Estrategias (Análisis FODA), políticas y toma de decisiones (página 2)

Al comparar los planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es probable que las personas piensen exclusivamente en factores cuantitativos. Se trata de factores que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o costos varios costos fijos y operativos.

Nadie cuestionaría la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito del proyecto estaría en riesgo si los factores intangibles o cualitativos fuesen ignorados.

• Factores cualitativos

Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el clima político internacional. Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan cuantitativo fue destruido por una guerra imprevista, un buen plan de marketing vuelto inoperante por una prolongada huelga de transportistas o un plan de préstamos racional entorpecido por una recesión económica.

• Análisis marginal

La evaluación de alternativas puede requerir la utilización de la técnica de análisis marginal para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de la producción creciente. Donde el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzará, como la economía elemental enseña, cuando el ingreso y el costo adicionales sean iguales. En otras palabras, si el ingreso adicional de la mayor cantidad es menor a su costo adicional, se obtendrán más utilidades al producir más. Sin embargo, si el ingreso adicional de la mayor cantidad es menor a su costo adicional puede obtenerse mayor utilidad al producir menos.

El análisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos. Por ejemplo, para encontrar la producción óptima de una máquina, los insumos podrían ser variados contra la producción hasta que los insumos adicionales sean iguales a la producción adicional. Éste sería entonces el punto de eficiencia máxima de la máquina. O el número de subordinados que se reportan a un gerente podría incrementarse al punto en el que ahorros en costos adicionales, mejor comunicación y moral, y otros factores sean iguales a las pérdidas adicionales en la efectividad de control, liderazgo y factores similares.

• Análisis de efectividad de costos

Una mejoría o variación del análisis marginal tradicional es el análisis de efectividad de costos, o análisis costo-beneficio. El análisis costo-efectividad busca la mejor relación de beneficio y costo; lo cual significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo u obtener el mayor valor para un gasto determinado.

Seleccionar una alternativa:

Tres enfoques

Al seleccionar entre alternativas, los gerentes utilizan tres enfoques básicos:

• a) Experiencia.

• b) Experimentación.

• c) Investigación y análisis.

• Experiencia:

Los gerentes experimentados por lo común creen, a menudo que las experiencias anteriores les brindan la mayor seguridad para la toma de decisiones y que las cosas que han logrado con éxito y los errores que han cometido ofrecen guías casi infalibles para el futuro.

Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra y muchas veces puede ser peligroso. Primero, porque las mayoría de personas no reconocen las razones subyacentes de sus errores o fracasos. Segundo, las lecciones de experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos problemas.

Las buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al pasado.

Por otra parte, si una persona analiza la experiencia con cuidado, más que seguirla a ciegas, y si él o ella destilan de la experiencia los motivos fundamentales de éxito o fracaso, la experiencia puede ser útil como una base para el análisis de decisiones.

• Experimentación:

Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre. Es probable que la técnica experimental sea la más cara de todas, Además después de que un experimento ha sido probado, todavía puede haber dudas con respecto a lo que se probó.

Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que el mejor proyecto de acción haya sido certificado por el experimento.

• Investigación y análisis:

Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas cuando están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. Así incluye una búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas más críticas que afectan la meta buscada. Es probable que el estudio y análisis sea más barato que la experimentación. Un paso importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un modelo que simule el problema.

Decisiones programadas y no programadas

Se puede hacer una distinción entre las decisiones programadas y las no programadas.

• a) Las decisiones programadas:

Se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Este tipo de decisión se utiliza para un trabajo rutinario y repetitivo; se relaciona primordialmente con criterios establecidos con anterioridad.

Ejemplo: el resurtido de artículos estándar del inventario.

• b) Las decisiones no programadas:

Son utilizados en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente, de hecho en general las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos.

La mayoría de las decisiones no están completamente programadas, ni no programadas; son una combinación de las dos.

UTILIZACIÓN DE LAS DECISIONES EN LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN:

• 1. Gerentes de alto nivel:

Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de decisiones no programadas; esto se debe a que tratan con problemas no estructurados.

• 2. Gerentes de niveles más bajos:

Los problemas más bajos de la organización a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo cual requiere menos discreción en las decisiones de gerentes y no gerentes.

TOMA DE DECISIONE BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

Virtualmente, todas las decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidumbre. Sin embargo, el grado variara de una certidumbre relativa a una gran incertidumbre. Hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones.

En una situación que incluye certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. La información esta disponible y se considera confiable y las relaciones causa y efecto son conocidas.

Por ejemplo, una corporación que decide extender su operación aun país que no le es familiar, puede saber poco acerca de la cultura, leyes, ambiente económico y la política del país. La situación política puede ser tan volátil que hasta los expertos no pueden anticipar un posible cambio de gobierno.

Creatividad e innovación

Creatividad:  En la actual economía del conocimiento la creatividad es más importante que nunca. Pero muchas empresas inconscientemente utilizan prácticas de gestión que la matan, aplastando la motivación intrínseca de sus empleados, es decir el fuerte deseo interno de hacer algo basado en intereses y pasiones.  Los directores no matan la creatividad a propósito. Pero en su búsqueda de la productividad, eficiencia y control acaban minando la creatividad, la cual es el sustento de aquellas en el mediano y largo plazo. Los imperativos empresarios pueden, tienen y deben coexistir con la creatividad, para lo cual los directores tendrán que cambiar radicalmente su manera de pensar.

Innovación:  La innovación suele definirse como una idea o grupo de ideas, transformadas en algún producto o proceso, vendido o usado. Otra definición más rigurosa dice que la innovación es el proceso que va desde un conocimiento hasta un producto en el mercado.  Una innovación sólo se concreta cuando llega al mercado un producto o servicio. Si nadie paga algo, no hay innovación. La innovación puede manifestarse en el diseño de un nuevo producto, en un nuevo proceso productivo, en un nuevo enfoque de marketing, en un nuevo modo de llevar a cabo la formación y capacitación de persona.

Proceso Creativo:

El proceso creativo pocas veces es simple y lineal. Más bien consiste de cuatro fases que se traslapan e interactúan:

• 1. Escaneo inconsciente,

• 2. Intuición,

• 3. Percepción, y

• 4. Formulación lógica.

La primera fase, escaneo inconsciente, es difícil de explicar porque esta mas halla del estado consciente. Este escaneo requiere la absorción en el problema, que puede no estar claro en la mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restricciones de tiempo, a menudo toman decisiones prematuramente, en lugar de tratar a fondo problemas ambiguos y mal definidos.

La segunda fase, intuición, conecta el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir una combinación de factores que pueden parecer contradictorias al principio.

Percepción, la tercera fase del proceso creativo, es mayor grado de un trabajo duro.

La última fase del proceso creativo es la formulación lógica o verificación. La percepción necesita probarse mediante la lógica o el experimento.

Lluvias de ideas:

Lluvia de ideas es una técnica de creatividad del grupo diseñado para generar un gran número de ideas para la solución de un problema. En 1953 el método fue popularizado por Alex Osborn Faickney en un libro llamado Imaginación Aplicada. Osborn propuso que los grupos podrían duplicar su producción creativa con lluvia de ideas.

Aunque la lluvia de ideas se ha convertido en una técnica popular grupo, cuando se aplica en un grupo tradicional, los investigadores no han encontrado evidencia de su eficacia para mejorar tanto la cantidad o la calidad de las ideas generadas. Debido a problemas tales como la distracción, la holgazanería social , temor a la evaluación, y el bloqueo de la producción , los grupos convencionales de intercambio de ideas no son más eficaces que otros tipos de grupos, y en realidad son menos eficaces que las personas que trabajan de forma independiente. En la Enciclopedia de la Creatividad, Tudor Rickards , en su entrada en la lluvia de ideas, un resumen de sus controversias y señala los peligros de confundir la productividad en el trabajo en grupo con la cantidad de ideas. 

• Reglas básicas:

Hay cuatro reglas básicas en el intercambio de ideas. Estos están destinados a reducir las inhibiciones sociales entre los miembros del grupo, estimular la generación de ideas, la creatividad y el aumento global del grupo.

• Concéntrese en la Cantidad:

Esta norma es un medio de aumentar la producción divergente, con el objetivo de facilitar la resolución de problemas a través de la máxima cantidad de razas de calidad. El supuesto es que cuanto mayor es el número de ideas generadas, mayores son las posibilidades de producir una solución radical y eficaz.

• Retener la crítica:

En lluvia de ideas, la crítica de las ideas generadas debe ponerse "en espera". En cambio, los participantes deben centrarse en aumentar o agregar a las ideas, la reserva crítica para una posterior «fase crítica» del proceso. Al suspender el juicio, los participantes se sientan libres para generar ideas inusuales.

• Bienvenido ideas inusuales:

Para obtener una buena y larga lista de ideas, las ideas inusuales son siempre bienvenidas. Ellos pueden ser generados por mirar desde nuevas perspectivas y los supuestos de suspensión. Estas nuevas formas de pensar pueden ofrecer mejores soluciones.

• Combinar y mejorar las ideas:

Las buenas ideas se pueden combinar para formar una sola buena idea mejor, como sugiere el lema "1 +1 = 3". Se cree para estimular la construcción de ideas por medio de un proceso de asociación .

• Método:

Establecer el problema:

Antes de una sesión de lluvia de ideas, es fundamental para definir el problema. El problema debe ser claro, no demasiado grande, y capturado en una cuestión específica, como "¿Qué servicio para los teléfonos móviles no está disponible, pero necesita?". Si el problema es demasiado grande, el facilitador debe romperlo en componentes más pequeños, cada uno con su propia pregunta.

Creación de una nota de fondo

La nota de fondo es la carta de invitación y de información para los participantes, que contiene el nombre de la sesión, el problema, hora, fecha y lugar. El problema se describe en la forma de una pregunta, y algunas ideas son ejemplo dado. La nota es enviada a los participantes con suficiente antelación, para que puedan pensar en el problema de antemano.

Seleccionar los participantes

El facilitador compone el panel de intercambio de ideas, que consiste de los participantes y un coleccionista de idea. Un grupo de 10 o menos suele ser más productivo. Muchas variaciones son posibles, pero la composición, se sugiere una.

• Varios miembros del núcleo del proyecto que se han demostrado.

• Varios invitados de fuera del proyecto, con afinidad a este problema.

• Una idea colector que registra las ideas sugeridas.

Crear una lista de preguntas de plomo

Durante la sesión de tormenta de ideas la creatividad puede disminuir. En este momento, el facilitador debe estimular la creatividad, sugiriendo una pregunta conduce a responder, como ¿Podemos combinar estas ideas? o ¿Qué tal mirar desde otra perspectiva? Lo mejor es preparar una lista de clientes potenciales, tales antes de que comience la sesión.

Conducta sesión

El facilitador conduce la sesión de lluvia de ideas y asegura que se siguen las reglas básicas. Los pasos de una sesión típica son:

• Una sesión de calentamiento, para exponer a los participantes novatos al medio ambiente libre de

Críticas. Un problema simple es una lluvia de ideas, por ejemplo, ¿Cuál debería ser consejero delegado de jubilación de la actual? o ¿Qué se puede mejorar en Microsoft Windows? .

• El facilitador presenta el problema y da una explicación adicional si es necesario.

• El facilitador pregunta al grupo de reflexión para sus ideas.

• Si no hay ideas son próximas, el facilitador sugiere una ventaja de fomentar la creatividad.

• Todos los participantes presentan sus ideas, y el colector idea de que los registros.

• Para garantizar la claridad, los participantes podrán elaborar sus ideas.

• Cuando se acabe el tiempo, el facilitador organiza las ideas basadas en la meta tema y fomenta la discusión.

• Las ideas son categorizados.

• La lista completa es revisada para asegurar que todos entienden las ideas.

• Duplicar las ideas y, obviamente, las soluciones factibles se quitan.

• El facilitador, gracias a todos los participantes y da a cada una muestra de agradecimiento.

• El proceso

• Los participantes que tienen ideas pero no fueron capaces de presentarlas se les anima a escribir las ideas y presentarlas más tarde.

• El colector idea debe número de las ideas, por lo que el presidente puede utilizar el número para alentar a un objetivo de generación de ideas, por ejemplo: Tenemos 44 ideas ahora,

• El colector idea debe repetir la idea en las palabras que él o ella ha escrito textualmente, para confirmar que se expresa el sentido pretendido por el autor.

• Cuando muchos de los participantes tienen ideas, el que tenga la idea más asociada debe tener prioridad. Esto es para fomentar la elaboración de las ideas previas.

• Durante una sesión de lluvia de ideas, los gerentes y otros superiores que pueden disuadir de asistir, ya que puede inhibir y reducir el efecto de las cuatro reglas básicas, especialmente la generación de ideas inusuales.

Evaluación

Lluvia de ideas no se trata sólo de la generación de ideas de los demás para evaluar y seleccionar. Por lo general, el propio grupo, en su etapa final, evaluar las ideas y seleccionar una como la solución para el problema propuesto al grupo.

• La solución no debe requerir recursos o habilidades de los miembros del grupo no tienen o no pueden adquirir.

• Si la adquisición de recursos adicionales o habilidades es necesario, que debe ser la primera parte de la solución.

• Debe haber una manera de medir el progreso y el éxito.

• Los pasos para llevar a cabo la solución debe ser clara para todos, y susceptibles de ser asignados a los miembros para que cada uno tendrá un papel importante.

• Tiene que ser una decisión común el proceso de toma para que un esfuerzo coordinado para continuar, y volver a asignar las tareas que el proyecto se desarrolla.

• No debe haber evaluaciones en momentos de decidir si el grupo está en camino hacia una solución final.

• Debe haber incentivos a la participación para que los participantes mantengan sus esfuerzos.

El Gerente Creativo:

Con frecuencia se asume que las mayorías de las personas no son creativas y que tiene poca habilidad para desarrollar nuevas ideas. Esta suposición, desafortunadamente, puede ser perjudicial para la organización, ya que en el ambiente apropiado, virtualmente todas las personas son capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad varía de manera considerable entre los individuos.

En términos generales, las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y desacostumbradas; pocas veces están satisfechas por el status quo. Aun cuando son inteligentes, no solo dependen del proceso racional, sino que incluyen losa aspectos emocionales de su personalidad en la solución de problemas.

DEDICATORIA

Le damos gracias a todos aquellos que con su constante fe de estudio y trabajo labran segundo a segundo su futuro.

 A nuestras familias remansamos nuestros sentimientos más hermosos porque siempre estarán en el momento exacto de nuestras virtudes.

Autor:

Chiroque Garcia, Katherine.

Davis Arellano, Elca.

Murillo Garcia, Vianca.

Noriega Benites, Franshesca.

Noriega Nuñez, Percy.

Rosillo Ruiz, Adrian.

Serrato Peña, Evelin.

Tuñoque Guerra, Diana.

ASIGNATURA

ADMINISTRACCION DE EMPRESAS

DOCENTE

Lic. RICHARD GARAVITO CRIOLLO

CICLO: II

"Año de la consolidación económica y social del Perú"

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD