena productiva del café: Ciclo de producción que abarca todo un proceso que va desde el cultivo agrícola hasta la generación de café procesado para el consumo final. Está conformada por las etapas de: cultivo agrícola y recolección, beneficiado, comercialización, exportación, torrefacción y consumo final.
Gestión empresarial: Proceso que contempla las diferentes etapas del proceso administrativo siempre y cuando se logren los objetivos propuestos. Se parte del concepto de gestión simple que es el logro de objetivos; por lo tanto, gestión empresarial es alcanzar los fines propuestos a través de la ejecución coordinada de los planes estratégicos y operativos.
Desarrollo empresarial: Partiendo de la premisa que establece que desarrollo es la mejora cualitativa, cuantitativa y perdurable de una economía y de su funcionamiento, se puede definir el desarrollo empresarial como el perfeccionamiento de los aspectos cualitativos y el crecimiento en términos económicos, financieros y productivos que experimentan los cafetaleros salvadoreños.
Competitividad: Enfoque estratégico a través del cual se busca posicionar una organización con cierto grado de importancia en el mercado, mediante la explotación de ciertas características que le permite marcar diferencias respecto a sus competidores.
Desarrollo Sostenible: Proceso de crecimiento en el que la tecnología, la explotación de los recursos y la organización social y política, satisfacen las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de satisfacer las de las generaciones futuras.
Organización: Forma de asociación, coordinación, interrelación y enlace que poseen los diferentes estratos que conforman la cadena productiva del café en El Salvador, y su interdependencia con instituciones gubernamentales para la consecución de las metas y expectativas de corto y largo plazo
Estructura de organización: Es la pauta formal que indica de que forma se ejecuta la asociación, coordinación, interrelación y enlace que poseen los diferentes estratos que conforman la cadena productiva.
Cambio organizacional: Acción que supone un intento previamente planificado por las unidades de dirección para mejorar el rendimiento general de los individuos, los grupos de trabajo y de la misma organización, mediante la modificación de la estructura, el comportamiento y los procesos de la organización misma.
Desarrollo Organizacional: Es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la eficiencia de la empresa. Su diseño persigue la solución de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los niveles.
Rentabilidad operativa: Margen porcentual de la relación entre ganancias, una vez descontados costos y gastos en comparación con los ingresos totales, los activos utilizados y el patrimonio disponible.
Tecnología de innovación: Se refiere a la maquinaria y a los equipos utilizados para transformar recursos materiales en productos tangibles, o a los recursos y procesos intelectuales o analíticos usados para transformar la información en la idea de un servicio.
Parque cafetero: Se le denomina de esta manera a toda la zona geográfica a lo largo y ancho del país donde es cultivado el café.
Productores: Personas naturales ó jurídicas que se dedican al cultivo del café para su comercialización, tanto en el mercado local a través de intermediarios, como en el mercado exterior a través de los exportadores.
Beneficio de Café: es el lugar en donde se recolecta el grano y se le adiciona valor agregado. Es decir, la transformación del café verde al café oro.
Exportador: Persona natural ó jurídica que se dedica a las gestiones de exportación del café de tipo oro, mediante contratos directos con los compradores internacionales.
Intermediarios: personas o instituciones que se dedican a comprar el grano a los productores y lo venden directamente a beneficiadores o torrefactores.
Torrefactores: actividad substancial que consiste en someter la materia prima a un proceso de transformación que conlleve a obtener un café molido listo para el consumo.
1.4 – MARCO NORMATIVO.
El gobierno tiene la responsabilidad de crear políticas económicas, fiscales y agrícolas orientadas al fortalecimiento y protección del cultivo del café; ya que este representa una fuente de ingreso nacional. Por tal razón se han emitido acuerdos y decretos que hasta esta fecha se mantienen en vigencia según la siguiente cronológica de emisión:
¾ El gobierno de la República de El Salvador a través de la Asamblea Legislativa por medio del decreto legislativo 353 de fecha 19 de Octubre de 1989, publicado en el Diario Oficial número 200 tomo 305 de fecha 30 de Octubre del mismo año; emitió la Ley del Consejo Salvadoreño del Café, mediante la cual crea al "Consejo Salvadoreño del Café" como el ente rector de la política cafetera y de las actividades relacionadas con la agroindustria del café.
¾ En el artículo 13 romano II, literal b de la Ley del Consejo Salvadoreño del Café, se establece que el Directorio del Consejo será el encargado de proponer al Presidente de la República reglamentos sobre el registro de las exportaciones del café. Como consecuencia, el 16 de Enero de 1990 mediante decreto legislativo número 6, se emite el Reglamento de Registro de Exportaciones de café, y con el decreto legislativo número 25 del mismo año se crea el Reglamento del Registro Estadístico de la Producción.
¾ En fecha 15 de Marzo de 1990, mediante decreto 460, se emite Ley de Reactivación de las Exportaciones, mediante la cual se establece que las exportaciones en su proceso de transformación incorporen como mínimo un 30% del valor agregado de origen nacional; se les devolverá un 6% del valor FOB como compensación, por los impuestos de importación que hayan tenido que pagar sobre los bienes necesarios para llevar a cabo la actividad.
¾ En fecha 18 de Junio de 1992, con decreto legislativo número 265, se crea la Fundación Salvadoreña para la Investigación del café, PROCAFÉ como el ente que sustituye en todo su contexto al Instituto Salvadoreño de Investigaciones del Café ISIC. Esta nueva institución es una entidad privada de utilidad publica sin fines de lucro, auspiciada por el gremio de productores nacionales, cuyo objetivo principal es modernizar y desarrollar la caficultura nacional a través de la generación y transferencia de tecnología.
¾ En fecha 28 de Agosto de 1992, con decreto legislativo 309 se emitió la Ley de Emergencia para la Caficultura, en ella se crea el Fondo de Emergencia del Café por un monto de US $45.0 millones de dólares y posteriormente se dicta el reglamento del Fondo de Emergencia según decreto 77 del 29 de Septiembre de 1992.
¾ El 29 de Septiembre de 1992, mediante decreto legislativo 667, se emite la Ley Transitoria de Retención Aplicable a las Exportaciones de Café, y con el decreto 104, se establece el Reglamento de Aplicación de la referida ley, para la cosecha 93/94.
Posteriormente el decreto 241 establece regulaciones a las exportaciones para la cosecha 1994/1995. Así mismo se amplía la vigencia de esta ley, para la cosecha 1995/1996, con el decreto 414, del 20 de Julio de 1996.
¾ En fecha 22 de Septiembre de 1994, con decreto legislativo 138, se emite la Ley Especial para la Protección de la Propiedad y la comercialización del café; y el 7 de Octubre de 1994, con el decreto 41 se crea el correspondiente reglamento.
La Organización Internacional del Café que se abrevia OIC es el ente que rige la normativa en el ámbito internacional. Esta institución fue creada en el año de 1962 y tiene su sede en Londres, Inglaterra. Entre sus principales objetivos están:
¾ Alcanzar la mejor cooperación internacional respecto de las cuestiones cafetaleras mundiales, en función de la regulación de mercados, el establecimiento de acuerdos de negociación y otros aspectos de interés internacional.
¾ Proporcionar un foro para consultas cuando fuere apropiado propiciar las negociaciones intergubernamentales acerca de cuestiones cafeteras y de procedimientos encaminados a establecer un razonable equilibrio entre la oferta y la demanda mundial de café, sobre bases que aseguren: a los consumidores un adecuado abastecimiento de café a precios equitativos, y a los productores la provisión de mercados para su café a precios remunerados, que propicien un equilibrio a largo plazo entre la producción y el consumo.
Para la consecución de los objetivos antes mencionados, la Organización Internacional del Café promulgó el Convenio Internacional del Café en 1994, el cual fue suscrito por los países productores y consumidores del grano.
En este sentido, por resolución del Ministerio de Relaciones Exteriores, se ordenó la publicación del texto de la resolución número 384 de la Organización Internacional de Café mediante la cual se prorroga el Convenio Internacional del Café de 1994. Por lo que en síntesis podemos decir que, el sector cafetalero debido a su alto grado de importancia en la economía nacional, ha sido y es hasta ahora, un sector tratado de forma especial en cuanto a las políticas y regulaciones legales.
Autor:
Elmer
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