Estrategias (Análisis FODA), políticas y toma de decisiones

Presentación

En el siguiente trabajo de investigación que a continuación presentamos lo hemos elaborado con mucho esfuerzo y dedicación, consultando distintas fuentes de información para así brindarles una información completa y fácil de comprender.

En el presente trabajo; usted aprenderá acerca de la Misión y Propósitos de Estrategias y Políticas, El Proceso de la Planeación Estratégica, La Matriz de TOWS, La Matriz de Portafolios de Negocios, algunos importantes tipos de Estrategias y Políticas; La Jerarquía de Estrategias, y Las estrategias Genéricas, dado que los planes se trazan en condiciones de incertidumbre, también se le explicara lo relativo a la Elaboración de premisas y Pronósticos.

En sus manos dejamos este presente trabajo para que observe que las estrategias, políticas y premisas de planeación son muy interesante y es recomendable para la administración de las Empresas.

Introducción

Es innegable que toda empresa hoy en día debe de elaborar un plan estratégico que servirá de guía en este incierto panorama económico mundial si es que quiere sobrevivir y mas aun si desea consolidar su empresa.

Es por ello que la planeación estratégica se vuelve una herramienta fundamental de la administración para impulsar su desarrollo y no solamente ser una empresa del "día a día" si no para tener un rumbo y una dirección bien definida.

Como todo proceso administrativo, en la planeación estratégica el control debe ir de la mano para detectar cualquier anomalía en el camino y corregir de inmediato el rumbo y modificar todo aquello que no este de acorde con la estrategia e inclusive modificar la estrategia misma en caso de ser necesario.

Estrategias políticas y premisas de la planeación

La naturaleza y el propósito de las estrategias políticas

Están estrechamente relacionadas, ambas dan dirección y actúan como marco para los planes. Son la base de los planes operacionales y afectan a todas las áreas de la administración.

El termino estrategia (que se deriva de la palabra griega "estrategas" que significa general) se ha utilizado de diferentes maneras. Los autores difieren de el al menos un aspecto importante. Otros se enfocan en dos puntos finales como: misión/propósito y metas objetivos, y los medios para alcanzarlos como son:

• Las políticas ,y

• Los planes

Ahora si queremos entender la estrategia y las políticas diríamos que:

Estrategia:

Se refiere a la determinación de la misión o el propósito fundamental y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa seguido de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Políticas:

Son declaraciones o comprensiones generales que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de decisiones. Para ser efectivas, las estrategias y políticas, deben de ponerse en práctica por medio de planes con detalles crecientes hasta llegar al centro de la operación.

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Insumos a la organización:

Los diversos insumos organizacionales que incluyen los insumos de metas de los reclamantes, no requieren elaboración adicional.

Análisis de la industria:

El enfoque debe de estar en el tipo de competencia dentro de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y las posiciones de negociación de los proveedores , así como de compradores o clientes.

Perfil de la empresa:

El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar dónde está posicionada la compañía y hacia a donde debería ir., de tal forma que la alta gerencia determine la misión de la empresa que debería seguir , aclarando su orientación geográfica , como, operar en regiones selectas, en todo el país de origen hasta en diferentes países del mundo.

No olvidemos que todo gerente evalúa la posición competitiva de su empresa.

Orientación, valores y visión de los ejecutivos:

El perfil de la empresa se conforma por personas, en especial los ejecutivos, su orientación y sus valores que son importantes para formular la estrategia.

Estos establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la empresa a través de su visión al contestarla siguiente pregunta: ¿en qué queremos convertirnos?

En consecuencia sus valores, sus preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben de examinarse con cuidado porque tienen efecto en la estrategia.

Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica:

La misión en ocasiones también llamado el "propósito" es la respuesta que se le da a la pregunta:¿Cuál es nuestro negocio?.

Los principales objetivos son los puntos finales hacia donde se dirigen las actividades de la empresa.

La intensión estratégica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo. Los profesores Gary Hamel y Ck. Prahalad analizaron compañías que lograron liderazgo global y encontraron que esas empresas tenían obsesión de ganar no solo al más alto nivel sino en toda la organización es por eso que ha esta obsesión se le llama intención estratégica.es por ello para la intención de estrategias se requiere de esfuerzo y compromiso personal.

Ambiente externo presente, futuro

El ambiente externo, presente y futuro debe ser evaluado en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos.

Ambiente interno

El ambiente interno de una empresa debe ser auditado y evaluado con respecto a sus recursos y fortalezas, debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación, compras, marketing, productos y servicios, para poder formular una debida estrategia.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias:

-De especialización o concentración;-Diversificarse: ampliando sus operaciones a nuevos mercados;-Internacionalización: la extensión de operaciones a otros países;-La sociedad en participación; la liquidación y/o atrincheramiento.

Las compañías en especial las grandes al momento de usar la práctica tienden a poderlas combinar las estrategias mencionadas anteriormente.

Evaluación y elección de estrategias

Las estrategias se tienen que evaluar con mucho cuidado antes de hacer la elección. Las elecciones estratégicas se consideran a la luz de los riesgos involucrados en una decisión en particular. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa.

Pruebas de congruencia y planeación de contingencias

El último aspecto clave del proceso de planeación estratégica es la prueba de congruencia y la planeación de contingencia. Durante todas las fases del proceso de planeación estratégica, las pruebas de congruencia son esenciales. Ya que el futuro no se puede predecir con un alto grado de, certidumbre, es necesario tener planes de contingencia preparados.

Planeación a mediano y corto plazo, implementación a través de organizar, asignar personal, dirigir y controlar

1) Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un año.

2) Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre uno y tres años.

3) Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres años.

4) Los planes estratégicos se establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto plazo.

Aunque no es parte del proceso de planeación estratégica, la planeación a mediano y corto plazo, así como la implementación de los planes se debe considerar durante todas las fases del proceso.

La matriz Tows: moderna herramienta para el análisis de situaciones

La identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías, así como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad común de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas. A esta matriz se le conoce en español como la Matriz FODA, acrónimo formado con las iníciales de: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Cuatro estrategias Alternativas

? DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación. Ej. : Liquidación, Atrincheramiento

? OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en un área puede desarrollarse en otra. Ósea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o personas con habilidades necesarias.

? AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno.

? FORTALEZA: La situación más deseable es aquella en que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Si resunten debilidades se empeñaran en vencerlas para convertirla en fortalezas.

Estrategia de Océano Azul: en busca de oportunidades en un mercado no contenido

Los autores W. Chan Kim y Renee Mauborgne específicamente sugieren enfocarse en oportunidades que exploran aguas no contendidas (oportunidades) en el "océano azul", más que tratar de derrotar a la competencia en la industria existente, o el "océano rojo", como los autores sugieren. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los límites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos).

Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Principios para desarrollar una estrategia de océano azul:

• 1- Crear nuevos espacios de consumo

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.

El primer Principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.

2 – Centrarse en la idea global, no en los números

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una auténtica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto baladí. En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica.

Se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costes,… En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos.

Que individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implementar. Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas en un documento final, pero eso será más adelante. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo queremos distanciarnos de la competencia.

3 – Ir más allá de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: ir más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercado-objetivo demasiado pequeño.

4 – Asegurar la viabilidad comercial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puede maximizar el tamaño del océano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aquí: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

– ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

– ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?

– ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?

– ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo océano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnología innovadora forma parte de él. Así fue con el Philips

La matriz de Portafolio "Una herramienta para asignar recursos"

Es una herramienta para asignar recursos, se desarrolla para grandes compañías, que con frecuencia están organizadas alrededor de unidades estratégicas de negocio. Muestra vínculos entre la tasa de Crecimiento del negocio con la posición Competitiva relativa a la empresa.

• Matriz de portafolio de negocios:

• a) Signos de Pregunta:

Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que meditar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.

• b) Estrellas:

Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.

• c) Vacas Lecheras, o Dadoras de efectivo:

Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos.

La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.

• d) Perros:

Describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados. Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes o muy pocas estrellas y vacas.

Principales tipos de estrategias y políticas

Las principales estrategias y políticas para la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones públicas, productos y servicios y comercialización.

• 1. Productos y servicios:

La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios por encima de cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qué es o será una empresa.

Las preguntas claves:

•  ¿Cuál es el giro de nuestra Empresa?

•  ¿Quiénes son nuestros clientes?

•  ¿Qué quieren nuestros clientes?

•  ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio?

•  ¿Queremos ser un líder del producto?

•  ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?

•  ¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios?

•  ¿Qué utilidades podemos esperar?

•  ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?

• 2. Marketing:

Es el proceso que, partiendo del conocimiento cualitativo y cuantitativo del entorno y el mercado, se ocupa de planear y ejecutar la concepción, desarrollo, precio, promoción y distribución de ideas, marcas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y las organizaciones.

MEZCLA DE MARKETING

Las estrategias de Marketing son diseñadas para guiar a los gerentes a llevar productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar. Las estrategias de Marketing están estrechamente relacionadas a las estrategias de productos; deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente.

Como hacer que la estrategia de marketing funcione. (Bonoma)

• ¿Estrategia o ejecución?

La estrategia y la ejecución del marketing se afectan mutuamente. Una mala ejecución del marketing puede llevar a la gerencia a dudar de sus buenas estrategias. Cuando la estrategia es inapropiada y la ejecución excelente, la gerencia acaba por reconocer la situación y corregir sus errores estratégicos, pero también acelera la colisión.

• Problemas estructurales de la práctica del marketing.

1. Las funciones: elementos fundamentales.Las funciones de marketing están constituidas por las ventas, la promoción y el manejo de los distribuidores. Los problemas de ejecución a nivel de las funciones se deben principalmente a fallas en los supuestos de los gerentes. Una segunda causa es la contradicción estructural. 2. Los programas: la combinación correcta.

Un programa de marketing consiste en combinar funciones para un determinado producto o mercado. Uno de los problemas más comunes se presenta cuando se instituyen programas en conflicto con la identidad de la compañía, o superiores a sus capacidades funcionales. Un segundo error de ejecución se debe a la falta de dirección en las políticas de ejecución de la alta gerencia.3. Los sistemas: obstáculos burocráticos.

Entre los sistemas de marketing se incluyen la organización formal, el control, el presupuesto.Tres de los problemas que suelen presentarse a nivel de los sistemas son errores de ritual, de politización y de falta de disponibilidad. Los errores de ritual se producen cuando los sistemas de la compañía la obligan a recorrer los caminos habituales, incluso cuando un criterio claro indica que el rumbo debe ser otro.El problema de la politización se da cuando los gerentes seleccionan los informes para acomodarlos a sus ideas preconcebidas.El último problema es la falta de disponibilidad. En otras palabras, algunos sistemas diseñados para facilitarles la vida a los gerentes de línea sencillamente no cumplen su propósito.Cerrar las brechas: destrezas de ejecución.

Cuatro habilidades de ejecución:

• Interacción: el trabajo de marketing consiste en influir en otros, dentro y fuera de la corporación.

• Asignación: el ejecutor debe dividir el tiempo de todo el mundo, las asignaciones y otros recursos entre las labores de marketing que se van a realizar.

• Control: un gerente puede hacer reconstruir los sistemas deteriorados de información y de control de la compañía, utilizando sus habilidades de control.

• Organización: los buenos ejecutores reconstruyen la organización para adaptarla a cada una de las labores de marketing que deben realizarse.

El plan de marketing: proceso.

Cuatro pasos:

1. Participación: las personas que participan en el proceso de planificación se sienten más comprometidas con el plan que las que no participan.

2. Programación: el plan de marketing suele hacerse una vez al año, según los ritmos de un determinado mercado.

3. Revisión: los altos ejecutivos deben participar en los distintos momentos del proceso, en lugar de reservarse "el sí o el no" del final.

4. Supervisión: el plan debe contener pautas para la acción y puntos de control del desempeño.

Estrategia de mezcla de mercadotecnia

Las preguntas claves:

•  ¿En dónde están nuestros clientes y por qué compran?

•  ¿Tenemos algo que ofrecer que los competidores no?

•  ¿Queremos tomar medidas legales para desalentar a la competencia?

•  ¿Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?

•  ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?

JERARQUIAS DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

• En empresas grandes y diversificadas, la estrategia general puede tomar la forma de una jerarquía. En la cima de la pirámide esta la estrategia a nivel corporativo. A este nivel, los ejecutivos preparan la estrategia general para una empresa diversificada.

• El segundo nivel de la jerarquía son las estrategias de negocio, que por lo común la desarrolla el gerente general de una unidad de negocio. La meta de la estrategia de negocio es ganar una ventaja competitiva.

• En el tercer nivel jerárquico, se desarrollan las estrategias funcionales. Estas son diseñadas para los diferentes departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, producción, marketing, servicio y personal.

Análisis de la industria y estrategias competitivas genéricas de Porter

• El profesor Michael Porter sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis del atractivo de una industria y la posición de la empresa dentro de esa industria. Este análisis se convierte en la base para formular las estrategias genéricas.

Análisis de la industria

• En el análisis de la industria, porter identifico cinco fuerzas:

• 1) La competencia entre empresas.

2) La amenaza de nuevas empresas que entran al mercado.

3) La posibilidad de usar productos o servicio sustituto.

4) El poder de negociación de los proveedores.

5) El poder de negociación de compradores.

Estrategia general de liderazgo de costo

• Este enfoque estratégico busca la reducción de costos, basado en mayor grado en la experiencia. Así la importancia puede estar en mantener una vigilancia estrecha en los costos en área como investigación y desarrollo, operación, ventas y servicio.

Estrategias de diferenciación

• La empresa que sigue una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo único en la industria en términos de productos o servicios.

Estrategia enfocada

• Una empresa que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clientes especiales, una línea de productos en particular, una región específica, u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa .En lugar de atender todo el mercado con sus productos o servicios.

Premisas y pronósticos y planeación

Uno de los pasos esenciales y a menudo ignorado en una planeación efectiva y coordinada es la elaboración de premisas, que es el establecimiento y acuerdo de gerente y planeadores de usar suposiciones congruentes, criticas, para los planes que se considera.las premisas de planeación se define como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes operen. Incluyen suposiciones o pronósticos de las condiciones futuras y conocidas que afectaran la operación de los planes. Ejemplos de éstos son las políticas vigentes y los planes de la compañía existentes que controlan la naturaleza básica de los planes de soporte.

Debe hacerse una distinción entre pronósticos que son premisas de planeación y pronósticos que se traduce en expectativas futuras, generalmente en términos financieros de planes reales elaborados. Por ejemplo, un pronóstico para determinar condiciones de empresas futuras, volumen de ventas o el ambiente político, presenta premisas sobre las cuales desarrollar planes. Sin embargo, un pronóstico de los costos o ingresos de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras.

En el primer caso, el pronóstico es un requisito previo de la planeación; en el segundo, el pronóstico es un resultado de la planeación.

Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos de sus efectos futuros a menudo se convierten en premisas para otros planes. La decisión de una compañía de electricidad de construir una planta generadora nuclear, por ejemplo, crean condiciones que dan lugar a premisas para planes de línea de transmisión y otros planes que necesariamente dependen de que se construyan la planta generadora.

Tipos de pronósticos:

• El primer criterio es el tiempo, es decir, existen pronósticos a corto y a largo plazo. Estos últimos ayudan a establecer el curso general de la organización en un plazo largo de tiempo, mientras que los primeros se utilizan para diseñar las estrategias que se utilizarán inmediatamente y serán ejecutadas por niveles medios en la organización.

• El siguiente tipo de criterio se relaciona directamente con la posición en cuanto al entorno micro y macro, y cómo es que aquí se generan diferente tipos de detalles en una organización. Estos tipos de detalles son el micro pronóstico y el macro pronóstico. Un ejemplo de micro pronóstico es que el gerente de producción sepa cuanto se necesitará para la producción anual de un producto determinado, mientras que un macro detalle sería conocer el incremento en la carga tributaria (impuestos) que el gobierno aplicará en el siguiente año fiscal.

• El tercer tipo de criterio clasifica los pronósticos en cualitativos y cuantitativos, el primero se aplica cuando se emite el juicio de una persona, mientras que los cuantitativos se refieren a procesos mecánicos que dan como resultado datos matemáticos.

Los pronósticos cualitativos se forman mediante: Composición de fuerza de ventas, Investigación de mercados, Panel, Analogía histórica, Método Delphi.

Pronósticos ambientales

Si el futuro se pudiera pronosticar con precisión, la planeación sería relativamente simple. Los gerentes solo tendrían que tomar en cuenta sus recursos humanos y materiales, y sus oportunidades y amenazas, calcular el método óptimo para alcanzar su objetivo y proceder hacia él con un grado de certidumbre más o menos alto. En la práctica, pronosticar es mucho más complicado.

• Factores socioculturales: Elementos que afectan: Valores Percepciones Preferencias Comportamientos De la sociedad o el consumidor Hacia los productos o actividades del mercado.

2. Factores económicos: Inciden en el Tamaño Atractivo Del mercado Permite identificar aspectos como: Inflación, tasas de interés, crecimiento económico, Costos de materias primas.

3. Factores políticos: Leyes Dependencias del gobierno Grupos de presión Limitan las actividades de las organizaciones, Fomenta la competencia, Protege a las empresas, Asegura Mercados.

4. Factores tecnológicos: Nuevos Mercados Oportunidades de Comercialización

• Avances de la ciencia

• Inversión de grandes capitales

Valores y áreas de pronósticos

Pronosticar tiene valores adicionales a su uso. Primero, la elaboración de pronósticos y su revisión por los gerentes obligan a pensar por anticipado, ver hacia el futuro y tomar medidas para ello.Segundo,la preparación del pronósticos puede revelar áreas en donde se carece del control necesario . Tercero, hacer pronósticos, en especial cuando hay participación de toda la organización, ayuda a unificar y coordinar planes. Al enfocar la atención en el futuro, ayuda a traer una unidad de pronóstico a la planeación.

Las áreas ambientales que con frecuencia son escogidas para hacer pronósticos incluyen los ambientes económicos, sociales, políticos- legales y tecnológicos.

Pronosticar con la técnica Delphi

Uno de los intentos por hacer los pronósticos tecnológicos más precisos y significativos es la técnica Delphi. Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de la RAND CORPORATION, tiene un grado de respetabilidad y aceptación científica. Un proceso típico de la técnica Delphi es el siguiente:

1° Un panel de expertos sobre un problema en una área en particular es seleccionado, por lo común de dentro y de fuera de la organización.

2° Se pide a los expertos (De manera anónima para que no tengan la influencia de otros) que hagan un pronósticos de lo que creen que ocurrirá y cuando en varias áreas de nuevos descubrimientos o acontecimientos.

3° Las respuestas son compiladas y los resultados compuestos son realimentados a los miembros del panel.

4° Con esta información a la mano (Pero aun con el anónimo individual) se hacen estimados adicionales del futuro.

5° El proceso puede repetirse varias veces.

6° Cuando una convergencia de opiniones empieza a evolucionar, los resultados se utilizan como un pronóstico aceptable.

Observen que el pronóstico de las opiniones sucesivas y la realimentación no son par comprometer a los expertos, sino que al sacar a colación opiniones adicionales se llegara a opiniones mejor informadas. Así, se espera, y la experiencia ha verificado esta esperanza, llegar a un consenso informado entre los expertos.

TOMA DE DECISIONES

Se define como la selección de un proyecto de acción de entre varias alternativas, se encuentra en el centro de la planeación. No puede decirse que un plan existe a menos que una decisión- un compromiso de recursos, dirección o reputación-haya sido tomada. Hasta este momento, sólo hay estudios de planeación y análisis. En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como su tarea principal; pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde y en ocasiones, hasta cómo hacerse. Sin embargo, la toma de decisiones es un solo paso en el sistema de planeación.

La importancia y limitaciones de la toma de decisiones racional

En el análisis que se hizo de los pasos de la planeación del capítulo 4, la toma de decisiones se considero como parte importante de la planeacion.De hecho, dada la percepción de una oportunidad y una meta, el proceso de toma de decisiones es realidad el centro de la planeación. Así, en este contexto el proceso que lleva a tomar una decisión podría hacer como (1) hacer premisas, (2) identificar alternativas,(3) evaluar alternativas en términos de la meta que se busca y (4) elegir una alternativa, es decir , tomar una decisión.

Racionalidad en la toma de decisiones

Las personas que actúan o desdicen con racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede logar sin acción. Deben tener una clara comprensión de los cursos de acción mediante los cuales se pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes, así como reunir la información y la habilidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada, por último, tener el deseo de llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta.

Las personas pocas veces logran racionalidad completa, especialmente en la administración. En primer lugar, ya que nadie puede tomar de decisiones que afecten en el pasado, éstas deben operar hacia el futuro y este casi siempre incluye incertidumbre. En segundo lugar, es difícil identificar todas las alternativas que podrían seguirse para llegar una meta; esto es muy cierto cuando la toma de decisiones incluye hacer algo que nunca se hecho antes.

Racionalidad limitada o ligada

Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada. En otras palabras, limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringe la racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por ser completamente racional. Ya que en la práctica los gerentes no pueden del todo racionales, en ocasiones permiten que su desagrado por los riesgos- su deseo de jugar a la segura –interfiera con el deseo de llegar a la mejor solución según las circunstancias. Hebert Simón llamo a esto satisfacer, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o bueno según las circunstancias. Aunque muchas circunstanciales se toman con el deseo de a salir adelante con la mayor seguridad posible, muchos gerentes intenta tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y a la luz del grado y la naturaleza de los riesgos involucrados.

Desarrollo de alternativas y el factor limitante

Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.

• El primer paso para en la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción; en realidad, si solo parece haber una forma probablemente está equivocada.

• La capacidad de desarrollar alterativas a menudo es tan importante como ser aptos para seleccionar correctamente entre ellos. Por otra parte, la ingenuidad, la investigación y el sentido común con frecuencia descubrirán tantas que ninguna de ellas será evaluada de manera adecuada. El gerente necesita ayudar en esta situación y esta ayuda, así como la existencia al elegir la mejor alternativa.

• Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo deseado. Identificar los factores limitantes de una situación determinada hace posible precisar la búsqueda de alternativas a aquellas que superan los factores limitantes. El principio del factor limitante establece que al identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta, hace posible seleccionar el mejor curso de acción.

Evaluación de alternativas

Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta. Éste es el punto final de la toma de decisiones, aunque éstas también deben tomarse en los otros pasos de la planeación: al seleccionar metas, al escoger premisas críticas y hasta al seleccionar alternativas.

• FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS

• Factores cuantitativos