Elaboración de presupuesto, laboratorio de control de calidad

Introduccióon

En la búsqueda de mejorar y optimizar los procesos necesarios en el rendimiento de la empresas productora de acero, los requerimiento de calidad son cada vez mas riguroso, ya que para garantizar la calidad de los productos se debe contar con un laboratorio de control de calidad capaz de cumplir con todos los lineamientos e insumos necesarios para realizar los análisis y trabajos necesarios los cuales además garanticen tanto la eficiencia como la eficacia de los mismos.

En este trabajo se presenta un diseño de presupuesto organizado y controlado para el consumo de materiales, reactivos equipos y repuestos utilizados en esta área, para así a través de este control garantizar al personal los insumos requeridos para el momento preciso.

Esta investigación es importante ya que permite a través del control de insumos requeridos, organizar y optimizar tanto los catálogos de parte, como el sistema de registro de insumos correspondientes al Laboratorio. Además permite un diseño de un sistema para el control de estos insumos, las cuales facilitan las elaboraciones futuras de presupuestos anuales.

La elaboración del presupuesto estimado de laboratorio surge por la necesidad de contar con un sistema de control presupuestario, para el cual se debe tener un sistema de registro de salidas internas de los insumos necesarios para esta área, debidamente codificados y catalogados, que permitan controlar la administración de los recursos materiales del departamento y que sirva como base fidedigna para la realización de adecuados presupuestos futuros.

A través de este informe se presenta el resultado de la investigación realizada en los siguientes capítulos. En el capítulo 1: Se expone el problema objeto de investigación. En el capítulo 2: Las referencias detalladas de la empresa donde se realizo la investigación. En el capítulo 3 se detallan los aspectos referidos a las bases teóricas de este estudio. En el capítulo 4: se presenta el diseño metodológico que fue seguido para realizar el estudio. En el capítulo 5: Se exponen y analizan los resultados. Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones y las

referencias bibliográficas.

CAPITULO I

El problema

• Planteamiento del problema.

Antecedentes

La División de Calidad cuenta con un sistema de control de códigos presupuestarios como base para la elaboración del presupuesto del Laboratorio de Calidad, estos controles están fundamentados en la información aportada por el Departamento de Almacén del consumo de materiales, equipos y reactivos químicos del almacén, cuando se le solicita al momento de elaborar el presupuesto correspondiente.

Los códigos de presupuestos manejados por el Laboratorio de Calidad son:

1151: asignado a contrato de servicio de equipos.

2151: vidrio y materiales de laboratorio.

2152: repuestos para test metalúrgicos.

2153: otros materiales de laboratorio (repuestos).

2257: otros materiales de laboratorio (repuestos).

2258: otros materiales de laboratorio (repuestos).

2261: otros materiales de laboratorio (repuestos).

3114: otros materiales de laboratorio (repuestos).

4211: otros materiales de laboratorio (repuestos).

4213: otros materiales de laboratorio (repuestos).

5311: otros materiales de laboratorio (repuestos).

Sin embargo, existen códigos en común de los manejados por almacén y los manejados por laboratorio, la diferencia radica que el repuesto o reactivo haya sido codificado como consumible o custodia. Los llamados custodias, el control de inventario y solicitud de repuesto o equipos, deben ser llevados por el área de Laboratorio y los consumibles por el almacén.

1.2. Formulación del Problema

Actualmente el laboratorio de la División de Calidad de la empresa TOPPC.A. no cuenta con un presupuesto ordenado en función de equipos con sus respectivos repuestos, códigos de la empresa y numero de partes del fabricante; por tipo de materiales y clases de reactivos ya que el mismo se ha venido realizando de acuerdo a la aparición de las necesidades que han surgido durante el desarrollo del trabajo.

Por otro lado, también existe una debilidad en cuanto al control del material, reactivos y equipos consumidos durante el desarrollo de las actividades lo que no permite detectar y prever de manera precisa al momento de elaborar el presupuesto las necesidades a futuro del laboratorio.

Por lo tanto, se propone como tema de este proyecto, la elaboración del presupuesto de materiales, reactivos, equipos y repuestos del laboratorio de la División de Calidad.

1.3. Alcance

Proveer al laboratorio de la División de Calidad de un sistema eficiente de control de registro de materiales, reactivos, equipos y repuestos para mejorar el control de presupuesto del mismo.

1.4. Delimitaciones

Este trabajo está dirigido a implementar un sistema de control de materiales, reactivos, equipos y repuestos para así finalmente elaborar y controlar el presupuesto del laboratorio de la División de Calidad de TOPPCA.

1.5. Limitaciones

Los factores que pueden resultar como limitantes durante el desarrollo de la elaboración de este trabajo son:

• Los montos previstos para cada código de presupuesto no son asignados por TOPPCA sino por el Departamento de Costos y Presupuesto de Ferrominera Orinoco.

• La designación de los actuales códigos de presupuesto por equipos, repuestos, materiales de Laboratorio, reactivos químicos, materiales consumibles y custodias.

• Ausencia de un sistema de control de entradas, salidas y consumo de materiales, equipos y reactivos del almacén.

1.6. Justificación

Lo que sustenta la investigación es la necesidad del Laboratorio de la División de Calidad de contar con un sistema de elaboración y control de presupuesto. Para llevar a cabo esto, se debe contar con un sistema de registro de salidas, consumos internos de materiales, reactivos, equipos y repuestos del laboratorio debidamente codificados y catalogados, que permita a través del mismo, controlar la administración de los recursos materiales del Departamento y que sirva como base fidedigna para la realización de adecuados presupuestos futuros.

Objetivos

2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar el Presupuesto del Laboratorio de la División de Calidad de La Empresa TOPPCA.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Organizar el catálogo de partes de materiales, reactivos, equipos y repuestos .

• Optimizar el sistema de registro de materiales, reactivos equipos y repuestos pertenecientes al Laboratorio de la División de Calidad.

• Diseñar el sistema de control de consumo de materiales, reactivos, equipos y repuestos utilizados durante el desarrollo de las actividades.

• Elaborar planes de control para elaboración de inventario y del presupuesto de los materiales, reactivos, equipos y repuestos.

CAPITULO II

Referencias de la empresa

2.1. – NOMBRE DE LA EMPRESA

Tecnología y Operaciones de Platas y Procesos Compañía Anónima (TOPP,C.A.)

2.1.1. UBICACIÓN GEOGRAFICA

La empresa TOPP,C.A. dispone como sede de sus actividades operativas y administrativas la instalación de la Planta de Pellas ubicada en el Parque Industrial Minorca, sector Punta de Cuchillo, Zona Industrial Matanzas, Puerto Ordaz, Estado Bolívar. La empresa esta conectada con el resto del país por vía terrestre y por vía fluvial marítima con el resto del mundo, ocupando un área de 700.00m2. Dicha localización permite a la empresa el aprovechamiento de obtener la materia prima de F.M.O. Por medio de vía férrea y a poca distancia. Además, la cercanía de una fuente hidráulica para generación de energía eléctrica (MACAGUA), así como de gas natural proveniente de los campos venezolanos del oriente del país (PDV: Petróleos de Venezuela).

2.1.2. – RESEÑA HISTÓRICA.

En el año de 1.912 fue desarrollada la técnica de peletización (Formación de Pellas) por A.G. Anderson de Suecia, proceso al que no se le presto mucha atención en aquella época por ser una técnica naciente. Fue en el año 1.946 en Ashland en EE.UU. donde se realizo la primera producción experimental del Horno Vertical.

La peletización del mineral de hierro entro en el mercado comercial en el año 1.955 y en el lapso de 20 años, la producción total del mundo alcanzo y supero las 150 millones de toneladas anuales.

En el año 1.977 la producción alcanza la cantidad de 200 millones de toneladas. En Japón, el13% de los lingotes de hierro fueron obtenidos de pellas, mientras que en la Unión Soviética fue el 10% y en los EE.UU. Del 8.4%.

Japón ha sido uno de los países donde la Peletización ha tenido un desarrollo avanzado. La producción de pellas comenzó en el año de 1.953 en Kawasaki Iron making C.O; donde se utilizo una planta de Horno Cajón con una capacidad de producción de 350 mil toneladas al año la cual fue incrementada a un millón de toneladas en el año de 1.962. En el año de 1.966 la KOBEL STEEL, introdujo un sistema de parrilla con capacidad de un millón de toneladas, esta planta produce pellas auto- fundentes para cargar el Horno de Función de gran capacidad y utiliza un sistema de secado y molienda en circuito cerrado, es decir, el mineral puede reprocesarse sin necesidad de ser mezclado con aditivos y pulpas.

Posteriormente la KOBEL STEEL instalo dos plantas de tipo Parrilla – Horno, una con capacidad para 2 millones de toneladas anuales y otra con capacidad para 2.5 millones de toneladas.

La Planta de Pellas en Venezuela Empresa T.O.P.P C.A. (Tecnología y Operaciones de Plantas y Procesos Compañía Anónima) fue creada en Octubre de 1.994 con El nombre de TOPP,C.A. (Operación de Planta de Pellas) con la inversión de capital privado, acuerdo suscrito en la empresa KOBEL STEEL ltda. de Japón y C.V.G. FERROMINERA ORINOCO. C.A. (F.M.O.) de Venezuela, para llevar a cabo la operación y mantenimientos de equipos e instalación de la Planta de Pellas de su propiedad, originando un producto en condiciones optimas. Además de asegurarse la transferencia tecnológica de esta disciplina hacia el personal venezolano.

El 4 de Octubre de 1.998 se termina el contrato suscrito entre Ferrominera y Kobel Sttel; par la Operación Y Gerencia de la Planta de Pellas y en virtud de dar continuidad a la Planta de Pellas se formo una nueva Empresa con el nombre de T.O.P.P. C.A. (Tecnología y Operaciones de Planta y Procesos), constituida con participación a su vez accionaria mayoritaria (51%) de los trabajadores y una asociación minoritaria con Ferrominera Orinoco (49%).

2.1.3. – IDENTIFICACION DE TOPP, C.A.

TOPP. C.A. Es una empresa dedicada a procesar el mineral de hierro para convertirlo en pellas destinado al mercado nacional e internacional. Su instalada de producción es de 3.300.000TM/año. La fuerza laboral es de 370 aproximadamente que se reparten en dos Gerencias, una de Producción y la otra Administrativa.

El objetivo principal de la empresa es la Operación de Plantas Industriales, asesoramiento, Asistencia Técnica Administrativa y Gerencia en las Operaciones de dicha planta, y en la explotación de yacimiento mineros o cualquier otra actividad relacionada. La compra, permuta, desarrollo, valoración y venta, bajo cualquier régimen, de vienes de toda naturaleza, inclusive acciones, obligaciones, valores y participaciones, por cuenta propia o de terceros. Y el objetivo de planta es el de producir pellas que cumplan con los requerimientos exigidos por el CONTROL DE CALIDAD. La planta produce tres tipos de pellas PM7,PM6,PM4.

Para convertir el mineral de hierro en pellas se requiere cuatro procesos:

• Secado, Molienda del Mineral y Aditivos.

• Mezclado y Humectación.

• Formación de Pellas Verdes.

• Endurecimiento Térmico.

2.2. – INSTALACIONES, PROCESOS Y SERVICIOS EN TOPP,C.A.

La empresa Tecnología y Operaciones de Planta y Procesos esta estructurada básicamente por áreas, siete áreas que involucran el proceso de producción y 12 áreas de servicios generales.

Las áreas que comprenden el proceso de producción son:

• Área 100: Recepción, Almacenamiento y Recuperación.

• Área 200: Secado de Molienda del Mineral y Aditivos.

• Área 400: Mezclado y Humectación.

• Área 500: Formación de Pellas Verdes (Balling).

• Área 600: Endurecimiento Térmico.

• Área 700: Almacenamiento y Despacho.

• Área 800: Recuperación de materiales.

Las áreas que involucran a los procesos de producción serán descritas en el punto (2.5)

Las áreas destinadas a los servicios son:

• Área 900: Grúas Polipasto.

• Área 1000: Taller de Reparaciones.

• Área 1100: Laboratorio.

• Área 1200: Vehículo.

• Área 1300: Sistema de Distribución de Fluidos.

• Área 1500: Repuestos.

• Área 1600: Sub-estación de 115 Kw.

• Edificio Administrativo.

• Almacén.

• Servicio Medico Industrial.

2.3. – VISIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DE CALIDAD.

La empresa T.O.P.P. C.A. tiene el proyecto de ofrecer servicios de operaciones, secuencia y asistencia técnica a los nuevos proyectos Siderúrgicos de la zona pellas del Caroní. Los siguientes objetivos son:

• Mantener un acercamiento con el cliente que asegure al relación Cliente/ Proveedor.

• Mantener un Sistema de Calidad aplicado a los procesos de la empresa.

• Establecer mecanismos de evaluación de servicios entre área de la organización para determinar el desempeño formal en sus resultados.

• Desarrollar el proyecto conforme a los estándares de ingeniería nacionales e internacionales.

• Compartir con la normativa nacional vigente sobre Preservación del Medio ambiente y mantener la orientación del personal hacia una conducta integral de preservación de su seguridad e higiene personal.

2.4. – ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

Figura 1.- Estructura Organizativa General de Planta de Pellas TOPP,C.A.

2.5. – PROCESO DE PRODUCCION DE LA EMPRESA T.O.P.P C.A.

El proceso de producción comprende a su vez cuatro procesos muy importante los cuales son: secado y molienda del mineral y aditivos, mezclado y humectación, formación de pellas verdes (Balling) y endurecimiento térmico.

La materia prima utilizada para producir la pella la conforma el mineral de hierro fino, aditivos aglomerante (Cal hidratada o Bentonita).

Y aditivos extras (Sílice, Dolomita, Carbón o Caliza). Esta pasa por todos los procesos mencionados anteriormente sufriendo todas las transformaciones necesarias para obtener las pellas. Para fabricar las pellas se necesitan un aditivo aglomerante y opcionalmente uno o dos aditivos extras dependiendo del tipo de pella que pueda producir la planta son llamados: PM1, PM2, PM3, PM4, PM7.

La empresa de pellas esta estructurada básicamente por siete áreas que involucran a los procesos de producción:

• Área 100: Recepción y recuperación de mineral de hierro y aditivos.

• Área 200: Secado, molienda del mineral y aditivos.

• Área 400: Mezclado y humectación.

• Área 500: Formación de pellas verdes (BALLING).

• Área 600: Endurecimiento térmico.

• Área 700: Almacenamiento y despacho.

• Área 800: Recuperación de materiales.

es necesario aclarar que la misma utiliza un sistema de código para representar cada uno de sus equipos. Este sistema permite hacer referencia de los equipos de planta de una manera simple y rápida en el momento que sea necesaria reportar en la sala de Control Central (CCR), una falla, indicar el arranque o parada de los mismos y otras condicionasen las cuales es necesario edificar un equipo.

El sistema de código está conformado por una serie de símbolos alfanumérico constituido esencialmente por un arreglo de 3 números, 2 letras y uno o más números en ese orden. Los tres primeros números indican el área y sub-área la cual pertenece el equipo, las letras son las abreviaturas del nombre del equipó en inglés y la última serie de números indica el número del equipo en el área correspondiente o sub-equipo que asiste al equipo principal el cual hace referencia.

2.6. – DESCRIPCIÓN DE LA DIVISIÓN DE CONTROL DE CALIDAD.

2.6.1. – MISION

Satisfacer a los clientes con un servicio integral, eficiente, de calidad y técnicamente confiable, que cumpla con los lineamientos y las exigencia de los Sistemas de Calidad ISO, creando el mejor clima de trabajo y satisfacción para sus empleados.

2.6.2. – VISION

La División de Calidad será reconocida por su alta competencia para el logro de la calidad en todas sus manifestaciones, asegurando la confiabilidad de sus resultados y la prestación de servicios en el marco de un sistema de calidad acorde a las normas internacionales más exigentes.

2.6.3. – FUNCIONES

• Implantar, coordinar y mantener un sistema de calidad y ambiente, según las normativas vigentes.

• Coordinar y liderizar las auditorias internas y/o externas; presentando la asesoría necesaria en las diferentes áreas de la empresa.

• Realizar auditorias de los procedimientos y sistemas que garanticen el aseguramiento de la calidad en el producto y las materias primas.

• Control de registros oficiales de producción, recepción de materias primas, inventarios y despachos. Así como también de los consumos unitarios y variables de proceso.

• Evaluación y control de equipos anticontaminantes.

• Evaluación y control de equipos de inspección, medición y ensayo del laboratorio.

• Elaborar pronósticos de calidad en las pilas de materias primas y productos terminados, para recomendar acciones de alimentación y despacho.

• Análisis y evaluación de nuevos productos.

• Evaluación y determinación de especificaciones de productos.

• Evaluación continua del sistema de aguas servidas.

• Formular y controlar las metas anuales y/o mensuales.

• Coordinar y asistir técnicamente todo lo concerniente a la atención de los

clientes.

2.7. Descripción del Área donde se Realizo la Pasantía.

2.7.1. – Reseña Histórica Del Laboratorio De Calidad

El laboratorio de Calidad de la planta de pellas de FMO, operado actualmente por la Empresa TOPPCA fue instalado en el año 1994 con la dirección de personal Japonés, Chileno y Venezolano.

La función de este departamento es fundamentalmente el reporte de resultados de análisis físico químico, para asegurar la representatividad de la muestra el Laboratorio de Calidad se encarga de la toma de los incrementos en todo el proceso de peletización, muestras de recepción, despachos y muestras especiales del proceso o foráneas.

Los reportes de Calidad generados por el Laboratorio son conformados por la División de Calidad y enviados a los diferentes clientes internos: Operaciones y Aseguramiento de la Calidad y a sus clientes externos nacionales e internacionales a través de FMO (Comsigua, POSVEN, Venprecar, ISPAT, K. STEEL).

El departamento cuenta con políticas y procedimientos que describen su proceso operativo y los diferentes tipos de actividades administrativas que se ejecutan.

En cuanto a su organización (se anexa organigrama) éste se encuentra adscrito a la División de Calidad, cuenta con un Jefe de Laboratorio, un personal que labora por turnos rotativos divididos en cuatro grupos e integrados por cuatro Supervisores de Calidad, un analista químico y cuatro analistas físicos.

Actualmente el Laboratorio de Calidad se encuentra trabajando en la mejora de su estructura Organizativa las cuales pudieran estar ejecutándose a mediados del año 2004.

Al mismo tiempo se planifico la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001: 2000 y la obtención de la acreditación del Laboratorio a través de la norma COVENIN 2534: 2000, este proceso es llevado a cabo por un personal técnico asignado al Jefe de Laboratorio bajo la dirección del Comité ISO 9001:2000 creado por la directiva de la empresa para la ejecución de tal fin.

2.7.2. – Funciones del Laboratorio.

El laboratorio tiene la función de analizar las muestras tomadas en los diferentes sub-procesos de producción para controlar la calidad del producto final (Pellas Optimas). Los diferentes puntos donde se toman las muestras están ubicados en el área de producción desde el área 100 hasta el área 800, los cuales son identificados en la sección de Control de Calidad.

• Administrar y coordinar las actividades que permiten la verificación de las características físicas, químicas, metalúrgicas de materias primas y producto desde la etapa de recepción hasta el despacho de producto final.

• Realizar el procesamiento estadístico del laboratorio.

• Verificar en cada etapa del proceso productivo, los rangos de calidad establecidos para dar apoyo técnico a la Gerencia de Operaciones en lo concerniente a la calidad.

• Liberación de producto terminado, así como también de materias primas y excedentes de la Planta.

• Inspección, mantenimiento y calibración de equipos de análisis de control de calidad.

• Prestar servicio a empresas foráneas, en lo concerniente a análisis físicos, químicos y metalúrgicos.

• Control y uso adecuado de Reactivos químicos.

• Participación en comité ferroso.

• Garantizar las condiciones ambientales dentro del laboratorio.

2.7.3. – Análisis Realizados en el Laboratorio.

• Determinación de AL2O3, CaO, MgO, Fe2O3 en Bentonita y Arena Silica.

• Determinación de % de Sílice (SiO2) en Bentonita

• Determinación de Sodio y Potasio (Na2O y K2O) en Bentonita, arena sílice, caliza y mineral de hierro.

• Determinación de CaO, MgO en caliza y dolomita.

• Análisis en equipo de rayos X de mineral de hierro.

• Determinación de fósforo (P) en mineral de hierro.

• Determinación de FeT, en mineral de hierro para cloruro de titanio.

2.7.4. – Equipos

El laboratorio cuenta con diferentes equipos por medio de los cuales se hace el análisis de la muestra, estos son: equipos accesorios de muestreo, equipos de análisis físicos y químicos, equipos de rayos x, equipos de prueba de reducción equipos de medición, de campo, equipos de análisis de lubricantes y equipos de análisis de agua.

2.7.5. – Reactivos

Los reactivos utilizados para preparar soluciones reactivas son: ácido clorhídrico, ácido nítrico, ácido sulfúrico, ácido Oxálico, ácido ascórbico, azul de metileno, bisulfito de sodio, cloruro de mercurio, cloruro de estroncio, cloruro de estaño, cloruro férrico, cloruro de lantano, diantypylmetano, difenilaminosulforato, de sodio, hidróxido de amonio, ioduro de potasio, iodato de potasio, molibdato de potasio, molibdato de amonio, pirofosfato de sodio, solución buffer, solución de almidón, dicromato de potasio, hidróxido de potasio, entre otros.

2.7.6. – Materiales

Los materiales más utilizados en el área de laboratorio son: buretas, tamices, crisoles de porcelana, filtros mallas, bandejas, embudos, platos de evaporación, vasos precipitados, buretas, pizetas, separadores de cerámica, y mangueras de extracción.

Implementos de seguridad utilizados por el personal de laboratorio para realizar análisis químicos: lentes, botas, guantes y batas.

2.7.8. – ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA GERENCIA TECNICA.

La Estructura Organizativa de la Gerencia Técnica se muestra en la figura 2.

Figura 2.- Estructura Organizativa de la gerencia Tecnica.

CAPITULO III

Marco teorico

Al hablar de proceso presupuestario es necesario establecer las diferencias entre los conceptos de planificación y presupuestación. En la planificación se deben ir definiendo de forma paulatina los objetivos y planes de la empresa a largo plazo, mientras que la presupuestación se refiere a la valoración económica del plan operativo para un determinado período, a corto plazo. Por ello, es necesario comentar los siguientes puntos diferenciadores:

• La presupuestación implica la realización de estimaciones precisas tanto en la partida de ingresos como en la de gastos. Por el contrario, en la planificación no es necesario ni importante.

• El desarrollo de un presupuesto implica la definición de los distintos centros de responsabilidad encargados de desarrollar los planes establecidos por la función de planificación.

• La planificación, frente al presupuesto, está menos limitada por los recursos disponibles que tiene la empresa.

Las diferencias fundamentales entre las funciones de planificación y presupuestación se encuentran en los objetivos de ambas. En la planificación se pretende definir los objetivos a alcanzar a largo plazo por la empresa, así como los planes de acción a corto plazo, mientras que la presupuestación se centra en la cuantificación de los planes, intenta coordinar, evaluar y controlar los planes de acción planificados de forma anticipada, para lograrlos objetivos establecidos a largo plazo. Es un instrumento para lograr la planificación

El siguiente paso es la preparación del presupuesto, en el cual se determinan las consecuencias financieras del plan operativo. Este plan operativo es un resumen de los principales programas de acción. Para cada uno de los diferentes programas deberá contener la siguiente información:

• Descripción del programa y de su relación con el objetivo estratégico.

• Requerimientos de los recursos, incluyendo la mano de obra de los costes de los diversos factores.

• Resultados esperados.

• Calendario de fechas en que se deberá cumplir los puntos de decisión clave.

• Asignación de responsabilidades.

Dentro de la actividad presupuestaria de la empresa se elaboran diversos presupuestos: de tesorería, de producción, de ventas, de inversiones, etc. Desde la óptica del estudio de los costes empresariales estándar y el análisis de desviaciones, como elemento del análisis económico, nos interesa el estudio del presupuesto de producción o fabricación.

Se elaborará el presupuesto de producción, determinando el programa y el volumen de producción previsto, siendo necesario mencionar la interdependencia entre los presupuestos de los distintos centros de la empresa, y especialmente entre ventas y producción. Aprobado el programa de ventas, se establece el programa de producción, en función de la política de gestión de productos y de las existencias de la empresa.

La valoración establecida se realiza mediante la aplicación del coste estándar de producción, que considerando el sistema de costes completo, estará integrado por el coste de materiales, coste de mano de obra directa y los costes indirectos de fabricación, formados por una parte de coste variable, que fluctúa con el volumen de producción y un componente de costes fijos, independiente de la cantidad producida.

El sistema de costes estándar es una técnica de la Contabilidad Analítica para obtener una valoración de costes, productos y resultados. Nos proporcionará información necesaria para el control y la planificación dentro de una empresa. Se utiliza para comparar los hechos reales "a posteriori" con los hechos estimados "a priori" y realizar el análisis económico de las distintas desviaciones producidas y aplicar las medidas necesarias derivadas del mismo.

Presupuesto

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organización.

• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

• Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Facilitan que los miembros de la organización

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

  Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

Los objetivos principales de los presupuestos son:

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

La finalidad de los presupuestos es:

• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

• Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1)Según la flexibilidad, 2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Según el sector en el cual se utilicen.

Según la flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

Según el periodo de tiempo

A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

 Según el campo de aplicación en la empresa

De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

• Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

• Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

• Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

• Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

• Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorería

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Según el sector de la economía en el cual se utilizan

Presupuestos del Sector Público

Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

 PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

Principios de Previsión

Son tres: Predictibilidad, Determinación cuantitativa y, Objetivo.

Principios de Planeación

Se destacan: Previsión, Costeabilidad, Flexibilidad, Unidad, Confianza, Participación, Oportunidad y, Contabilidad por áreas de responsabilidad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Son: Orden y Comunicación.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

Se destacan: Autoridad y Coordinación.

PRINCIPIOS DE CONTROL

Son: Reconocimiento, Excepción, Normas y, Conciencia de Costos.

MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.

ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

Control de Inventarios

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas.

Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles. Entre estas cuentas podemos nombrarlas siguientes:

• Inventario (inicial)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Perdidas directamente.

• Compras