La gestión empresarial y el impacto en el desarrollo de las micro y pequeñas empresas (página 2)

El problema en este trabajo de investigación se encuentra identificado en la falta de desarrollo de las MYPES. Dicha situación se configura en la falta de economía (altos costos y mínimos beneficios), falta de eficiencia (inadecuada racionalización de recursos), falta de efectividad (falta de cumplimiento de metas y objetivos), falta de mejora continua (no existen programas de cambios cualitativos y cuantitativos) y falta competitividad (como consecuencia de lo antes indicado). Esta situación configura una falta de ampliación de las empresas de las empresas únicas, falta de ampliación en cuanto a establecimientos anexos, falta de diversificación de los productos y servicios, etc.

También se ha identificado problemas en el aspecto financiero. Las MYPES no disponen de una adecuada estructura del capital financiero, es decir del pasivo y patrimonio; lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesitan para concretar el desarrollo empresarial. Las MYPES, no disponen de una adecuada estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado la existencia de demasiados activos fijos ociosos que no contribuyen a generar rentas a las empresas. En ocasiones la empresa tiene deficiencias en el capital de trabajo financiero, es decir en el activo corriente, ya sea por la falta de disponibilidad de ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo, de mercaderías para atender a los clientes y otras deficiencias en este rubro del balance general. Igual situación pasa con el capital de trabajo contable, es decir el activo corriente menos el pasivo corriente, no es suficiente para atender las obligaciones de la entidad. Todo esto se configura como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de la gestión financiera de la empresa y por ende inciden en la falta de desarrollo empresarial.

Las MYPES no formulan presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesitan para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. En tanto cualquier resultado que obtengan no puede ser medido, porque no hay un instrumento de comparación; asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histórica). Todo esto se configura como deficiencia en la decisión de dividendos o rentabilidad, lo cual afecta el desarrollo empresarial.

Otro punto importante que afecta el desarrollo de las MYPES, es la falta de consideración de los riesgos; no analizan los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. En los riesgos internos está la falta de planeación, organización, dirección, coordinación y control de los recursos de la empresa; los cuales tienen que ponderarse para facilitar el desarrollo empresarial. En cuanto a los riesgos externos no ponderados están las fluctuaciones del tipo de cambio, la inflación, la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales, las medidas del gobierno, etc. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el desarrollo de las MYPES.

Por otro lado se ha determinado que las MYPES no llevan a cabo el análisis e interpretación de la información financiera y económica contenida en los estados financieros; por tanto no disponen de información de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad; tampoco de la evolución de las inversiones y deudas; ingresos y gastos de un ejercicio a otro. Todo esto se configura como deficiencias en la gestión financiera que incide negativamente en el desarrollo de las MYPES.

Para solucionar toda esta problemática se propone un modelo de gestión empresarial que permita disponer de documentos, políticas, estrategias, acciones, ajustes y retroalimentaciones para de ese modo las MYPES puedan planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los procesos, actividades y recursos; y, de ese modo entren en un proceso de desarrollo empresarial.

• FORMULACION DE PROBLEMAS

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De que manera la gestión empresarial puede incidir en el desarrollo de las MYPES en el Perú?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

• 1) ¿De que forma el proceso gerencial incidirá en la efectividad de las MYPES en el Perú?

• 2) ¿De que modo la toma de decisiones incidirá en la competitividad de las MYPES en el Perú?

• MARCO TEORICO

• TEORIAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Interpretando a Gitman (1986)[1], la gestión empresarial comprende la concreción de las políticas, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización

Para el instituto de Investigación El Pacífico (2004)[2], la gestión empresarial es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

Interpretando a Ross (2000)[3] la gestión financiera tiene que ver con la obtención de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e históricas que influyen sobre la administración empresarial.

Para Van Horne (1995)[4], la gestión empresarial no se puede entender separada de la gestión financiera y menos de la gestión económica. Ello porque lo financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas. La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gestión de administración. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del propósito empresarial.

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2004)[5] la gestión empresarial está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna. La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2004)[6], el enfoque tradicional de la gestión empresarial, estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que componen la organización. Por otro lado, el enfoque de las relaciones humanas, es el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. El enfoque sistemático, es más amplio y más dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su entorno o medio ambiente.

• TEORIAS DEL DESARROLLO DE LAS MYPES

Interpretando a Koontz & O´Donnell (2004)[7] el desarrollo de las empresas, tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y desarrollo propiamente dicho, para incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria.

Interpretando a Abad (1989)[8], Bahamonde (2000)[9] y Rodríguez (1997)[10], las pequeñas y medianas empresas, son unidades económicas constituidas por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Estas empresas pueden alcanzar eficiencia y efectividad si disponen de una adecuada dirección y gestión financieras para sus fuentes de financiamiento e inversiones.

Analizando a Flores (2004-b)[11] las pequeñas y medianas empresas pueden definirse como entidades que operando en forma organizada utilizan sus conocimientos y recursos para elaborar productos o prestar servicios que suministran a terceros, en la mayoría de los casos mediante lucro o ganancia. Estas empresas deben reunir las siguientes características concurrentes: El número total de trabajadores: En el caso de microempresa abarca de uno a diez trabajadores; la pequeña empresa abarca de 1 hasta cincuenta trabajadores; niveles de ventas anuales: La microempresa dicho nivel será hasta el máximo de 150 UIT; la pequeña empresa de 150 a 850 UIT. Los niveles de ventas serán posibles de alcanzar y superar, si se cuenta con una adecuada dirección y gestión financieras para concretar los ingresos y egresos que tenga que llevar a cabo cada micro y pequeña empresa.

Según Díaz y Jungbluth (1999)[12] se entiende por desarrollo cuando las micro y pequeñas empresas dispongan de mecanismos de facilitación y promoción de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercialización, la promoción de exportaciones y la información sobre este tipo de empresas; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada dirección y gestión empresarial que lleve a cabo la planeación de las actividades y recursos, establezca una organización estructural y funcional que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las decisiones más adecuadas por porte de la dirección; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.

Flores (2004-a)[13] indica que se estará frente al desarrollo de las MYPES, cuando el Estado impulse la modernización tecnológica del tejido empresarial de estas empresas y el desarrollo del mercado de servicios tecnológicos como elementos de soporte de un sistema nacional de innovación continua. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología –CONCYTEC- debería promover, articular y operativizar la investigación e innovación tecnológica entre las Universidades y Centros de Investigación con este tipo de empresas. El estado debe promover el acceso de las micro y pequeñas empresas al mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la expansión, solidez y descentralización de dichos mercados. El Estado promueve el fortalecimiento de las instituciones de microfinanzas supervisadas por la Superintendencia de Banca y Seguros. El Estado, a través de la Corporación Financiera de Desarrollo –COFIDE- debe promover y articular íntegramente el financiamiento, diversificando, descentralizando e incrementando la cobertura de la oferta de servicios del mercado financiero y de capitales en beneficios de estas empresas.

Analizando a Pérez (2000)[14], el primer deber del gerente o administrador de una micro y pequeña empresa consiste en crear, y luego dirigir, toda una serie de relaciones entre su empresa y sus trabajadores, proveedores, bancos y clientes. El primer paso para la creación de las relaciones deseadas consiste en establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el resultado en términos mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar con los medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya que su intención en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.

Según Bellido (1989)[15] y Castin (1996)[16], la organización de la micro y pequeña empresa típica se suele establecer en función de las circunstancias. El propietario es el motor principal. La mayoría de las cosas que hay que hacer o son hechas por el mismo o bajo su directo control. Esto es cierto en los primeros años de vida de la empresa. Es de esperar que una persona empeñada en esta tarea no tenga que aplicar probados principios de organización a su negocio, cuando sean necesarios debido a la expansión del mismo y, en este sentido se llega a un punto que exceda las posibilidades de cualquiera para dirigirlo. En cualquier caso, en toda pequeña y mediana empresa, llega un momento en que propietario o gerente tiene que delegar la responsabilidad de las decisiones en alguna otra persona. Es en ese punto cuando empieza a poner en práctica lo que se llama organización.

Koontz & O"Donnell (2004)[17], indica que el desarrollo es un proceso y que el mismo se inicia con la planeación que incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias alternativas. La organización incluye el establecimiento de una estructura organizacional y funcional, a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la empresa y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización. La integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura organizacional. Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organización para que alcancen los objetivos y tareas de una forma efectiva. En relación con la dirección y el liderazgo, un autor como Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999)[18] dice que aunque esta función parece sencilla, los métodos de dirección y liderazgo pueden ser de una extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus trabajos una clara apreciación de las tradiciones, objetivos y políticas de las instituciones. Los trabajadores se familiarizan con la estructura de la organización, con las relaciones interdepartamentales de actividades y personalidades, y con sus deberes y autoridad.

Koontz & O´Donnell (2004)[19] dice que para alcanzar desarrollo empresarial, además de una adecuada gestión tiene que considerarse al control como parte del proceso de gestión efectiva, al respecto indican que el control, es la evaluación y corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el desempeño en relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la acción planeada

• CONCEPTUALIZACIONES RELACIONADAS CON LA INVESTIGACION:

DIVERSIFICACIÓN

Distribución de las inversiones entre distintos tipos de valores, industrias y localidades, con la idea de reducir el riesgo.

INVERSIÓN

Colocación de fondos en valores para obtener ingresos o realizar ganancias.

RIESGO

La probabilidad de incurrir una pérdida por cambios imprevistos en el precio o rendimiento de una inversión.

ADMINISTRAR:

Administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

CULTURA ORGANIZACÍONAL:

Se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como el conjunto de procedimientos de conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos. Estos principios y procedimientos perduran porque tienen un significado para los miembros de la organización. Ellos representan estrategias para sobrevivir, los cuales han funcionado bien en el pasado y que los miembros creen que funcionarán bien en el futuro.

DIRECCIÓN:

Posee dos significados por lo menos. La primera se refiere a la alta amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas establecen el carácter y el tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores y el estilo propio de las empresas a esto lo llamaremos concepción del Liderazgo basada en la transformación de la institución. El segundo significado de dirección denota el proceso de influjo interpersonal en virtud de la cual los gerentes se comunican con los subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo cuando se intercambia información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de motivación.

ORGANIZACIÓN:

Conjunto de acciones que realizan los líderes de una institución, en la distribución del trabajo, mediante la asignación de las funciones, que sean coherentes entre sí y en el cual los integrantes intervienen en el logro de los fines y objetivos de la institución.

PLANEACIÓN:

En el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes, ámbito, niveles y actitudes.

POLÍTICAS:

Las políticas son declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento en la toma de decisiones. Aseguran que las decisiones caigan dentro de ciertas fronteras. Usualmente no requieren acción, sino que tiene el propósito de orientar a los gerentes en su compromiso con las decisiones que tomaros en última instancia. La esencia de la política es la discreción. La estrategia, por otra parte, se ocupa de la dirección en la cual se aplicará los recursos humanos y materiales con el fin de acrecentarla probabilidad de lograr los objetivos seleccionados. Algunas políticas y estrategias fundamentales pueden ser esencialmente las mismas. La política de desarrollar solo aquellos productos nuevos que encajan en el plan de mercadotecnia de una compañía o la de distribuir solamente mediante intermediaros puede ser un elemento esencial de la estrategia de una compañía párale desarrollo y la comercialización de un producto nuevo. Una empresa puede tener una política de crecimiento mediante adquisiciones de otras compañías, mientras que otra tendrá una política de crecer soto al ampliar los mercados y productos actuales.

SISTEMA DE CONTROL.

Conjunto de elementos, principios, procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre si, con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su eficiencia y eficacia.

AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una empresa.

CONTROL INTERNO OPERACIONAL

Su propósito es operativo y se ejerce por departamentos operacionales más que por lo financiero y contable, aunque aquellos utilicen estos últimos como fuente de información

ELEMENTOS DEL CONTROL:

Organización

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

Definición De Objetivos

Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

Procesos y Procedimientos

Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las técnicas y prácticas, que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

Desempeño del Personal

Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

Supervisión Permanente.

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión), considera los siguientes componentes: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO EN EL MARCO DEL INFORME COSO:

• Eficiencia y eficacia de las operaciones.

• Fiabilidad de la información financiera.

• Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables

ESTANDARES DE CONTROL

Los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer planes. Sin embargo, puesto que éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que los administradores no suelen observar todo se establecen normas especiales. Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que estos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

PROCESO DE CONTROL

Son las etapas que comprende el control. Cada etapa tiene su propia metodología, sus técnicas, acciones y procedimientos. Comprende la planeación, organización dirección, coordinación e integración, ejecución e informes.

ACCIONES DE CONTROL

Efecto de aplicar los procedimientos, técnicas y prácticas en una empresa. Son los procedimientos utilizados en las actividades de control de la entidad.

RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles y tomar las medidas oportunas y gestionarlos

EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION

La posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los Directores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de acción correctiva con objeto de alcanzar los objetivos deseados.

LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

• JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

• JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

En este trabajo se aplicará la metodología científica; que consistirá en identificar el problema, para después de analizar las teorías, formular soluciones a través de la hipótesis; así como identificar los objetivos que orientan de la investigación. Todo esto mediante la aplicación de todos los elementos metodológicos correspondientes.

• JUSTIFICACION TEORICA

La falta de desarrollo de las MYPES, requiere la correspondiente solución, la misma que viene mediante la aplicación de un modelo de gestión empresarial que dispone de documentos normativos, políticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo lo necesario que incida en el desarrollo de las MYPES.

Las empresas que disponen de adecuado modelo de gestión empresarial, han llevado a cabo la planeación, organización, dirección, coordinación y control de sus actividades y recursos orientándolos al logro de economía, eficiencia, efectividad, mejora continua, competitividad y por tanto desarrollo empresarial.

La base para lograr el desarrollo de las MYPES parte de una adecuada gestión empresarial. Como parte de esta gestión, se incluye la gestión de recursos humanos, la gestión de los recursos financieros y la gestión de los recursos materiales de las empresas.

Una gestión empresarial, encamina a las MYPES a lograr sus metas, objetivos, misión y visión empresarial.

La gestión empresarial toma decisiones bien informadas, sobre los costos y beneficios de la empresa, resultados y costos incurridos, metas y objetivos, cambios en procesos y procedimientos; cuotas de mercado, cambio de giro y otras actividades relacionadas.

La gestión empresarial tiene que ver con el aspecto legal, financiero, laboral, tributario, contable y otros de las MYPES, para que desarrollen sus actividades encaminadas al desarrollo.

El desarrollo de las micro y pequeñas empresas se dará cuando dispongan de mecanismos de facilitación y promoción de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las compras estatales, la comercialización, la promoción de exportaciones y la información; todo lo cual puede encaminarse positivamente con una adecuada dirección y gestión empresarial que lleve a cabo la planeación de las actividades y recursos, establezca una organización estructural y funcional que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las decisiones más adecuadas por porte de la dirección; se coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.

Se estará frente al desarrollo de las MYPES, cuando el Estado impulse la modernización tecnológica del tejido empresarial de estas empresas y el desarrollo del mercado de servicios tecnológicos como elementos de soporte de un sistema nacional de innovación continua. Cuando se promueva el acceso de las micro y pequeñas empresas al mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la expansión, solidez y descentralización de dichos mercados.

• JUSTIFICACION PRACTICA

Este trabajo podrá ser utilizado como modelo de gestión empresarial para el desarrollo de las MYPES del Sector comercio.

• IMPORTANCIA

Es importante porque permitirá plasmar los conocimientos y experiencias sobre las MYPES en el Perú. Además porque permitirá aplicar el proceso de investigación científica. También porque dará importantes aportes para el sector de las Micro y Pequeñas empresas del sector comercio.

V. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

• OBJETIVO GENERAL

Formular un modelo de gestión empresarial que incida en el desarrollo de las MYPES en el Perú.

• OBJETIVOS SECUNDARIOS

• 1)  Determinar el proceso gerencial que incidirá en la efectividad de las MYPES en el Perú.

• 2) Definir el modelo de decisiones que deben tomarse para que incidan en la competitividad de las MYPES en el Perú.

VI. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

• HIPÓTESIS PRINCIPAL

Un modelo de gestión empresarial facilitará el proceso gerencial y la toma de decisiones; lo que incidirá en el desarrollo de las MYPES en el Perú.

• HIPOTESIS SECUNDARIAS

• 1) El proceso gerencial, a través de la planeación, organización, dirección, coordinación y control; incidirá en la efectividad de las MYPES en el Perú.

• 2) Las decisiones sobre economía, eficiencia, efectividad y mejora continua; incidirán en la competitividad de las MYPES en el Perú.

• VARIABLES E VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN

VARIABLE INDEPENDIENTE:

X= GESTIÓN EMPRESARIAL

Indicadores:

X1 = Proceso gerencial

X2 = Toma de decisiones

VARIABLE DEPENDIENTE

Y = DESARROLLO DE LAS MYPES.

Indicadores:

Y1 = Efectividad

Y2 = Competitividad

METODOLOGIA

• TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

• TIPO

Esta es una investigación aplicada, por cuanto el modelo de investigación podrá ser utilizada por las MYPES del sector comercio para disponer de una gestión empresarial que incida en el desarrollo empresarial.

• NIVEL

Tomando como referencia la naturaleza de las variables, esta será una investigación del nivel descriptivo-explicativo-correlacional; por cuanto describirá la gestión empresarial y el desarrollo de las MYPES, luego explicará de qué forma la gestión empresarial incide en el desarrollo de las MYPES del sector comercio y finalmente correlacionará su aplicación a las MYPES industriales y de servicios.

• MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

• MÉTODO

Descriptivo. Mediante este método se describirá todos los aspectos de la gestión empresarial y la forma como lograr el desarrollo de las MYPES.

Inductivo. Se utilizará para inferir la información de la gestión empresarial en el desarrollo de las MYPES; así como para inferir los resultados de la muestra en la población y sacar las conclusiones correspondientes.

• DISEÑO

El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que requiere la investigación. El diseño que se aplicará es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente variables. En este diseño se observarán los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. El diseño de investigación Transeccional o transversal consistirá en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transaccional descriptivo tendrá como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaran las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales.

• POBLACIÓN Y MUESTRA

• POBLACIÓN

La población a investigar está conformada por directivos, funcionarios y trabajadores de las MYPES del sector comercio.

• MUESTRA

Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el muestreo aleatorio simple y aplicado la fórmula estadística para poblaciones menores a 100,000.

Donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 132) / (((0.05)2 x 131) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 100

• TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

• TÉCNICAS

La investigación permitirá aplicar las siguientes técnicas:

• Observación.

• Análisis documental.

• Encuesta.

• INSTRUMENTOS

Los instrumentos que se utilizarán son los siguientes:

• Guía de Observación.

• Guía de Análisis Documental.

• Cuestionarios.

CRONOGRAMA

PRESUPUESTO

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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• CEPEDA Alonso, Gustavo, 1996. Auditoria y Control Interno, Editorial Mac. Graw – Hill, Bogotá, 2da. Edición.

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• FERNÁNDEZ Bau, Carlos (1999) Gestión Financiera en las medianas y pequeñas empresas. Santa Fe de Bogotá – Colombia. Editorial Continental.

• FLORES Soria, Jaime (2004-a) Gestión Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.

• FLORES Soria, Jaime (2004-b) Administración Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.

• GITMAN Lawrence J. (1986) Fundamentos de Administración Financiera. México. Harper & Row Latinoamericana.

• GÓMEZ Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana. Universidad de la Habana – Cuba.

• GROSS Herbert (2000) Pequeña empresa y gran mercado. Madrid. Ediciones Deusto SA.

• INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN EL PACÍFICO (2004) Dirección y Gestión Financiera. Lima. Pacífico Editores.

• INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA– Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.

• JOHNSON Gerry y Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.

• KOONTZ / O"Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

• KOHLER, Eric. 1995. Diccionario para Contadores, Editorial Limusa S.A.,México, 5ta. Edición.

• POCH, R. (1992). Manual de Control Interno. Editorial Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona España.

• PÉREZ Figueroa E. (2000) Organización y Administración de la pequeña empresa. Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición.

• RODRÍGUEZ, Leonardo (1997) Planificación y dirección de la pequeña empresa. México. Editorial Continental SA.

• ROSS Stephen A (2000) Finanzas Corporativas. México. IRWIN.

• REDONDO, A. (1993). Curso Práctico de Contabilidad General. Décima Edición. Editorial Centro Contable Venezolano. Venezuela.

• VAN HORNE, James (1980) Fundamentos de Administración Financiera. México. Compañía Editorial Continental SA de CV.

• VAN HORNE, James (1995) Administración Financiera. México. Compañía Editorial Continental SA de CV.

• WESTON J. Fred (1990) Finanzas. Bogotá. Librería el Ateneo Editorial.

TESIS:

• Zambrano Calle, Abraham José (2005) Tesis: "La gestión financiera y el desarrollo de las PYMES en la actividad industrial textil de Lima Metropolitana-Periodo 2002-2003"; presentada para optar el Grado Académico de maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• Begazo Villanueva, José Domingo (1996) Tesis: "La pequeña empresa de confecciones en Villa El Salvador y su competitividad"; presentada para optar el Grado de Maestro en Desarrollo Económico y Social en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• Hernández Fernández, Maritere (2005) Tesis: "Decisiones financieras para el desarrollo de las empresas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en Finanzas en la Universidad Autónoma de México.

• Aguabarrena García, Carlo Magno (2004) Tesis: "Administración financiera competitiva con decisiones financieras efectivas ". Tesis presentada para optar el Grado de Magister en la Universidad Católica de Chile.

• Castillo Heredia, Gustavo (2005) Tesis: "Perú: Decisiones financieras efectivas para el desarrollo empresarial, en el marco de la economía social de mercado". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• Mendoza Torres, Ana María (2005) Tesis: "Gestión financiera estratégica para la competitividad de las MYPES del sector comercio". Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

• Ángeles Macedo, Floriana Viviana (2005) Tesis: "El análisis financiero y su incidencia en las decisiones de las MYPES". Presentada para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• Rojas Guerrero, Ruth Odila (2005) Tesis: "Los instrumentos financieros en la gestión óptima de las empresas del sector construcción". Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

• Escobar Córdova, Gladys (2005) Tesis: "La administración Financiera en el logro de los planes estratégicos de las entidades educativas privadas". Trabajo presentado para optar el Grado de Maestro en Finanzas en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

Anexos

ANEXO No. 1:

ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS:

"PERU: LA GESTIÓN EMPRESARIAL EN EL DESARROLLO DE LAS MYPES"

Dedicatoria

Agradecimiento

Resumen

Abstract

Sommario

Introducción

CAPÍTULO I

MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACION

• Descripción de la Realidad Problemática

• Delimitaciones de la Investigación.

• Formulación de Problemas en la Investigación.

• Objetivos de la Investigación.

• Hipótesis de la Investigación.

• Variables e Indicadores.

• Tipo y Nivel de Investigación.

• Método y Diseño de la Investigación.

• Población y Muestra.

• Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

• Justificación e Importancia de la Investigación.

CAPÍTULO II

MARCO LEGAL, TEÓRICO, FILOSOFICO, ETICO Y SOCIOLOGICO DE LA INVESTIGACION.

• Antecedentes relacionados con la Investigación.

• Marco histórico de la investigación

• Marco legal de la investigación

• Marco teórico de la investigación

• Marco filosófico de la investigación

• Marco ético de la investigación

• Marco sociológico de la investigación

• Marco conceptual relacionado.

CAPÍTULO III

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

•  3.1. Presentación y análisis de la encuesta realizada.

•  3.2. Contrastación de la hipótesis

•  3.3. Discusión de los resultados obtenidos

•  3.4. Conclusiones

•  3.5. Recomendaciones.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

ENCUESTA.

ANEXO No. 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA

"LA GESTION EMPRESARIAL Y EL IMPACTO EN EL DESARROLLO DE LAS MICRO Y PEQUÑAS EMPRESAS"

ANEXO No. 3:

ENCUESTA:

A continuación se presenta el Cuestionario correspondiente al trabajo de investigación denominado: "LA GESTION EMPRESARIAL Y EL IMPACTO EN EL DESARROLLO DE LAS MICRO Y PEQUÑAS EMPRESAS", cuyo autor es el FFF,. Tenga a bien marcar con un aspa (X) la alternativa que según su criterio conteste la pregunta que se formula. Se agradece de antemano su apoyo.

PREGUNTAS SOBRE GESTION EMPRESARIAL:

PREGUNTAS SOBRE: DESARROLLO DE LAS MYPES:

[1] GITMAN Lawrence J. (1986) Fundamentos de Administración Financiera. México. Harper & Row Latinoamericana.

[2] Instituto de Investigación El Pacífico (2004) Dirección y Gestión Financiera. Lima. Pacífico Editores.

[3] Ross Stephen A (2000) Finanzas Corporativas. México. IRWIN.

[4] Van Horne, James (1995) Administración Financiera. México. Compañía Editorial Continental SA de CV.

[5] Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

[6] Ibídem.

[7] Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

[8] Abad Gonzales, Víctor (2008) Constitución de PYMES. Lima. Editorial San Marcos.

[9] Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Manual Teórico Práctico para constituir una empresa. Lima. Editorial San Marcos.

[10] Rodríguez, Leonardo (1997) Planificación y dirección de la pequeña empresa. México. Editorial Continental SA.

[11] Flores Soria, Jaime (2004-b) Administración Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.

[12] Díaz Bertha y Carlos, Jungbluth (1999) Calidad total en la empresa peruana. Lima. Fondo de Desarrollo Editorial de la universidad de Lima.

[13] Flores Soria, Jaime (2004-a) Gestión Financiera: Teoría y Práctica. Lima. CECOF Asesores.

[14] Pérez Figueroa E. (2000) Organización y Administración de la pequeña empresa. Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición.

[15] Bellido S. Pedro (1989) Administración Financiera. Lima. Editorial Técnico Científica SA.

[16] Castin Farrero, José María (1996) La gestión financiera en la empresa. Santa Fe de Bogotá – Colombia. Editorial Continental.

[17] Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

[18] Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.

[19] Koontz / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

Autor:

Dr. CPCC Domingo Hernandez Celis

Equipo De Investigacion:

Ana Apolonia Vallejos Soto

Julia Paola Hernandez-Celis Vallejos

Lourdes Kharina Hernandez Vallejos

Andrea Del Rocio Hernandez Vallejos