El liderazgo en la empresa

CONCEPTO:

Es el proceso de influencias de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.

ELEMENTOS CLAVE DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

• 1. Influencia

• 2. Líderes – Seguidores

• 3. Objetivos de la organización

• 4. Cambio

• 5. Gente

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.

NIVELES DE ANÁLISIS DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO

Una forma útil de clasificar la teoría y las investigaciones en torno al liderazgo, es mediante niveles de análisis. Los tres niveles de análisis de la teoría del liderazgo son: INDIVIDUAL GRUPAL Y ORGANIZACIONAL.

NIVEL DE ANÀLISIS INDIVIDUAL (PROCESO DIÀDICO)

El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores.

NIVEL DE ANÀLISIS GRUPAL (PROCESO GRUPAL)

El segundo nivel en que se aborda la teoría del Liderazgo se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto.

NIVEL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (PROCESO ORGANIZACIONAL)

El tercer nivel de análisis de la teoría del Liderazgo se concentra en la organización y de que ésta a largo plazo depende se adapte debidamente al entorno.

LOS RASGOS DE PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO

Los rasgos son características que distinguen a las personas. La Personalidad es una combinación de rasgos que definen el comportamiento del individuo. La personalidad es la unidad Biopsicosocial. La Personalidad se basa en factores genéticos y ambientales.

LAS CINCO (05) GRANDES DIMENSIONES DE RASGOS DE LA PERSONALIDAD:

• 1. EMOCIONALIDAD (Rasgos de Liderazgo y extroversión)

• 2. EMPATIA (Rasgos relacionados con llevarse bien con la gente)

• 3. AJUSTE (Rasgos relacionados con la estabilidad emocional)

• 4. ESCRUPULOSIDAD (Rasgos relacionados con el logro)

• 5. APERTURA DE LA EXPERIENCIA (Rasgos con la disposición a cambiar y probar cosas nuevas)

PERFILES DE LA PERSONALIDAD

Los perfiles de la personalidad identifican los rasgos individuales fuertes y débiles. Los perfiles de la personalidad se emplean para clasificar a la gente con el fin de poder predecir resultados positivos en el trabajo.

RASGOS DE LOS LÍDERES EFICACES (DIEZ 10)

• 1. DOMINIO.- Que nosotros llamamos liderazgo, es uno de los dos principales rasgos de la dimensión emocional del modelo. Los buenos líderes desean ocupar puestos directivos y asumir responsabilidades.

• 2. GRAN ENERGÍA.- Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. Son resistentes y toleran bien la presión; son entusiastas y no claudican; enfrentan, pero no se derrotan ante la adversidad.

• 3. CONFIANZA EN SI MISMO.- Es un continuo que va de fuerte a débil, indica si usted confía en sus propios juicios, si está seguro de sus decisiones, ideas y capacidades.

• 4. LOCUS DE CONTROL.- Se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio destino a razones externas o internas. Los externalizadores (seguidores) creen que no tienen control sobre su suerte y que su comportamiento guarda poca relación con si desempeño. Los internalizadores (líderes) creen que controlaban su suerte y que su comportamiento influye en forma directa en su desempeño.

• 5. ESTABILIDAD.- Constituye la dimensión de ajuste del modelo de las cinco grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance administrativo. Los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos.

• 6. INTEGRIDAD.- Se refiere a un comportamiento rápido por la honestidad y la ética, virtudes que hacen a una persona digna de confianza.

• 7. INTELIGENCIA.- Por lo general, los líderes cuentan con una inteligencia superior al promedio. Con la palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica, resolver problemas y tomar decisiones.

• 8. INTELIGENCIA EMOCIONAL.- Una derivación del CI es el CE (Cociente emocional o inteligencia emocional), que se relaciona evidentemente con la dimensión de ajuste.

El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente. Las emociones de la gente tanto dentro como fuera del trabajo afectan las relaciones humanas en el trabajo.

• 9. FLEXIBILIDAD.- Es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones. Recuerde que los líderes que establecen objetivos y tienen la habilidad de influir en los demás son los que generan el cambio. Los líderes necesitan mantenerse a la vanguardia en cuanto a las enormes modificaciones del mundo.

• 10. SENSIBILIDAD HACIA LOS DEMAS.- Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. En la actual economía mundial las empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el éxito financiero se basa cada vez más en práctica administrativas en las que se trata a los individuos como activos valiosos.

PERFIL DE PERSONALIDAD DE LOS LÍDERES EFICACES

Los líderes eficaces tienen rasgos específicos de personalidad. Las teorías de rasgos de Mc Clelland "Su teoría de la motivación de logro y su teoría sobre el perfil de la motivación del líder"; cuentan con fuerte sustento empírico y son de gran importancia en la práctica del liderazgo.

Teoría de la motivación de logro

Esta teoría trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeño con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliación.

En la teoría de la motivación del logro se identifican tres rasgos principales, a los que McClelland llama necesidades. Estas son:

• La necesidad del logro (NL)

• La necesidad de poder (NP)

• La necesidad de afiliación (NA)

• 1. LA NECESIDAD DE LOGRO (NL) ESCRUPULOSIDAD.- Es aquel interés inconsciente por lograr la excelencia merced a esfuerzos individuales. Los individuos con fuerte necesidad de logro suelen presentar rasgos de locus de control interno, confianza en sí mismos y gran energía.

• 2. LA NECESIDAD DE PODER (NP) EMOCIONAL.- Es el interés inconsciente por influir en los demás y buscar posiciones de autoridad. Quienes tiene fuerte necesidad de poder manifiestan el rasgo de dominio y tienden a mostrar confianza en sí mismos y gran energía.

• 3. LA NECESIDAD DE AFILIACIÓN (NA) EMPATIA.- Es el interés inconsciente por crear, mantener y restablecer relaciones personales estrechas. Los que manifiestan esta necesidad en grado elevado poseen el rasgo de sensibilidad hacia los demás.

TEORÍA DEL PERFIL DE MOTIVACIÓN DEL LÍDER

Esta teoría trata de explicar y predecir el éxito en el liderazgo con base en las necesidades de logro, poder y perfil de motivación de afiliación.

McClelland encontró que los líderes triunfadores muestran el mismo perfil de motivación en todas las circunstancias y que éste es un indicador confiable de eficacia en el liderazgo.

EL PERFIL DE MOTIVACIÓN DEL LÍDER (PML)

Comprende una marcada necesidad de poder, el cual socializa; lo que significa que es mayor que su necesidad de afiliación y que su necesidad de logro es moderado.

PODER

El poder es esencial para los líderes, pues sirve para influir en los demás. Sin él no ha liderazgo. Para ser exitosos, los líderes deben tener la necesidad de asumir responsabilidades y disfrutar ese papel. En consecuencia, necesitará poder para influir en sus seguidores, colegas y administradores de nivel superior.

Actitudes en el liderazgo

Las actitudes son sentimientos positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos.

ACTITUDES QUE CREAN ESTILOS DE LIDERAZGO

Ahora integraremos las actitudes del líder hacia otros usando la teoría X y la teoría Y, y la actitud del líder hacia sí mismo, usando el autoconcepto (que son las actitudes positivas o negativas que tiene la gente sobre sí misma) para ilustrar la forma en que estos dos grupos de actitudes se transforman en cuatro estilos de liderazgo.

CUATRO (04) ESTILOS DE LIDERAZGO BASADOS EN LAS ACTITUDES

El liderazgo estratégico

Lograr buenos resultados organizacionales no es algo fortuito. En gran medida depende de las decisiones que tomen los líderes. Es responsabilidad de la alta dirección, vigilar el contexto interno y externo de la organización, proyectar las tendencias de la industria y de la competencia, detectar las oportunidades de mercado que van surgiendo, identificar las amenazas de negocios y desarrollar una visión creíble para los seguidores. Esta serie de actividades constituye lo que los investigadores llaman liderazgo estratégico. Por lo tanto el liderazgo estratégico es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. Es más probable que las organizaciones con un buen liderazgo estratégico adopten el enfoque estratégico correcto; cuenten con un equipo fuerte, comprometido y apoyador; identifiquen y se concentren en los mercados meta; desarrollen y sostengan sus capacidades; y tengan excelentes relaciones con clientes y consumidores.

Las organizaciones operan en ambientes cada vez más complejos, en los que la adaptación a los cambios ambientales es imperativa. La razón es que los trabajos de investigación han aportado conclusiones sólidas respecto a que el grado de ajuste entre las organizaciones y su ambiente influye en su efectividad. En el proceso de adaptación entre las organizaciones y su ambiente incluye de manera importante la interpretación que los ejecutivos hacen del entorno. Las interpretaciones de cambios ambientales desempeñan un papel importante en las acciones que los líderes estratégicos emprenderán en el futuro para permanecer competitivos.

Un área en que el cambio es inequívoco en el panorama económico cada vez más globalizado en el panorama. Prácticamente todas las compañías, ya sean grandes o pequeñas, enfrentan una competencia por recursos fundamentales y oportunidades en el mercado no sólo de competidores de su mercado doméstico sino también de regiones distantes, y a menudo poco conocidas, del mundo. El éxito de una compañía para aprovechar las oportunidades que surgen y enfrentarse a las amenazas depende, sobre todo, de su capacidad de liderazgo para cultivar una mentalidad global entre los directivos y sus seguidores. Se trata, sobre todo, de reorientar a la organización para que, en vez de ver el cambio como una amenaza, lo vea como una oportunidad. En ciertos casos el cambio es impulsado por una crisis, es decir, un incidente inesperado con importantes consecuencias negativas.

En el mundo actual, que cambia con rapidez, los líderes son bombardeados con tanta información a menudo contradictoria, que la toma de decisiones efectivas se convierte en un reto para ellos. La complejidad del entorno y la incertidumbre respecto al futuro dificultan la tarea del liderazgo estratégico. Se dice que los buenos líderes estrategas tienen principalmente cuatro responsabilidades:

• 1. CONCEPTUAR LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES MEDULARES DE LA ORGANIZACIÓN.

• 2. SUPERVISAR LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS POLÍTICAS Y ESTRUCTURAS QUE TRADUZCAN LA VISIÓN, MISIÓN Y VALORES MEDULARES EN DECISIONES DE NEGOCIOS.

• 3. CREAR UN AMBIENTE Y CULTURA PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL E INTERCAMBIO MUTUO ENTRE INDIVIDUOS Y GRUPOS.

• 4. SERVIR COMO APOYO Y MODELO DE FUNCIÓN PARA EL RESTO.

Es evidente que todas estas actividades se pueden acomodar en el marco de la administración estratégica. El liderazgo Estratégico asegura de que el proceso de administración estratégica se realice con éxito y lleve a los resultados deseados para la organización. Así se define a la administración estratégica, como el conjunto de decisiones y acciones empleadas para formular e implementar estrategias específicas para lograr una correspondencia competitivamente superior entre la organización y su ambiente para enfrentar a la competencia de modo que se alcancen las metas organizacionales.

MANEJO DE LA CRISIS Y EL CAMBIO

Cuando surge una crisis es vital una respuesta rápida. Una organización debe volverse accesible tan abierta y tan rápidamente como sea posible. Se estima que en el plazo de una hora a partir del momento en que se tiene conocimiento de que puede haber una crisis, los funcionarios de la compañía deben estar preparados emitir una declaración inicial a los medios de difusión y a otros grupos clave de terceros interesados, aportando hechos conforme los vayan teniendo y la indicación de cuándo se dispondrá de mayores detalles.

El propósito de una respuesta inmediata por parte de la organización afectada es llenar el vacío de información con hechos y perspectivas. La experiencia ha demostrado que, cuanto más esperen las compañías, mayor es la probabilidad de que el vacío se llene con afirmaciones erróneas y desinformación tendenciosa que se aceptan como verdades. Esto subraya la importancia de la planeación de la crisis y la evaluación del riesgo que estudiamos.

La forma en que una compañía enfrenta una crisis desde el punto de vista de las comunicaciones puede sacarla adelante o destruirla.

PAPEL DEL LÍDER

Cuando hay una crisis, los empleados buscan la guía de los líderes de la empresa para saber cómo seguirán las operaciones del negocio y las formas de enfrentarse a la tragedia. Por desgracia, se sabe que algunos líderes se emocionan cuando enfrentan una crisis, en lugar de salir a donde está la acción.

De acuerdo con algunos expertos, tres elementos decisivos del liderazgo durante una crisis son:

• 1. Seguir comprometidos y dirigir desde el frente.

• 2. Enfocarse en todo el panorama y comunicar la visión.

• 3. Trabajar con si equipo de manejo de la crisis.

Un ejemplo de cómo no dirigir durante una crisis es el caso del líder que se oculta en el fondo de su escondite cuando golpea una crisis. Los líderes que adoptan esta mentalidad de BUNKER comienzan a jugar a no perder, en lugar de jugar a ganar.

Un ejemplo reciente de un líder que siguió comprometido y dirigió desde el frente de batalla es RUDOLPH GIULIANI, ex jefe de gobierno de la ciudad de Nueva Cork. En la secuela de los ataques del 11set2001 salió a las calles, como modelo de visibilidad y accesibilidad, mientras alentaba, consolaba, comunicaba, escuchaba, planeaba y ejecutaba la estrategia de rescate y limpieza.

En tiempos de crisis los buenos líderes tratan de no perder la amplitud de perspectiva siguen enfocándose en la visión y misión de la organización a pesar de tener que enfrentarse a la realidad del presente.

DIRECCION DEL CAMBIO

Se define el cambio organizacional como las actividades relacionadas con la planeación, diseño, implementación y normalización de herramientas, procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la gente requerirá para desarrollar su trabajo en forma diferente. En el ambiente turbulento de la actualidad, donde el cambio es un hecho de la vida, las organizaciones deben manejar constantemente hechos o situaciones desconocidos si quieren sobrevivir y seguir siendo competitivos.

Las corporaciones y las instituciones gubernamentales gastan millones de dólares en sus esfuerzos por cambiar. Ejemplos de esfuerzos de cambio incluyen mejoras de procesos o reingeniería, reestructuración, adquisición de negocios o funciones, contracciones o expansiones de negocios, nuevas tecnologías o una nueva cultura organizacional. En esencia, el cambio organizacional es cualquier transición que requiera un cambio en el desempeño humano.

NECESIDAD DEL CAMBIO

En las dos décadas pasadas los teóricos institucionales han podido ofrecer más elementos de juicio sobre los procesos que explican la estabilidad de las instituciones que quienes explican el cambio institucional. Sin embargo, las rápidas modificaciones del entorno generan transformaciones fundamentales que ejercen efecto asombroso en las organizaciones y presentan nuevas oportunidades y desafíos para el liderazgo. La necesidad de manejarse frente al cambio en lugar de simplemente reaccionaría él parece haber aumentado en gran medida en los pasados 10 años. Cada organización enfrenta un entorno caracterizado por veloces innovaciones tecnológicas, una economía globalizada, cambiantes exigencias de mercado y una intensa competencia local e internacional. Estos cambios han generado oportunidades como mercados más grandes, poco atendidos en las economías de desarrollo y la ruptura gradual de las barreras comerciales. Las amenazas representadas por una mayor competencia interna, mayor velocidad en las innovaciones, ciclos de vida más breves de los productos y una competencia mundial también son evidentes en este contexto.

PROCESO DE CAMBIO

Pese a la opinión cada vez más generalizada de que el cambio es imperativo si las organizaciones pretenden crecer y prosperar en el entorno actual y futuro hacer cambios, en especial los importantes, aún no es una empresa fácil. Muchos esfuerzos de cambio no satisfacen las expectativas de la organización.

La función del líder es facilitar un cambio que de como resultado un mejor desempeño organizacional; sin embargo, la cuestión siempre ha sido cómo hacerlo en forma efectiva para que tenga éxito, en virtud de la tensión, incomodidad y perturbaciones asociadas con el cambio. Una solución ha sido considerarlo como un proceso y no como un producto. El proceso de cambio es el medio de transformar una organización, una forma de alcanzar la nueva visión para la organización. Requiere atravesar varias etapas y ejecutar diferentes tareas; incluidas las de formular un diagnóstico organizacional, la planeación, la preparación de la estrategia de cambio, las comunicaciones, la persuasión, de otros y la consolidación del cambio. Las teorías a este respecto describen un patrón característico de sucesos que ocurren desde el instante en que se identifica un problema hasta el momento en que se resuelve. Es importante que los líderes reconozcan que cada etapa es importante y exige distintas acciones y compromisos de su parte.

Una de las primeras y más aplicadas teorías sobre el cambio que incorpora estas tareas es el modelo del campo de fuerza. Este modelo propone que el proceso de cambio se divida en tres fases:

• 1. Descongelamiento

• 2. Cambio

• 3. Recongelamiento

Una teoría más reciente es el modelo de las ocho etapas de cambio organizacional planeado. Los dos modelos se complementan entre sí; sin embargo, la diferencia entre ambos modelos parece ser la expansión de la fase del modelo de campo de fuerza. El modelo de ocho (08) del cambio organizacional planeado abarca más terreno al describir los pasos necesarios para implementar la fase dos del modelo de campo de fuerza. Estos pasos incluyen la necesidad de formar una plataforma de apoyo (Coalición a favor del cambio), desarrollar una visión convincente, difundir la visión en toda la organización, capacitar y delegar autoridad en los seguidores para que actúen a partir de la visión, permitir logros a corto plazo y premiar el desempeño, así como consolidar los beneficios cambiando la cultura, los sistemas políticos y estructuras para que se alineen con la nueva visión. Los dos pasos restantes del modelo de ocho pasos son el establecimiento de un sentido de urgencia (paso uno) y la institucionalización del cambio en la cultura organizacional (paso ocho). Estos dos pasos encuadran con la fase I y II del modelo de campo de fuerza.

Enfocaremos la exposición sobre las tres fases básicas del proceso de cambio con una explicación de la fase II (cambio) para incorporar algunos de los elementos del modelo de ocho etapas del cambio organizacional planeado.

TRES FASES DEL PROCESO DE CAMBIO

1ra FASE DE DESCONGELAMIENTO

Movidos por la acción de un líder, los integrantes de una organización adquirirán conciencia de la necesidad del cambio; en otras palabras, un líder puede inspirar a la gente con una visión de un futuro mejor, tan atractivo que los convence de que la vieja forma de hacer las cosas ya no es adecuada. Este reconocimiento puede ser resultado de una crisis apremiante, la cual, decíamos al principio, es precursora del liderazgo carismático; o puede ser resultado de los esfuerzos de transformación o de que un líder estratega advierta sobre las amenazas y oportunidades aún no evidentes para la mayoría de la organización.

Las evidencias parecen inclinarse más hacia la visión de que el cambio real no comienza sino hasta que la organización experimenta alguna amenaza real o hay peligro de una pérdida significativa.

2da FASE DE CAMBIO

Esta es la etapa en que realmente ocurre la transformación. Es la fase de implementación. Aquí la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas de hacer las cosas. En esta etapa, la falta de un plan de acción cuidadosamente diseñado llevará a resultados desalentadores. La diferencia entre el modelo del campo de fuerza y el de las ocho (08) etapas se aprecia durante esta fase.

El modelo de las ocho etapas recomienda que el líder dé seis (06) pasos sistemáticos para instrumentar el cambio.

3ra FASE DE RECONGELAMIENTO

En esta fase ya se ha realizado el proceso de cambio. Sin embargo, esta fase comprende también institucionalizar el nuevo enfoque en la cultura organizacional; último paso del modelo de las ocho etapas. Se reemplazan de manera permanente los viejos hábitos, valores, tradiciones, actitudes y modo de pensar. Se inculcan nuevo valores y confianza en la nueva cultura para evitar recaer en viejas prácticas.

Aunque por lo general en el proceso de cambio se superponen las etapas, cada una resulta medular para que la modificación rinda buenos frutos. Es probable que la tentativa de iniciar la implementación del cambio sin descongelar antes las viejas actitudes se tope con una fuerte resistencia. No recongelar las nuevas actitudes y comportamientos puede ocasionar que el cambio se revierta poco después de su puesta en práctica. Es importante que los líderes orientados al cambio comprendan estas fases, ya que deben usar su buen juicio durante todo el proceso.

ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO

(COMPARACIÓN ENTRE EL MODELO DEL CAMBIO DE FUERZA Y EL MODELO DE LAS OCHO 08 ETAPAS)

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Una de las actividades más importantes del liderazgo es fijar la dirección, es decir, anticiparse y crear un futuro para la organización. Con el fin de establecer la dirección correcta para el futuro, el líder debe proyectarlo o anticiparlo correctamente. Un autor describe a este tipo de líder como una persona con visión que "represa del futuro" para dirigir a su equipo hacia delante. Estos exigen que se supervisen en forma constante los ambientes externo e interno de la organización. También es esencial aprender y entender las preocupaciones de los clientes, disponibilidad y poder de negociación de los proveedores y vendedores, acciones de los competidores, tendencias del mercado, condiciones económicas, política del gobierno y avances tecnológicos. El precepto subyacente en la administración estratégica es que las organizaciones necesitan formular estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten o reduzcan el efecto negativo de las amenazas externas.

Al análisis combinado del ambiente interno (para identificar fortalezas y debilidades) y del ambiente externo (para identificar oportunidades y amenazas) se le suele llamar FODA o análisis de la situación.

VISIÓN ESTRATÉGICA

Cuando los resultados de un análisis FODA revelan la necesidad de examinar detenidamente o transformar la organización, se vuelve imperativo que el líder plantee una nueva visión que transmita una imagen atractiva, intuitiva, de lo que puede ser la organización en el futuro. En consecuencia, una visión estratégica es un punto de vista ambicioso del futuro, en el que todo mundo en la organización puede creer y que no es fácilmente alcanzable, pero que ofrece condiciones considerablemente mejores que las actuales. Como lo expone JOHN TEETS, presidente de GNEYHOUND: "El trabajo de un estratega es ver la compañía no como es… sino como aquello en lo que puede convertirse". De acuerdo con Warren Bennis, la visión es el ingrediente básico del liderazgo.

El líder debe tener una idea clara de lo que desea realizar y la fortaleza para persistir frente a inconvenientes y hasta fracasos.

Una visión clara e inspiradora cumple diversas funciones importantes:

• Facilita la toma de decisiones, pues ayuda a la gente a determinar qué es buen o malo, importante o intrascendente.

• Inspira a los seguidores a apelar a su necesidad humana fundamental de sentirse importantes, útiles y parte de algo grande.

• Vincula el presente con el pasado al nacionalizar la necesidad de modificar el viejo modo de hacer las cosas.

• Da sentido al trabajo, pues explica no sólo qué hace la gente, sino porqué lo hace. Establece un ESTANDAR DE EXCELENCIA.

LIDERAZGO EN LA CRISIS

Hoy, más que nunca, existe una gran necesidad de líderes en todos los ámbitos de la vida, que demuestren que poseen las habilidades y competencia para dirigir durante tiempos de crisis.

Como secuela del 11SET01, fecha de los ataques al WORLD TRADE CENTER DE NUEVA YORK, la gente busca líderes que puedan proporcionar estabilidad, tranquilidad, confianza y un sentido de control durante una crisis y después de ella. En el mundo de los negocios muchos expertos creen que las compañías deben surgir y surgirán. Muchas corporaciones preactivas están aplicando ahora la planeación estratégica y planes de preparación para la crisis.

Muchas organizaciones están dando los pasos apropiados para diseñar sistemas y herramientas que respondan de manera efectiva a una crisis antes de que acontezca. La clave, de acuerdo con LARRY BARTON, consultor en el tema de administración de la crisis, es ser preactivos y construir de ensueño antes de que golpee el desastre… "porque los tiempos difíciles no crearán líderes… ellos muestran la clase de líderes que ustedes ya tienen". BARTON continúa explicando que una crisis que se puede evitar es realmente sólo un asunto, pero un incidente inesperado que tiene consecuencias negativas abrumadoras es una crisis. Esto se apega a la definición del diccionario WEBSTER de que una crisis es un tiempo o estado de cosas inestable o crucial en que existe la amenaza de un cambio decisivo y en el que hay una posibilidad clara de un resultado altamente indeseable.

PLANEACIÓN – PROCESO

Cada vez hay mayor conciencia de que, sin una estrategia que incorpore la planeación para las crisis, las organizaciones corren altos riesgos. Mucha gente rara vez considera el hecho de que pueda ocurrir un incendio, una agresión de un compañero de trabajo, un asalto o un desastre natural donde labora. La tendencia es ser indiferente hacia este tema, a pensar: "Son cosas que le suceden a otras personas, no a mi ni a la organización en que trabajo". Hay factores y tendencias emergentes en el entorno actual de negocios que subrayan la importancia de contar con un plan de crisis en operación antes de que ésta suceda. Los avances tecnológicos relacionados relacionados con internet y redes de comunicación permiten que millones de personas analicen y critiquen casi todos los aspectos de la respuesta de una organización a una crisis, como un acto violento en el trabajo, un accidente grave o el retiro de un producto del mercado.

PROCESO DE CINCO (05) PASOS PARA LA EVALUACIÓN DEL RIESGO DE CRISIS

Consiste en:

• 1. Identificación del riesgo

• 2. Evaluación y jerarquización del riesgo

• 3. Estrategias para reducir el riesgo

• 4. Simulacros de la prevención de la crisis

• 5. Manejo de la crisis

MANEJO DE DIRECTRICES

Se estima que las primeras 24 horas de una crisis son de importancia fundamental por la necesidad de los medios de difusión de saber lo que sucedió, de modo que se lo puedan narrar a su auditorio. En este lapso surge un vacío de información que, si la organización afectada no atiende, será llenado por otros. Cuanto más espere la compañía para dar información, más probable será que las falsedades se acepten como verdades. Es por esta razón que la mayoría de los consultores de este campo recomiendan decir rápido la verdad. Hay varias alternativas para que la organización difunda su información o diga su versión de la historia con el fin de capotear la tormenta que acarrea una crisis. Estas incluyen boletines de prensa, kits de prensa, conferencias noticiosas y entrevistas personales con los diversos medios. Un boletín de prensa es una declaración impresa que describe la forma en que una organización responde a una crisis y quién está a cargo de ello. Un kit de prensa es un paquete de información sobre una compañía que incluye nombres y fotos de sus ejecutivos, resumen de hechos y momentos clave en la historia de la compañía. En situaciones de crisis el último concepto incluido en el kit de prensa es un boletín de prensa específico relacionado con el incidente actual. Este paquete debe estar listo para ser distribuido a los medios de difusión en el momento en que irrumpe una crisis.

COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LA CRISIS

Es de enorme importancia tener una comunicación efectiva en la crisis, porque ésta puede construir o destruir la reputación de una compañía. En los últimos años queda cada vez más claro que mantener un buen sistema de comunicación en la crisis con las instancias interesadas en la organización, especialmente los empleados, es fundamental para la supervivencia cuando arriba la crisis, una buena planeación previa a la crisis debe indicar quién hablará en nombre de la organización en el momento de la crisis. Si no existe un canal formal de comunicación abierta entre el liderazgo ejecutivo de comunicación abierta entre el liderazgo ejecutivo y los otros niveles, el riesgo de que se presente una crisis debilitante y prolongada es mucho mayor. Buena parte de la literatura relacionada con la comunicación en la crisis se centra en la necesidad de que la organización se mantenga en contacto con las instancias interesadas en la organización – clientes, proveedores, dependencias del gobierno local, estatal o federal, grupos activistas y la comunidad en general.

Un sistema de comunicación bien diseñado para la crisis debe informar a los empleados de todos los niveles a quién debe llamar, qué procedimientos seguir y qué deben decir y no decir a una gama de individuos y medios. Estos procedimientos deben informar también a los jefes que corresponda, que papel (es) deben desempeñar en caso de una crisis y cómo se manejará la comunicación dentro de las oficinas y entre ellas.

MARCO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Referencias Bibliográficas

Bibliografía Básica:

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Christopher P. Achua de Habilidades. Editorial Thomson.

Mike Freedman y Liderazgo Estratégico. Arte y Disciplina

Benjamin B. Tregoe Descubra la fuerza impulsora

Para hacer consistente su Liderazgo Editorial

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Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Francis Marion Novena Edición Editorial Pearson Educación

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Douglas C. Basil Conducción y Liderazgo. Editorial

El Ateneo Buenos Aires.

Néstor Álvarez El Capital del Líder. Todos los secretos de la

Excelencia para alcanzar el éxito en la vida

Personal y empresarial.

Miguel Ángel Cornejo Liderazgo de Excelencia. Publicaciones Cantabria

Miguel Ángel Cornejo Liderazgo. El Poder del Carisma.

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Miguel Ángel Cornejo Compromisos para ser Líder.

Publicaciones Cantabria.

Miguel Ángel Cornejo Valores del Líder I y II.

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Miguel Ángel Cornejo Líderes del Tercer Milenio.

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Bibliografía Complementaria:

Richard Roberts Wall Street

Mercado, mecanismos y participación.

Colección Finanzas y Negocios.

Deborah Owen y Como analizar el Mercado. Técnicas para entender

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The Economist El Futuro de la Tecnología.

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Tim Hindle Management

Las 100 ideas que hicieron historia.

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Jeremy Kourdi Estrategia.

Claves para tomar decisiones en los Negocios.

Colección Finanzas y negocios.

John Tennent y Como delinear un Modelo de Negocios.

Graham Friend Colección Finanzas y Negocios.

Graham Friend y Como diseñar un Plan de Negocios.

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Bob Vause Análisis Estratégico de Compañías.

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The Economist Análisis de los Indicadores Económicos.

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David Shirreff Como Lidiar con el Riesgo Financiero.

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Nenad Pacek y Oportunidades en los Mercados emergentes.

Daniel Thorniley Colección Finanzas y Negocios.

The Economist Miscelánea de Negocios.

Colección Finanzas y Negocios.

The Economist Economía Moderna.

Características, hechos y protagonistas.

Colección Finanzas y Negocios.

Gilbert Toppin y Consultoría de Negocios.

Fiona Czerniawska Colección Finanzas y Negocios.

Bibliografía Electrónica:

www.eumed.net>contribuciones a la economía

www. agapea.comliderazgo

es.scribd.com/doc/62579939/LiderazgoEstratégicobibliotecadigital.uda.edu.ar/…/ management-y-liderazgo-estratégico.p…

www.academia.edu/…/Liderazgo_para latransformacióneinnova…

books.google.com/books/about/administración_estratégica.html?…

https://es. Wikipedia.org/wiki/Liderazgo.

Autor:

Jesús Guillermo Montoya Ortlieb

Doctorado en Derecho y Ciencia Política

Psicólogo & Abogado