Dirección Estratégica

Introducción

Una organización se puede definir como entidad social orientada hacia la consecución de unas metas, que se estructura deliberadamente en un sistema de actividades con límites perfectamente identificables (Daft, 1992).

Las organizaciones que se han establecido sobre unas bases más o menos continuas como colectividades para la consecución de unos objetivos específicos, con independencia de su actividad productiva, titularidad y dimensión empresarial, responden a unas características comunes (Banner, 1995):

– Orientación hacia los objetivos, ya que todas tienen un propósito que las moviliza y justifica su presencia en el sistema económico y social. Sin un fin que sea su razón de ser, no tienen sentido y la organización como un todo se esforzará por su logro en términos de eficiencia.

– Límites identificados que demarcan lo que las integran y lo que no las integran.

– Individuos y grupos que dinamizan las capacidades y generan sinergias, ya que la organización facilita el 'hábitat' idóneo para que el resultado sea mayor por el efecto combinado de las potencialidades.

– Sistemas de actividades que permiten diferenciar e integrar el flujo de trabajo en la medida necesaria para la realización de las actividades de forma eficiente.

– Cultura que se configura a partir de las creencias compartidas y actúa inconscientemente. Se ha comprobado que el conjunto de valores, creencias y actitudes que se instauran en las organizaciones, es lo que mantiene sus estructuras y procesos.

La organización empresarial hace posible que los objetivos de la empresa se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.

Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.

Está mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales están constantemente disputando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien.

De forma breve, los objetivos principales de la organización de empresas son los siguientes:

– Suministrar una estructura organizativa que permita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.

– Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad. La organización pone de manifiesto quién está encargado y quién es responsable de cada tarea.

– Crear canales de comunicación. La estructura organizativa establece canales de comunicación ascendente, descendente e interdepartamentales.

– Establecer procesos y procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización y establecer los recursos requeridos e implicados.

Las personas han de saber concretamente cuál es su misión y su autoridad, y dónde comienza la de los demás; es decir, es preciso la previa organización de la empresa. Sin organización no hay empresa. Así, de forma general para establecer cualquier actividad empresarial, se debe agrupar como operación preliminar, las tareas y funciones que se requerirán para proceder, como, por ejemplo, tal como se describe de forma sencilla en las siguientes fases:

– Determinar qué tareas han de realizarse.

– Dividir las tareas en grupos y asignar los grupos de tareas a puestos de trabajo.

– Agrupar los puestos de trabajo en unidades organizativas (divisiones o departamentos).

– Señalar quiénes son los responsables de los distintos puestos de trabajo.

– Señalar quiénes son los directivos responsables de las distintas unidades organizativas.

– Dar a cada directivo la autoridad necesaria para que pueda hacer que se lleven a cabo las tareas que le han sido encomendadas.

– Clarificar y establecer las relaciones existentes entre los individuos, los grupos de individuos y las unidades organizativas.

El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se trata de dividirlo y subdividirlo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación1 (en base a las distintas funcionalidades o áreas funcionales de la empresa) y a las unidades que resultan se las denomina unidades organizativas, divisiones, departamentos o áreas funcionales de la empresa.

1 Término equiparable a departamentalización o división departamental. A efectos de este documento, de ahora en adelante se usará el término departamentación para hacer referencia a este concepto.

2.2. Estructuración empresarial

 Se define la estructura de organización como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas (Mintzberg, 2005). En este sentido, una definición formal de la estructura de organización ha de incluir los siguientes conceptos (Daft y Steers, 1986):

– Ubicación de las tareas especializadas por medio de la agrupación del personal consiguiente en equipos o departamentos y emplazamiento de estos en la organización.

– Relaciones de subordinación, indicando las figuras de autoridad, puntos de la toma de decisiones, niveles de jerarquía, y alcance de la supervisión y control.

– Diseño de los sistemas y mecanismo que facilitan la coordinación entre individuos y departamentos, tanto a nivel horizontal como vertical.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las empresas se estructuran de una determinada forma (estructura organizativa) y definen su política empresarial de la manera más conveniente para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos (estrategia empresarial).

A partir de la formulación de la estrategia y del diseño de la estructura, se deben determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad, en función de los cuales cada uno de los componentes tomen decisiones coherentes con los objetivos de la organización. Este comportamiento puede orientarse en mayor medida hacia los objetivos de la empresa cuando se estimula su motivación e identificación con aquéllos (a través de mecanismos como la participación en el proceso de decisión, la formulación de objetivos ambiciosos, la estabilidad de la organización, entre otros).

Por otro lado, la empresa, para lograr los diferentes objetivos que se propone, debe tener una estructura organizativa que facilite la realización de las diferentes actividades que constituyen lo que se denomina como su proceso interno, también llamados procesos empresariales o procesos de negocio.

El diseño de la estructura organizativa determina las funciones que debe realizar cada centro así como el grado de descentralización que tiene en las decisiones y, por consiguiente, el nivel de responsabilidad que debe asumir en ellas y en sus resultados. Estas decisiones pueden hacer referencia a la fijación de precios, a la influencia en la cantidad de unidades vendidas, a los gastos, a las inversiones, entre otras. Según cuál sea el grado de descentralización de estas decisiones, un determinado centro tendrá una mayor o menor influencia en el resultado de la empresa.

En relación con todo lo considerado hasta ahora, cabe decir que los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes:

– Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades (marketing, ingeniería, producción, administración, recursos humanos, entre otras) que se realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el demarketing, y así sucesivamente. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de ingeniería pueden encontrarse la sección de ingeniería de producto, y la sección de ingeniería de proceso.

– Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecúen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado. Por supuesto, si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.

– Departamentación por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen creando departamentos para cada producto o tipo de producto. Como en las anteriores formas de departamentación, dentro de cada unidad organizativa es posible realizar ulteriores subdivisiones en otras secciones.

– Departamentación por procesos. En este caso se trata de la división del trabajo según los distintos procesos de negocio de la empresa.

– Departamentación por clientes y por canales de distribución. En algunas empresas y en algunos departamentos, como puede ser el de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerías, y otro para grandes almacenes e hipermercados.

En la práctica, la mayor parte de las empresas utilizan una departamentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentación. Así, por ejemplo, hay empresas en las que la alta dirección se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio de productos.

Figura 2.1: Departamentación por funciones1.

Figura 2.2: Departamentación por territorios2.

Figura 2.3: Departamentación por productos3.

Figura 2.4: Departamentación por procesos4.

Figura 2.5: Departamentación por canales de distribución5.

En las figuras 2.1 y 2.5 se recogen organigramas correspondientes a los distintos tipos de departamentación existentes.

Los organigramas son gráficos en los que se representan los departamentos o áreas funcionales de la empresa y las relaciones que existen entre ellos.

En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están subordinadas. Las líneas muestran las relaciones que existen entre las unidades. Por ejemplo, en el organigrama de la departamentación funcional, tanto el vicepresidente demarketing como el de finanzas, el de producción y el de recursos humanos han de informar al presidente y responder ante él.

En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha.

Una variedad de este tipo de representaciones la constituye los denominados organigramas piramidales. Como indica su nombre, un organigrama de este tipo es el consistente en representar una pirámide dividida horizontalmente en varias partes, cada una de las cuales se corresponde con un nivel de autoridad. En la cúspide de la pirámide se sitúan las unidades dotadas de mayor autoridad, y en su base aquellas cuya autoridad es menor.

Figura 2.6: Organigrama horizontal6.

Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos:

– Veracidad. El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la organización. En otro caso, puede inducir a confusión o, cuando menos, puede resultar inútil.

– Actualidad. La estructura de la organización puede cambiar con el paso del tiempo, lo cual exige que el organigrama se actualice. El organigrama debe reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tenía en el momento de su creación.

– Sencillez. El organigrama debe estar formado sólo por los elementos estrictamente indispensables para facilitar la información que debe reflejar.

– Comprensibilidad. El gráfico debe ser fácilmente comprensible por todas las personas a las que va dirigida la información que contiene.

En cuanto a la diferenciación entre estructuras organizativas, de forma general, se distinguen dos tipos: la estructura ancha y la estructura alta.

Figura 2.7: Estructura ancha.Fuente: Aguer; Pérez; Martínez, 2004.

Figura 2.8: Estructura alta7.

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. Así, en cuanto a la estructura ancha:

– Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles.

– Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa.

– Se alienta la iniciativa individual de los subordinados.

– Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.

En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:

– Facilita la especialización de los directivos.

– Ofrece mayores posibilidades de control del personal.

– Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades de promoción.

En la organización de la empresa ha de decidirse también el grado de autoridad que corresponde a cada directivo. La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organización, se denomina centralización. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponde cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad.

Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.

Descentralizando las decisiones de menor nivel, los altos directivos disponen de más tiempo para dedicarse a las decisiones en las que realmente son imprescindibles. Además, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el que han de ejecutarse, lo cual tiene, entre otras ventajas, la de que motiva a que las decisiones se lleven realmente a la práctica.

La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. Quizá el mejor ejemplo sea la clásica estructura militar. Es el tipo de estructura más simple y antigua que existe. Este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes. Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades, con el consiguiente problema de absorción. Ello hace que sean estructuras rígidas, con carencia de flexibilidad para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un pequeño negocio, pero no en una gran y compleja empresa.

La estructura en línea y staff es aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staffrealizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura en línea, y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a los subordinados de sus staff. Son ejemplos frecuentes en la práctica los directores de investigación, de asesoramiento legal, de auditoría interna, y de recursos humanos.

La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema.

La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se ha ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los años sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo de nuevos productos. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Al igual que la estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos.

La estructura matricial se hizo conocida durante los años sesenta cuando la NASA la utilizó en las misiones espaciales Mercurio y Apolo. La empresa Lockheed la empleó para cumplir un cuantioso contrato de construcción de 58 enormes aviones C-5A de transporte militar. Ha sido utilizada también por empresas de la talla de Dow Chemical, el Chase Manhattan Bank, o Procter and Gamble.

De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director de proyecto tiene autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de matricial se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea ystaff.

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.

Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una empresa pequeña la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas van siendo más numerosos, más complejos, y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en comité se utiliza en una medida muy limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y proyectos específicos.

En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura organizativa, considerándola inmutable. En un mundo cambiante no sólo parece evidente que las estructuras deben cambiar, sino además que en la medida de lo posible deben ser flexibles, adaptables, sencillas y claras. Además, la organización de la empresa no termina con la fijación de su estructura. Ésta proporciona, como mucho, el esqueleto. Los músculos y los órganos vitales de la empresa provienen de la dirección y organización del conjunto global de la empresa, de sus distintas funcionalidades consiguiendo trabajar en sinergia.

Por otro lado, existe la organización no formal. Los directivos han de reconocer también la existencia de la organización informal. Una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización. Conviene conocer las normas del grupo, los roles de sus miembros, el status de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, los canales de comunicación y las informaciones que circulan por ellos, así como saber quienes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.

Relación entre estructura organizacional y estrategia empresarial

– La estructura organizativa o estructura organizacional define la estructura de trabajo identificando, definiendo y detallando tareas, relaciones de subordinación, y sistemas y mecanismos de control.

– La estrategia empresarial es el mecanismo que permite pasar una organización de un estado actual a uno ideal-deseado superando barreras que podrían impedir llegar a ese estado ideal-deseado. En este cambio, conseguir la estructura organizacional adecuada es imprescindible, pues de ello podría depender el éxito o fracaso de la estrategia.

– La estructura "corporifica" los recursos y sus relaciones que posibilitan, facilitan o hacen factible que las acciones para cambiar de estado sean efectivas y produzcan el cambio.

1 Fuente: Aguer, et al, 2004. 2 Fuente: Aguer, et al, 2004. 3 Fuente: Aguer, et al, 2004. 4 Fuente: Aguer, et al, 2004. 5 Fuente: Aguer, et al, 2004. 6 Fuente: Aguer, et al, 2004. 7 Fuente: Aguer, et al, 2004.

2.3. Nuevas tendencias en estructuración empresarial

La 'nueva' realidad organizativa se caracteriza, entre otras, por las siguientes características:

– Estructura flexible y adaptable.

– Autoridad basada en conocimientos. Alto grado de descentralización.

– Unidades estructurales pequeñas autogestionadas con capacidad de integración en redes.

– Personal con alta capacidad, creatividad e innovación, alta profesionalidad.

– Alta cooperación e integración.

– Trabajo de equipo.

– Transfuncionalidad.

– Información bidireccional y transversal necesaria para una dirección cooperativa.

– Dirección participativa cooperativa. Discusión sin imposición de jerarquías.

– Comunicación entre todos los niveles y unidades organizativas en tiempo real.

Los avances tecnológicos, políticas de bienestar social, cambios en la estructura productiva de los países capitalistas desarrollados, las exigencias de demanda imprevisible, además de la competencia en los precios, la calidad y la productividad, hacen empezar a cuestionar la validez de la dirección autoritaria con mínima o ninguna participación de los trabajadores, y el desestímulo a la iniciativa y la creatividad, y hacen buscar nuevos desarrollos que privilegien la innovación organizacional, al menos al mismo nivel que a la innovación tecnológica.

Las empresas están organizadas prescindiendo de la división tradicional en sectores, grupos y divisiones, para organizarse en pequeñas unidades de negocio. Por ejemplo, la multinacional ABB está compuesta por más de 1300 unidades de negocio, cada una con una identidad legal propia y contabilidad aparte.

Las unidades de negocio se comunican entre sí a través de redes entretejidas con los nuevos sistemas de información y por medio de una multitud de equipos de trabajo multidisciplinarios, foros de discusión, órganos de consulta, entre otros. Con ello se obtienen las ventajas proporcionadas por el carácter emprendedor de las unidades de negocio (flexibilidad, creatividad, agilidad, cohesión, entre otros) sin perder las ventajas que otorga el tamaño (poder de negociación, recursos financieros, entre otros).

La mentalidad de trabajo dominante es la de fomentar la iniciativa individual. Se busca continuamente que los empleados se sientan altamente comprometidos, de modo que dediquen su esfuerzo, talento y energía en colaborar activamente con el esfuerzo común. La participación 'comprometida' por parte de los trabajadores estará asegurada -en principio-, en la medida en que éstos tengan acceso al 'poder corporativo', posean información válida sobre el desarrollo de las actividades de la empresa, y estén recompensados directamente por las actividades que realizan.

 Al mismo tiempo, las empresas están rompiendo las barreras que las separan de sus proveedores y distribuidores considerándolos como socios en la realización de sus actividades, haciéndoles partícipes de la información disponible en ellas.

Las nuevas estructuras organizativas, a través de las diferentes formas específicas que adopten, están caracterizadas por su flexibilidad, especialización y las relaciones con el mercado, más que en las tradicionales transacciones. Sin embargo, sería erróneo pensar que ha llegado la hora final de los especialistas en las direcciones funcionales. Éstas seguirán siendo necesarias en los equipos. Además, pocas compañías podrán convertirse en empresas totalmente horizontales. De momento, la empresa horizontal será una tendencia y las empresas que la sigan serán híbridos.

En cuanto a algunos de los aspectos o características de las nuevas organizaciones, cabe decir, en primer lugar, que los procesos de producción en muchos casos trascienden las fronteras de una sola empresa, y como resultado, no están controlados por una única estructura organizativa. Segundo, que los procesos de producción son flexibles, con diferentes participantes que entran en juego en diferentes momentos. Tercero, las partes implicadas en la producción de un solo producto se hallan a menudo dispersas geográficamente. Y finalmente, dada la dispersión geográfica, la coordinación depende en gran medida de las telecomunicaciones y de las redes de datos más que de los desplazamientos físicos.

La estructura de las organizaciones está experimentando cambios como consecuencia del impacto de las tecnologías de la información, entre las cuales cabe destacar: disminución de la distancia entre jerarquías, hasta casi la desaparición; puesta en común de los datos y ampliación del número de personas que efectúan trabajos propios de expertos y toman decisiones; aparición del teletrabajo y descentralización de las tareas; tendencia a la subcontratación; mejora de las relaciones con clientes; generalización de los almacenes y puestos de transmisión de información, e integración de la información en el mismo producto o servicio.

En este último sentido cabe destacar los conceptos siguientes:

– Hot-desk: eliminación de los puestos de trabajo permanentes para cada empleado. Se comparten.

– Hotelling: los trabajadores consultores pueden contar con que el cliente les ceda un puesto de trabajo por el tiempo de duración de su proyecto en la empresa. Usando las instalaciones del cliente.

– Telecommuting: trabajadores que se trasladan al lugar de trabajo a través de las telecomunicaciones. Teletrabajan sin estar presentes físicamente en su empresa.

– Groupware: equipos de trabajo concurridos, cooperados y colaborados en entornos de trabajo virtual.

Con estos nuevos conceptos han surgido una serie de nuevas formas de estructuración empresarial como:

– Organización Hipertexto. Organización en red basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear unas formas de relaciones e interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno. Combina la eficacia y la estabilidad de la organización burocrática con la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las organizaciones en red.

– Organización en Trébol. Se potencia al máximo el proceso innovador, y el equipo, así como el trabajo por proyecto. Cada hoja del trébol lo compone una función; el núcleo dirigente compuesto por los profesionales altamente cualificados. Una organización como esta pertenece necesariamente a estructuras poco jerarquizadas. En la segunda hoja está todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con terceros. La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y temporales, los que están fuera de la organización.

– Organización en Aprendizaje. Más que un tipo de organización, es una concepción de gestión actual en tipos de organización como los anteriores, organizaciones capaces de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se caracteriza por la importancia que se otorga a las personas, y a la renovación de las formas organizativas que favorecen la iniciativa, creatividad y el aprendizaje. Se identifica una organización en aprendizaje cuando en ella se comparte y utiliza el conocimiento de tal manera que todos sus integrantes sin excepción lo pueden aprovechar para responder a los cambios. Con una actitud y estilo abiertos al cambio, se orienta a una visión estratégica e innovación comunes a todos.

– Organización en Red. Busca la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la adquisición de mucha información, la potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnología de Internet, la informática y la telecomunicación, lo que permite hablar y establecer no sólo intranet o una red interna, sino de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna (Enterprice Resource Planning o ERP) y externamente (e-business). Tiene un total aplanamiento jerárquico, puesto que deriva su autoridad más del conocimiento que de la posición. La colaboración ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan básicamente hacia la ejecución de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicación inter e intra empresarial con flujos de información permanente y masiva. No cabe duda que es imprescindible trabajar las disciplinas señaladas en organizaciones en aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

Y como resultado integrador de los distintos tipos de organización considerados anteriormente, se diferencia la denominada organización virtual. La organización virtual se basa en la agrupación o, en su caso, subcontratación de empresas independientes para realizar aquellas actividades (no estratégicas) en las cuales son mejores, asociándose en una red que actúa como una sola empresa.

2.4. Áreas funcionales/Funcionalidades en la empresa

2.4.1. Recursos Humanos (RRHH)

 Gestión de los recursos humanos

La siguiente figura recoge los elementos englobados dentro de la gestión de los recursos humanos, los cuales se desarrollarán a continuación.

Figura 2.9: El proceso de gestión de los recursos humanos1.

Planificación de RRHH

El elemento que guía todo el proceso de gestión de RRHH es la planificación estratégica de los recursos humanos. Con ello se pretende desarrollar una visión de dónde desea situarse la compañía y cómo puede usar los recursos humanos para alcanzar ese punto. Muchos de los activos intangibles, tales como el conocimiento o la creatividad, están íntimamente ligados a las personas que trabajan en la empresa. De la misma manera, la capacidad de coordinar y de combinar depende en gran medida del comportamiento humano.

Técnicas de RRHH

Proceso de contrataciónLa planificación de recursos humanos proporciona la información necesaria para guiar el proceso de contratación, cuya finalidad es dotar a la empresa de la fuerza laboral necesaria. Es decir, la contratación engloba todas aquellas actividades de RRHH diseñadas para asegurar que el empleado idóneo esté en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Tres son las fases de este proceso: reclutamiento, selección y socialización.

a) Reclutamiento

El reclutamiento es el proceso de creación de una reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo. Para alcanzar los objetivos del proceso de reclutamiento se requiere la identificación de las cualidades necesarias para desempeñar eficazmente un puesto de trabajo (también denominada especificación del puesto de trabajo), de manera que la empresa pueda determinar cuál es el candidato más idóneo para dicho puesto. Para tal fin, la mayoría de las empresas llevan a cabo el denominado análisis del puesto de trabajo, que consiste en obtener y organizar sistemáticamente la información relativa a las tareas, cometidos y responsabilidades de varios puestos de trabajo. La mayoría de las técnicas desarrolladas para el análisis del puesto de trabajo conducen a una descripción del puesto de trabajo (documento que identifica, define y describe un puesto en términos de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones) y a una especificación del puesto (cualidades necesarias en el trabajador para el desempeño adecuado de un puesto de trabajo).

Una vez que el análisis anterior ha determinado los requisitos para el desempeño efectivo del puesto de trabajo, la empresa necesita identificar las fuentes que con mayor probabilidad van a proporcionarle los mejores candidatos. La mayoría de las empresas recurren en primer lugar a sus empleados actuales.

Otras fuentes de reclutamiento incluyen antiguos empleados, publicación de anuncios, agencias de empleo, reclutamiento en las universidades, entre otras.

b) Selección

Un esfuerzo de reclutamiento efectivo debe proporcionar un grupo de candidatos cualificados entre los que la empresa elegirá a los mejores. Como su propio nombre indica, selección hace referencia al proceso de análisis utilizado para decidir a quién se contrata. El objetivo final de la misma es el de contratar a los individuos que desempeñen bien su trabajo, de acuerdo a los criterios previamente establecidos por la empresa para avaluar la calidad de dicho desempeño.

Como herramientas de selección para evaluar a los candidatos pueden considerarse entre las más usadas las siguientes:

– Impresos de solicitud.

– Cartas de recomendación y obtención de referencias por teléfono.

– Pruebas de capacidad intelectual y de inteligencia general.

– Programas y ejercicios de evaluación en situaciones simuladas.

– Tests de características personales (de personalidad, y psicológicos).

– Entrevistas (en persona, telefónicas, y asistidas por ordenador).

– Reconocimientos médicos.

– Decisión final.

c) Socialización

El proceso de contratación no finaliza cuando los candidatos han sido contratados o ascendidos. Para retener y maximizar los recursos humanos que con tanto cuidado se han seleccionado, las empresas deben prestar especial atención a su socialización. Mediante la socialización los nuevos empleados son integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. De esta forma, los nuevos empleados pasan a ser rápidamente funcionales en el nuevo puesto de trabajo, reduciéndose a su vez la posibilidad de una ruptura laboral.

Si se quiere que la socialización sea eficiente y consiga la plena integración del empleado, debe realizarse de forma sistemática y planificada. Sin un programa de socialización, los nuevos empleados pueden malinterpretar los objetivos de la empresa y su estructura organizativa, llegando a formarse imágenes equivocadas de cómo y por qué funcionan las cosas. También es necesario proporcionar a los nuevos trabajadores información acerca de la política y procedimientos de la empresa, sus relaciones estructurales, sus reglas, su cultura corporativa. Esto no sólo permite a los trabajadores conocer cómo funciona la empresa, sino que también refuerza su autoestima, al darles a entender que son miembros valorados de la organización. La participación de los empleados más veteranos, asesorando y guiando a los nuevos trabajadores, puede ser también de gran utilidad a la hora de facilitar el proceso de socialización.