Dirección Estratégica (página 2)

Formación de la fuerza laboralLa formación es el proceso que se centra en proporcionar habilidades concretas a los empleados, o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Una formación efectiva puede aumentar el desempeño, mejorar la moral, e incrementar el potencial de una organización.El proceso de formación está compuesto de tres fases que se relacionan entre sí.

Fase 1.

Determinación de las necesidades de formación: el objetivo general de la valoración es decidir si se necesita formación y, en caso de que así sea, disponer de la información necesaria para diseñar el programa. Esto requiere realizar un análisis de las futuras actividades de la organización, por si requieren que la fuerza de trabajo posea conocimientos y habilidades adicionales. A su vez requiere un análisis de tareas (o el examen de los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la empresa, con el fin de precisar cuáles son los que necesitan formación) y un análisis de personas (para, mediante la medición de la discrepancia entre el rendimiento del empleado y las expectativas o estándares de la empresa, identificar qué empleados requieren formación). Cuando la determinación de las necesidades de formación se realiza adecuadamente, se evita que la empresa implemente programas de formación por el simple hecho de que éstos sean populares, y no porque realmente los necesite.

Fase 2.

Desarrollo y aplicación del programa de formación: Esta fase debe proporcionar una respuesta directa a una necesidad o a un problema de la empresa. Garantizar que la formación satisfaga las necesidades del puesto de trabajo es fundamental para asegurarse de que efectivamente, ésta va a traducirse en una mejora real en la empresa. La primera decisión importante que debe tomarse es dónde se va a proporcionar la formación: formación en el puesto de trabajo, formación fuera del puesto de trabajo. Por otro lado cabe la formación interpersonal (fomento de la cooperación entre la fuerza de trabajo y la solución de problemas), la formación interdisciplinaria (donde los trabajadores formados puedan trabajar eficazmente con otros trabajadores de otras áreas), la formación intercultural (donde los trabajadores puedan trabajar eficazmente con otros trabajadores de culturas distintas), la formación en trabajo de equipo (para formar a los empleados sobre cómo trabajar en equipo de la mejor manera).

Fase 3.

Evaluación: Cada cierto tiempo las organizaciones deben reexaminar hasta qué punto la formación que se está proporcionando produce los beneficios esperados y cubre las necesidades identificadas en la fase 1. La eficacia puede medirse en términos monetarios o no monetarios. Lo principal es que el criterio de evaluación refleje las necesidades que la formación debía haber satisfecho, y que fueron identificadas en la fase 1.

Desarrollo de la carrera profesionalEl desarrollo de la carrera profesional es un esfuerzo a largo plazo por parte de la empresa, diseñado para ayudar a los empleados a utilizar todo su potencial. No es un único programa de formación, sino que se trata de una actividad organizada, estructurada y en continuo proceso que reconoce a las personas como un recurso vital para la empresa. El desarrollo efectivo de la carrera profesional incluye tres fases principales que, a pesar de que aquí se presenten de forma separada, a menudo se solapan entre sí.

Fase 1.

Evaluación: trata de ayudar a los empleados a elegir una carrera profesional adecuada y realista, y a determinar los puntos débiles que tienen que superar para alcanzar sus objetivos profesionales. Para lograrlo se llevan a cabo una serie de actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa; a través de la evaluación de rendimientos, la previsión de ascenso y la planificación de la sucesión.

Fase 2.

Dirección: consiste en determinar los pasos que deben seguir los empleados para realizar sus objetivos profesionales. Una adecuada orientación exige la comprensión exacta de la secuencia de trabajos que el empleado debe cubrir a lo largo del tiempo. El análisis del puesto de trabajo puede proporcionar una buena base para identificar una sucesión lógica de trabajos, de manera que los conocimientos y habilidades adquiridos en el puesto anterior preparen al empleado para el siguiente nivel de responsabilidad. Un programa de trayectoria profesional recoge los pasos necesarios en una determinada carrera profesional así como el calendario de cumplimiento plausible. Para ayudar a los empleados en esta fase, las empresas pueden usar varios métodos: estimaciones del potencial para ser promocionados, planes de sucesión, asesoramiento individual de la carrera profesional, anuncios de trabajos internos, centros de recursos para el desarrollo de la carrera profesional.

Fase 3.

Perfeccionamiento: comprende las acciones encaminadas a ayudar al empleado a aprender y potenciar los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar la carrera profesional deseada. Algunos de los programas habituales para conseguirlo serían: tutorías, preparación individual, rotación de puestos de trabajo, programas de ayuda a la instrucción.

Evaluación del rendimientoLa evaluación del rendimiento tiene tres objetivos fundamentales. Primero, crear dos canales de comunicación de manera que el supervisor pueda decir a los empleados qué se espera de ellos y que los empleados puedan comunicar al supervisor sus opiniones. En segundo lugar, proporcionar una retroalimentación al empleado de forma que pueda tomarse medidas encaminadas a potenciar los puntos fuertes de la persona, mientras se reducen los débiles. Por último, la evaluación del rendimiento proporciona importante información para decidir, en base al rendimiento individual, quién debe recibir una mayor retribución. 

RetribucionesLos empleados son retribuidos de acuerdo a su contribución a la empresa. Los tres objetivos fundamentales del sistema de retribución son atraer trabajadores de calidad del mercado laboral, retener a los empleados buenos que ya posea y motivar a estos empleados a trabajar de forma que ayuden a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.La retribución total de un empleado tiene tres componentes. El primero es el salario base, o la cantidad fija de dinero que el empleado recibe regularmente, ya sea en forma de salario mensual o en forma de retribución por horas. El segundo componente son los incentivos salariales. Éstos comprenden los programas destinados a recompensar a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento. El último componente de la retribución total son las retribuciones o prestaciones indirectas (seguro médico, planes de pensión, seguro de desempleo, o vacaciones).Para diseñar un sistema de retribución que sea eficaz es necesario tomar en consideración cinco puntos importantes: 1-congruencia con los objetivos estratégicos de la empresa, 2-congruencia con las características de la empresa y su entorno, 3-equidad interna, 4-equidad externa, 5-contribuciones de los empleados (al buen rendimiento de la empresa: retribuciones por méritos, retribuciones basadas en conocimientos, retribuciones basadas en habilidades).

Gestión de la ruptura laboralLa ruptura laboral se produce cuando un empleado deja de ser miembro de una empresa. El índice que refleja el ritmo al cual los empleados abandonan la empresa recibe el nombre de índice de rotación de personal. Existen varios tipos de ruptura laboral. Todos ellos llevan asociados una serie de costes y beneficios que deben ser analizados cuidadosamente y de forma individual. Entre los costes están las indemnizaciones por despido o por baja anticipada, las prestaciones, los costes de ayuda a la recolocación y los costes de reclutamiento, selección y formación de nuevos empleados cuando el trabajador es sustituido por otro. La reducción de los costes laborales, la sustitución de trabajadores mediocres por otros más cualificados, la potenciación de la innovación y la diversidad o el abandono (en el caso del trabajador) de una situación laboral desagradable pueden citarse entre los beneficios potenciales.La ruptura laboral puede clasificarse en ruptura laboral voluntaria (abandono o jubilación), cuando es el empleado el que, bien por motivos laborales o personales, decide romper su relación con la empresa, y ruptura laboral involuntaria (cese o despido), cuando es la gerencia la que, por razones de la mala adecuación entre el trabajador y la empresa o económicas, decide terminar la relación laboral.Existen, tal como muestra la figura 2.10, varias alternativas que deben considerarse antes de tomar la decisión del despido.

Figura 2.10: Alternativas al despido2.

Una vez que se ha tomado la decisión de realizar despidos, deben considerarse una serie de pautas de actuación para minimizar los potenciales costes de semejante medida. Una medida muy importante en este caso es la ayuda a la recolocación o búsqueda de nuevo empleo. Esta recolocación suele realizarse por una consultora externa contratada por la empresa. Los objetivos fundamentales de un programa de recolocación son: reducir los problemas psicológicos de los empleados despedidos de forma que sigan siendo productivos hasta que abandonen la empresa, minimizar tanto la cantidad de acciones legales que puedan emprender contra la empresa, como el impacto negativo que el proceso de despido puede tener en la imagen de ella y para los trabajadores que continúan, y ayudar a los empleados a encontrar un nuevo puesto de trabajo similar al anterior.

1 Fuente: Gómez; Larraza, 2003.2 Fuente: Gómez-Mejía, et al. 1998.

2.4.2. Comercial (marketing y ventas)

 La Asociación Americana de Marketing define la gestión o dirección comercial como el proceso de planificar y ejecutar la concepción, el precio, la promoción de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y de las organizaciones.

Es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado, constituye la última etapa del circuito real de bienes de la empresa (aprovisionamiento – producción – venta) pero es también la primera actividad a desarrollar en el proceso empresarial; es la que debe identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se adapte a ellas; conecta a la empresa con el mercado.

La ejecución de la función comercial supone el desarrollo de un proceso secuencial, cuyas principales fases son:

1. Análisis del sistema comercial (mercado, competidores, suministradores, público interesado y entorno).

2. Diseño de estrategias mediante la adecuada combinación de los distintos instrumentos demarketing (producto, precio, distribución y comunicación).

3. Dirección, organización y control de la actividad comercial.

La función comercial es identificada en la organización como Comercialización o Marketing. Ha sido definida como: función empresarial que involucra la investigación de mercados, planificación comercial, cooperación en la creación, gestión y desarrollo de productos, fijación y gestión de precios, comunicación, promoción, organización y gestión de la venta y distribución de productos y servicios.

Comprende:

– Medios de venta, destinados a accionar sobre el mercado, como la publicidad, la promoción y la venta.

– Herramientas de análisis, orientadas a la comprensión del mercado, consiste en métodos de estudio y previsión que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores.

Figura 2.11: Actividades y tareas de la función de marketing1.

El Marketing tiene dos papeles fundamentales en la actividad económica:

– El intercambio de productos: ya sean bienes o servicios, que implica el proceso desde las organizaciones que los producen o prestan hasta los compradores finales.

– La comunicación que se desarrolla a través de flujos de información que preceden acompañan y siguen al intercambio, con el objeto de hacer posible la vinculación entre la oferta y demanda.

La comercialización ha sido concebida como un proceso configurado por círculos concéntricos que rodean al blanco de mercado (consumidor), al que la organización accede a través de variables controlables y no controlables.

Las variables controlables que intervienen en el proceso de comercialización son:

– Producto.

– Precio.

– Canales de distribución.

– Promoción.

Las variables no controlables, inherentes al contexto donde se desarrolla la actividad comercial son:

– El ambiente social y cultural.

– El ambiente político y legal.

– El ambiente económico.

– La competencia.

– Entre otros.

Los elementos de un sistema comercial son los protagonistas del mismo, es decir: las empresas, los proveedores, los intermediarios, el mercado y el entorno.

Para un mejor estudio, comprensión y abordaje del mercado se recurre a la segmentación del mercado en grupos de acuerdo con características que son relevantes para el comportamiento de compra o consumo; la segmentación permitirá determinar los mercados objeto y orientará la estrategia de marketing de forma efectiva.

Con el fin de proporcionar razones de compra al mercado se deben desarrollar 4 políticas:

1. Política de producto:

Establecimiento de:

– La marca.

– El envase.

– La etiqueta.

– La garantía.

2. Política de precio:

Establecimiento de:

– Precio líder. Atractivo para la empresa.

– Precio gancho. Atractivo para el consumidor.

– Precio psicológico. Justo para el consumidor.

3. Política de promoción:

Establecimiento de:

– Promociones comerciales (al canal, a los vendedores, al mercado).

– Comunicaciones: directa (venta personal), masivas (publicidad).

4. Política de distribución:

Establecimiento de la forma de distribuir el producto, que podrá ser:

– Directamente (del fabricante al mercado).

– Indirectamente (del fabricante a los intermediarios mayoristas y minoristas, y éstos al mercado).

La orientación de la empresa al mercado es el punto crucial del marketing como actitud o filosofía. De este modo, todos los integrantes de la organización deben ser conscientes de la importancia del consumidor en la existencia, progreso y rentabilidad de la empresa.

1 Fuente: Ortega, 2003.

2.4.3. Investigación, desarrollo e innovación (I+D+i)

 La función de I+D+i de las empresas gira en torno al producto que comercializan, tanto en relación a su diseño y desarrollo como su proceso de fabricación.

Entre los trabajos de I+D+i, cabe destacar:

– Investigación aplicada, generación, evaluación y selección de ideas.

– Innovación de productos y/o procesos.

– Análisis del conjunto de tecnologías a incorporar a un producto y/o proceso.

– Diseño y desarrollo de productos y/o procesos nuevos.

– Mantenimiento y actualización de los productos y/o procesos actuales.

Proceso de desarrollo de productos

Es aquel a través del cual una oportunidad de satisfacer a consumidores se consuma mediante el estudio, la investigación y diseño del producto y su lanzamiento al mercado. La bibliografía y la experiencia empresarial proponen distintos enfoques para llevar a cabo el desarrollo de productos pero en lo fundamental no difieren demasiado unos de otros.

Una secuencia habitual podría estar constituida por:

– Identificación de oportunidades.

– Especificación.

– Diseño.

– Prueba.

– Introducción.

El desarrollo del producto comienza con una fase de identificación de oportunidades, cuyo primer paso resulta en la generación de una idea. Esta concepción inicial puede resultar de procesos muy diferentes en cuanto a su gestación y espontaneidad, tales como investigaciones del mercado, estudios de comercialización, procedimientos destinados a forzar la producción de ideas (brainstorming), iniciativas de directivos y gerentes, desarrollos producidos en otros países, investigación tecnológica, emulación de productos de la competencia (benchmarking), entre otros.

Generada la idea, habitualmente se requieren de 2 pasos más, el desarrollo conceptual (definición preliminar mínima con vistas a caracterizar el producto y determinar sus ventajas y limitaciones) y la tamización (filtro, por lo general empírico, para seleccionar aquellos productos con los que se seguirá adelante dado que hacerlo con todos los imaginados resulta inviable).

La especificación consiste en documentar técnicamente la construcción del producto mediante planos, listas de materiales, despiece, fórmulas, entre otras caracterizaciones.

El diseño se divide en tres etapas, las cuales de forma concurrente, cooperativa y colaborativa son llevadas a cabo por distintas áreas funcionales de la organización: comercial, ingeniería, producción, calidad, y administrativa, entre otras. La cuantificación de la demanda potencial, la fijación del precio, la táctica del lanzamiento, el desarrollo técnico, los costos involucrados, la obtención de los flujos de los fondos, entre otras actividades, son realizadas en esta etapa.

La prueba comprende el análisis de la relación de los consumidores y del desempeño operativo del producto.

Finalmente, en la etapa de introducción se adoptan las medidas necesarias para el lanzamiento del producto al mercado.

El 'know–how' de la empresa, o 'saber hacer', debe tenerse muy en cuenta a la hora de emprender los proyectos de investigación. Para ello, hay que valorar la información detallada que se tiene sobre los procesos productivos, evaluar la situación tecnológica interna, y saber traducir todos estos datos a unas previsiones económicas. No obstante, debe ser la propia empresa la que evalúe en primer lugar la necesidad real de abordar un proyecto de estas características y, algo no menos importante, su capacidad para poder gestionarlo.

Para ello, se deben identificar los instrumentos y herramientas básicas a la hora de tomar decisiones estratégicas, organizativas u operativas respecto al proyecto de investigación. También el contraste con los resultados obtenidos por otras compañías del sector en materia de investigación puede ayudar a evaluar de una forma real el impacto y conveniencia del plan de I+D en la empresa.

Una vez aceptado el proyecto, es muy positivo conducir la investigación desde un enfoque ajustado a la realidad del sector económico de cada empresa. En este punto, hay que tener en cuenta que la gestión de las actividades de I+D no está especialmente sistematizada, como en otras áreas del 'management' empresarial, y que, por consiguiente, no están especificadas de una forma tan clara las fases de implantación de cualquier proyecto investigador.

La investigación supone adentrarse en campos desconocidos, que puede que no lleven a ninguna parte. Para lograr que los esfuerzos profesionales y económicos no se conviertan en un gasto inútil, los investigadores deben buscar unos resultados a priori positivos en temas de calidad, cantidad y aplicabilidad del proyecto investigador que tienen entre manos. Por ello, se debe poner especial interés en orientar la gestión de dichos proyectos a los resultados. Así pues, la empresa no debe abandonar nunca:

– Visión a largo plazo. Lanzar un producto novedoso o desarrollar un nuevo proceso requiere un tiempo de maduración prolongado con el objetivo de que el periodo de vida útil de dicho producto o servicio también sea largo.

– Evaluación del riesgo de los proyectos de investigación. Pese a esto, todos estos proyectos de I+D tienen que tener, por definición, un componente de inseguridad, ya que ningún cambio tiene el futuro asegurado.

– Previsión de las tendencias del entorno y su evolución, para definir estrategias investigadoras novedosas, que se ajusten a las demandas del mercado.

– Capacidad de recopilar, unir y valorar la información acerca de la situación tecnológica y económica de la empresa, con la que hacer previsiones de futuro.

– Cooperación activa entre los diferentes departamentos de la empresa. La investigación no debe implicar a unos pocos, sino que debe ser un proyecto común, asimilado e impulsado por toda la organización.

– Colaboración del gabinete investigador interno a la empresa con otros organismos relacionados con la I+D, como los centros científicos y los asesores, incluso los proveedores y los clientes, para lograr la transferencia de tecnología y/o personal investigador.

2.4.4. Industrialización

 La función de industrialización pudiera denominarse también función de producción en sentido general.

Sin embargo, se sugiere denominarla industrialización, ya que de este modo no se hace referencia únicamente al proceso de producir, sino también a la integración y concurrencia de los distintos procesos empresariales, que incluyen:

– La ingeniería para desarrollar y gestionar los productos, los procesos, los sistemas, y la propia función de producir. Diseño, rediseño, desarrollo y gestión de productos (ingeniería de producto), diseño, rediseño, desarrollo y gestión de procesos (ingeniería de proceso), ingeniería y gestión de sistemas técnicos –máquinas, instalaciones, útiles, y herramientas- del sistema de producción, así como la propia ingeniería y gestión de la producción para construir o fabricar los productos y/o servicios.

– La gestión de las compras de recursos, materiales y componentes requeridos para construir o fabricar los productos y/o servicios.

– La gestión de los aprovisionamientos de los elementos mencionados anteriormente.

Así, del modo anterior, aunque sería particular para cada empresa la estructura y organización de sus funcionalidades en el ámbito de la industrialización o producción; Puede ser una organización lógica la distinción de las funcionalidades de:

– Ingeniería: que integraría ingeniería de producto, ingeniería de proceso, ingeniería de sistemas, e ingeniería de producción.

– Compras, y aprovisionamiento.

En cualquier caso, fuera del ámbito de las empresas industriales, pudiera ser, tal vez, más adecuado o lógico, denominar a la funcionalidad global para lograr producir productos y/o servicios, producción; aunque de cualquier forma, se estaría hablando de las mismas subfunciones descritas que se requerirían integradas y concurridas a dicha función general denominada, en tal caso, producción.

En ese sentido, se habla de industrialización como una función integradora.

En cualquier caso, existen algunas empresas que aunque departamentalizan compras y aprovisionamientos, inevitablemente las integran con producción en su gestión.

En los años 60's y 70's, tal vez tuviera lógica esa "desintegración". En estas últimas décadas, y especialmente en la actualidad las técnicas de organización industrial y los sistemas de gestión de la producción no permiten dicha desintegración. A ese respecto no debe olvidarse que los sistemas actuales ERP's parten de los MRPI, los cuales integraban los requerimientos productivos con los de necesidades de materiales. En esa dirección, cabe mencionar, además, que sin esa visión integradora, sería ridículo hablar tal vez de JIT. Por tanto, industrialización debe integrar compras y aprovisionamientos.

Una vez resueltos los problemas de la gestión de los materiales y demás elementos "In/out" que se encuentran entre los recursos necesarios para producir, productos obtenidos, subproductos; ya nos encargaremos de gestionar la propia logística para "obtener, distribuir, y entregar".

¿Cómo realizar las compras si ingeniería de producto no ha especificado la lista de materiales ni programación de la producción ha realizado el programa ni los lanzamientos?

¿Cómo planificar los aprovisionamientos y gestionar losstocks sin saber los modelos de cálculo de necesidades y los requerimientos productivos en definitiva?

Hoy día los sistemas de gestión industriales operan en base a esos fundamentos analíticos.

Así pues, por medio de la actividad productiva o procesos, es decir, procedimientos constituidos por actividades (productivas), con la utilización de medios humanos y materiales, se obtendrán productos que, de forma general, serán bienes o servicios (según el tipo de empresa y su producción). Estos bienes o servicios se pondrán, finalmente, a disposición de los llamados consumidores, es decir, a quienes pueda interesar la adquisición de los mismos.

La figura 2.12 muestra en forma de un diagrama de bloques los elementos que intervienen en la producción y la generación del valor añadido. Como puede apreciarse, éste está constituido por la diferencia entre el valor final del producto (determinado por el consumidor y en general el mercado) y el conjunto de valores consumidos en el proceso para poder obtenerlo.

Figura 2.12: Elementos de un sistema productivo y su proceso1.

Dado que en la producción pueden obtenerse bienes o servicios, la actividad productiva de una empresa no se refiere exclusivamente a una 'producción técnica' en la que se 'fabrica' un bien físico. Ello constituiría, evidentemente, un caso genuino de producción, pero en absoluto el único tipo de producción posible.

La creación de bienes, bien sea por extracción a partir de los recursos naturales o por manufactura industrial y la prestación de servicios de todo tipo, incluyendo actividades como el transporte o la comercialización, serán pues actividades de producción.

1 Fuente: Cuatrecasas, 2003.

2.4.4.1. Ingeniería

a) Ingeniería de producto

La ingeniería de producto tiene como función el diseño, rediseño, desarrollo y gestión de los productos, de forma concurrente con comercial, I+D, entre otras funcionalidades.

El desarrollo de un producto es el conjunto de actividades que permiten pasar de un concepto o idea de producto a un diseño que se puede construir o fabricar y comercializar, y que está de acuerdo con las especificaciones del cliente recogidas por el departamento de marketing. Se definen las funciones y especificaciones del producto, los componentes y sistemas que lo componen y, en paralelo, se define su montaje o producción y su distribución y servicio postventa.

En esta fase se definen los aspectos de fabricación del producto, pero también las compras de componentes y materias primas necesarias, así como los útiles y recursos de producción requeridos, la distribución y transporte del producto, su embalaje, y demás especificaciones asociadas.

En muchos sectores industriales, la reducción del tiempo de desarrollo –time to market– se ha conseguido introduciendo estructuras organizativas matriciales, ingeniería simultánea, en cooperación y colaboración de todas las funcionalidades de la empresa con complicidad incluso de proveedores y clientes, considerando la normalización de componentes que ha permitido su uso en modelos diferentes, la introducción de herramientas y sistemas de diseño, ingeniería y fabricación integradas y asistidas por computador (CAD, CAE, CAM, entre otras), técnicas de análisis de satisfacción del producto en cuanto a funcionalidad, calidad, fiabilidad, seguridad o medio ambiente (QFD, AMFE de producto-proceso, análisis del ciclo de vida, análisis del diseño para el montaje y para la fabricación, análisis de valor, análisis funcional o prototipaje virtual).

Así, la ingeniería de producto tiene como función, consecuentemente, especificar detalladamente los productos para su industrialización:

– Lista de materiales y componentes: clases, calidades, cantidades.

– Hoja de ruta: listado y requerimientos de operaciones productivas para la construcción y/o fabricación del producto.

– Especificaciones de acondicionamiento para la distribución y la comercialización: condiciones y características de envases, cajas, palets, retractilado.

– Cálculo de escandallos de productos: cálculo de costes, márgenes de contribución y, en ocasiones, precios de venta.

Por otro lado, la función de ingeniería de producto debe llevar a cabo la gestión de la cartera de productos de la empresa con el apoyo de la funcionalidad comercial. Así, debe gestionar el conjunto y articular los diferentes productos, a la vez desde el punto de vista de su crecimiento y de su rentabilidad, a fin de intentar conseguir una situación óptima, que maximice el beneficio, ponderando los diferentes grupos de productos.

Es importante los diagnósticos acerca de los productos a obtener y la forma en que están diseñados, ya que puede influir decisivamente en el proceso y los medios empleados en la producción y en la eficiencia obtenida para la misma.

b) Ingeniería de Proceso

La ingeniería de proceso tiene como función el diseño, rediseño y la gestión del proceso productivo así como especificar y establecer los requerimientos de medios humanos y materiales a tal fin.

La actividad productiva se plasma en un proceso sujeto a una organización y una planificación, y al que se aplicarán los medios y recursos adecuados. Dicho proceso está formado por un conjunto de actividades coordinadas para efectuar la producción, la cual se deberá tratar de implantar con la determinación correcta de medios, de acuerdo con los métodos más adecuados, y de la forma que se obtenga el producto con la máxima productividad y calidad y el mínimo tiempo y coste.

Debe llevarse a cabo un completo estudio de la forma de implantar el proceso productivo que, de acuerdo con metodologías clásicas, consiste en la subdivisión o la descomposición de un proceso en las actividades de que se compone y en sus movimientos concomitantes, de modo que cada operación y cada manipulación de material puedan estudiarse aisladamente y averiguar su necesidad y su eficacia en el proceso.

La implantación de un proceso, actividad por actividad se lleva a cabo tratando de lograr la máxima eficacia técnica y económica, por lo que se deberá analizar antes de todo el producto para ver si es susceptible de mejoras en los aspectos destacados en los principios de normalización, racionalización, simplificación y especialización, lo cual habrá de redundar en la especificación de las operaciones realmente necesarias, eliminando las que no lo sean, y redundando, además, en la mejora de los tiempos de las actividades.

El proceso de producción puede elegirse y diseñarse libremente o de forma condicionada. En realidad, siempre hay una proporción mayor o menor de condicionantes. Éstos pueden ser de carácter interno, que vienen impuestos por los equipamientos ya instalados. Otros pueden referirse a aspectos no relacionados directamente con la producción, tales como las limitaciones financieras o tecnológicas. Pueden darse, también, condicionantes externos que llevan a elegir entre los sistemas disponibles para realizar cada tipo de producción, debiéndolo hacer en función de la consecución de los objetivos fundamentales de todo el proceso de producción, tales como cantidad, calidad, coste, prestaciones y tiempo preciso. Además se podrá hablar de otros tipos de condicionantes tales como los que imponen las limitaciones de diseño y características del producto, de los requerimientos de los clientes, de los sistemas de comercialización y distribución, de las leyes y reglamentos, entre otros.

Una vez elegido el proceso de producción, a tenor de los condicionantes citados, su implantación se hará actividad por actividad para todas y cada una de las que componen el proceso, especificando las características, variables, parámetros y magnitudes que caracterizan a cada una de las operaciones.

De igual modo, se deberán analizar los medios y recursos disponibles o de fácil acceso para la empresa y la posibilidad de poder aprovecharlos o, por el contrario, justificar la necesidad de implantar otros nuevos. En este orden de cosas, también deberá decidirse la parte del proceso que será conveniente llevar a cabo en la empresa y aquella que deberá subcontratarse.

La posibilidad de adaptar fácilmente el volumen de producción a la demanda, por medio de diseños flexibles del proceso y sus puestos de trabajo es, además, una de las grandes exigencias de los sistemas actuales de gestión de la producción.

La disposición física de los procesos en las plantas de producción, sean industriales o de servicios, obedece a dos posibles patrones de concepción radicalmente opuestos: la llamada disposición orientada al proceso, en que los puestos de trabajo están agrupados funcionalmente y es el producto el que se desplaza hasta donde se hallen, y la orientada al producto, en que los puestos de trabajo están dispuestos de acuerdo con la secuencia de operaciones a seguir por el producto a obtener, y, por tanto, son los puestos de trabajo los que se 'desplazan' hasta donde deben desarrollarse las actividades de producción que debe sufrir el producto.

En las disposiciones con orientación al proceso se agrupan los equipos de producción por especialidades, en secciones que, por tanto, presentan una especialización tecnológica y su agrupación no tiene que ver con la secuencia de operaciones que deba seguir el producto, y por esto recibe la denominación de funcional.

Los equipamientos muy costosos y especializados y la mano de obra experta y especializada son más indicados en este tipo de disposición, en la que prevalecen éstos frente a la secuencia de operaciones del producto, por lo que éste debe realizar recorridos complejos y diferenciados según operaciones a las que deba estar sometido.

Las principales características de este tipo de proceso son: la flexibilidad y heterogeneidad en el producto y su proceso de producción, volumen de producción muy flexible y, también, flexibilidad en la utilización de los equipos cuyas operaciones pueden variar mucho de un producto a otro e, incluso, en caso de avería de un equipo dado, puede ser utilizado otro, por lo que las incidencias no afectan mucho.

En el caso de las distribuciones orientadas al producto, por el contrario, la disposición del equipamiento de producción se realiza de acuerdo con el flujo de las operaciones del producto, aunque ello exija que un mismo equipo se halle presente en más de una ocasión, debido a estar dedicado exclusivamente al proceso que se desarrolla en la línea en cuestión, lo que, sin duda alguna, tiene sus limitaciones.

Las ventajas del segundo tipo de disposición se halla en la posibilidad de llevar a cabo el proceso con recorridos, tiempos y coste mínimos, lo que en principio exige un producto con alto grado de homogeneidad (normalización), intercambiabilidad de componentes, volumen de producción elevado, demanda constante y gran organización en el proceso, en especial, en el tiempo de proceso y el abastecimiento de materiales. La mayor parte de estos aspectos suponen una falta de flexibilidad y por tanto son inconvenientes, ya que la tendencia actual de los sistemas productivos es la contraria. Dado que este tipo de disposición requiere además una gran organización y sincronización de operaciones, resulta muy sensible a las incidencias, ya que, en efecto, en caso de que una de las estaciones de trabajo se detuviera, se detendría todo el proceso.

Se han desarrollado nuevas formas de disponer el proceso basadas en el flujo lineal (orientadas al producto) como solución de compromiso en un intento de hacerse con las ventajas de los dos tipos de disposición expuestos, y se las conoce con el nombre de células de fabricación o células flexibles. En ellas pueden llevarse a cabo procesos para productos distintos que tengan estos mismos procesos (por ejemplo: taller de engranajes o pintura) o para gamas de un mismo producto, con una disposición en flujo lineal, incluso en el caso de procesos de fabricación.

Además de implantar los procesos de acuerdo con la disposición más adecuada, la optimización de la eficiencia y, por tanto, de la competitividad de los procesos llevará a identificar y mejorar continuamente los métodos de trabajo a utilizar en la implementación del proceso. Ello conduce al llamado estudio del trabajo y, por ende, al estudio y mejora de métodos y determinación de los tiempos de producción (medida del trabajo).

De acuerdo con la definición dada por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT), el estudio del trabajo lo constituyen las técnicas, y en particular, el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos, y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

El objetivo directo del estudio del trabajo es, pues, mejorar la productividad del proceso a través de mejoras en los métodos de trabajo y midiendo los resultados a través de los tiempos que se emplean en llevar a cabo las actividades del proceso que, lógicamente, deben minimizarse.

– El estudio de métodos es el registro y examen crítico y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costes.

– La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución establecida.

Por tanto, a través del estudio de métodos se analizan los procesos, su disposición y actividades, y se estudian mejoras para los mismos, siendo a su vez la medición del trabajo la herramienta complementaria indispensable para conocer el nivel de eficiencia o el grado de mejora obtenida. Sin embargo, la medición del trabajo puede utilizarse, independientemente del estudio de métodos, para otras finalidades, tales como conocer costes o presupuestar productos, determinar retribuciones e incentivos o establecer planes de producción, habida cuenta del tiempo disponible para llevarlos a cabo.

Sumados a estos enfoques, se han desarrollado recientemente otros basados en llevar a cabo los procesos con el mínimo empleo de recursos posible; eliminando los consumos innecesarios de recursos, que se consideran como despilfarros. La eficiencia se obtiene de la minimización de los consumos. Este enfoque se denomina lean production o producción ajustada.

Dos son los tipos básicos de producción con las características que se acaban de exponer: por una parte, los basados en el sistema de gestión de la producción denominado Just in Time (JIT), que se basan a su vez en eliminar todo tipo de consumo innecesario (o despilfarro) de recursos.

Por otra parte, se mencionan los sistemas FMS o sistemas de fabricación flexible, que basan su alta variedad de producción, y por tanto flexibilidad, en la utilización intensa de la tecnología; en este caso, las células flexibles están integradas por equipos programables tales como las máquinas de control numérico, las cuales, vía informática, pueden reprogramar fácilmente el tipo de operaciones a efectuar, todo ello desarrollado en un entorno CIM (Computer Integrated Manufacturing).

c) Ingeniería de Sistemas

La ingeniería de sistemas tiene como función la especificación y establecimiento de los requerimientos y la gestión de los sistemas técnicos del sistema de producción. En la medida de las necesidades: diseño, rediseño, mantenimiento y gestión de máquinas, instalaciones, útiles o herramientas.

d) Ingeniería de Producción

Para que los productos salgan de la empresa, además de disponer de las materias primas y del resto de recursos necesarios para el funcionamiento del proceso productivo, es necesario organizar todo el sistema, es decir, encargarse de hacer que cada operario sepa qué artículos o componente en concreto debe producir en cada instante y en qué cantidades, y todo ello coordinado de modo que se incurra en el mínimo coste y que exista capacidad suficiente en el taller para llevar a cabo todas esas directrices.

El proceso de producción es modelizable a un sistema. Los factores son de muy diversa índole: materias primas, energía, mano de obra, equipos de producción e información. Estos factores constituyen las entradas o inputs del proceso. Las salidas u outputs son productos terminados, es decir, bienes o servicios.

Figura 2.13: Sistema productivo1.

El conjunto forma un sistema que, además, ha de contar con un subsistema de retroalimentación para controlar las entradas de modo que las salidas se ajusten a los resultados deseados, dadas las alternativas tecnológicas existentes.

La ingeniería de producción tiene como función el diseño, rediseño, y la gestión del sistema productivo.

– Distribución en planta del proceso de producción –lay out– (disposición física de los elementos que intervienen).

– Análisis y optimización de los métodos de trabajo.

– Estudio y optimización de movimientos de materiales, (herramientas y personas).

– Análisis y optimización de tiempos de las fases del proceso de producción.

– Análisis, evaluación y distribución de tareas y formación del personal.

– Establecimiento de sistemas de regulación y control de la producción.

1 Fuente: Aguer; Pérez, Martínez, 2004.

2.4.4.2. Compras y aprovisionamiento

 La subfunción de compras trata de adquirir cuantos bienes materiales precisa la empresa para su funcionamiento global.

Su tarea pasa por adquirir bienes materiales de calidad adecuada, en cantidades adecuadas, en el momento preciso, al precio adecuado y del proveedor adecuado.

En la mayoría de los casos, un proceso de compra sigue las siguientes fases:

– Conocimiento de las necesidades.

– Determinación de las características y de la cantidad de productos que son necesarios.

– Descripción detallada del tipo, propiedades y dimensiones del artículo a adquirir.

– Búsqueda de los posibles proveedores.

– Petición de ofertas.

– Determinación del coste de la compra de cada una de las ofertas.

– Evaluación y comparación de las mismas.

– Selección del proveedor y pase de los pedidos.

– Recepción, inspección y control de éstos.

– Control de facturas.

La actividad de compras afecta al canal de aprovisionamientos. A través de ella se seleccionan las fuentes, se determinan las cantidades a adquirir y el momento de efectuar las adquisiciones. Se establece la cuantía de los componentes y se repercute en la secuencia y el ciclo de producción, lo cual repercute, asimismo, en la gestión de inventarios.

2.4.5. Logística integral

 La logística empresarial comprende la planificación, la organización y el control de todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento, producción, distribución y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a través de la organización y como un sistema integrado, incluyendo también todo lo referente a los flujos de información implicados.

Por tanto, se puede decir que el objetivo de la logística es conseguir que los productos y los servicios requeridos estén en los lugares apropiados, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. Recientemente, la función clave de la logística integral se está incorporando rápidamente en las empresas, considerada como una coordinación y un enlace entre:

– Mercado (clientes y consumidores).

– Canales de distribución.

– Actividades de producción (operativas) de la propia empresa.

– Proveedores.

Las actividades logísticas en la empresa se centran en tres áreas básicas: proceso de aprovisionamiento -logística de aprovisionamiento-, es decir, la gestión de materiales entre los puntos de adquisición y las plantas de procesado, el proceso de producción -logística interna-, con la integración, de existir, entre las diferentes plantas de la empresa, así como la logística de materiales dentro de las propias plantas, y el proceso de distribución -logística de distribución-, es decir, la gestión de los productos entre dichas plantas y los puntos de consumo. Las técnicas logísticas en el proceso de aprovisionamiento y en el proceso de distribución son muy similares, y es por eso que la logística empresarial pretende integrarlas y dar así un alto grado de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado.

Las actividades logísticas fundamentales del proceso de aprovisionamiento y de distribución son:

– El procesado de pedidos: actividad que origina el movimiento de los productos y el cumplimiento de los servicios solicitados, y tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo de pedido.

– La gestión de inventarios: tiene por objetivo primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos que solicita la demanda.

– La actividad del transporte: resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, así como los productos finales (distribución).

– El almacenamiento: conlleva decisiones como la determinación del espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los materiales y productos en su interior.

– El tratamiento de mercancías: que implica la selección del equipo de manipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los pedidos y de devolución de productos defectuosos.

– La gestión de la información abarca la recogida, el almacenamiento, el tratamiento y el análisis de datos necesarios para desarrollar la planificación y el control, cosa que da soporte a todo el sistema logístico y al conjunto de actividades que integra.

Si se quiere lograr con intervención de las actividades de la logística empresarial un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costes, será conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución cuyo funcionamiento global sea efectivo y eficiente. Dicha red estará constituida por una determinada configuración de puntos de fabricación, de almacenamiento y de ventas, y un adecuado sistema de transporte y de tratamiento de información que permita cumplir dichos objetivos.

La figura 2.14 muestra una red logística genérica como la descrita anteriormente, a base de centros que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de venta, en los cuales se para temporalmente el flujo de los productos, así como los enlaces entre ellos, que indican el movimiento de las mercancías.

Figura 2.14: Red logística1.

Básicamente el flujo de materiales y productos se produce en el sentido del suministro a la demanda, descendente, por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.

Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de la información, por la cual, a través de enlaces (constituidos por teléfonos, faxes, correo, redes de comunicación, entre otros), transita la información relacionada con la gestión de las diferentes actividades logísticas, que se intercambian entre todos los lugares de recepción y que son los centros de esta red. El flujo de información se dirige principalmente, como indica la figura 2.14, desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, ascendente. El sistema logístico total resulta de la combinación de las dos redes.

Para la adecuada optimización del resultado global, y a causa de la interdependencia que existe entre ellas, es necesario realizar el diseño del sistema logístico teniendo en cuenta las dos redes simultáneamente.

Por lo que respecta al canal de flujo de materiales, productos y servicios, está integrado por tres subsistemas, tal como se muestra en la figura 2.15.

Figura 2.15: Subsistemas logísticos de materiales y productos2.

1. Subsistema de aprovisionamiento (logística de aprovisionamiento), en el que se incluyen los proveedores de materiales, componentes, subproductos, productos y otros elementos, así como el posible almacenamiento de los mismos, los cuales abastecen las actividades llevadas a cabo para situar a disposición del subsistema de producción este flujo de mercancías adquirido, con la disponibilidad adecuada y sin pérdida de calidad.

2. Subsistema de producción (logística interna), en el que tiene lugar la manufactura o transformación de los materiales en las fábricas o plantas y que comprende la realización del ensamblaje de los componentes y el almacenamiento de los productos acabados, con la finalidad de que estén disponibles, en condiciones óptimas, para su distribución.

3. Subsistema de distribución física (logística de distribución), destinado a atender y satisfacer la demanda de los usuarios, contando, generalmente, con unos almacenes como centros de distribución, desde los cuales se inicia la distribución comercial de los productos acabados y las mercancías, tramitándolos a través de minoristas, distribuidores o almacenistas, según el tipo de mercancías de que se trate.

Para cada aplicación concreta se tendrá que establecer las fronteras de actuación, definiéndose, por ejemplo, si los materiales puestos a disposición del subsistema de producción deben prepararse para cada orden de fabricación, si se ha de efectuar la entrega a pie de máquina o si se incluye una programación semanal.

1 Fuente: Cuatrecasas, 2003. 2 Fuente: Cuatrecasas, 2003.

2.4.6. Calidad, prevención, seguridad y medio ambiente

2.4.6.1. Calidad

 El diccionario de la lengua española define el vocablo calidad en los siguientes términos: "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie". En el sentido empresarial, por calidad se entiende la totalidad de funciones y características de un producto que determinan su capacidad para satisfacer las necesidades de sus usuarios.

El concepto de calidad como orientación hacia el cliente se ha asentado con firmeza en la cultura empresarial de las mejores organizaciones.

Hasta la mitad del siglo XX la calidad era vista como un problema que se solucionaba mediante herramientas de inspección; 'calidad de producto'. Al final del proceso los productos o piezas sin defectos se comercializaban y los que después de las operaciones de inspección, conteo y medición no superaban los estándares eran rechazados.

En una segunda etapa, la calidad se traduce en la aplicación de herramientas y técnicas estadísticas que faciliten la detección de productos defectuosos; 'calidad de proceso'. Es el llamado control estadístico de la calidad, practicado sobre muestras representativas de los lotes de producción y no sobre todos los productos. Progresivamente, se desarrollan métodos estadísticos para medir y mejorar la estabilidad de la producción en las factorías, reduciendo el porcentaje de defectos y cumpliendo las especificaciones de los diseños. No obstante, el aseguramiento de la calidad sigue considerándose una cuestión que vincula, en esencia, al departamento de producción.

Esta visión cambia al considerarse la calidad como un factor estratégico. Ya no se trata de una actividad inspectora sino preventiva: planificar, diseñar, fijar objetivos, educar e implementar un proceso de mejora continua.

Para todas las compañías, la orientación al cliente constituye una fuente de ventajas competitivas y, por ello, debe ser la base de todas las estrategias de negocio que se fundamenten en un enfoque de diferenciación; TQM o Gestión de la Calidad Total, que pone la orientación al cliente en el centro de la estrategia organizativa.

Por gestión de calidad de la empresa se entiende el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de todos los agentes relacionados con la empresa -clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios, y la propia sociedad– en relación con los productos y servicios que aquélla proporciona.

– Identificar: la empresa ha de averiguar cuáles son las necesidades de sus clientes, pues de otra forma será difícil que pueda satisfacerlas de forma continuada.

– Interiorizar: no basta con entender lo que los clientes desean. La empresa debe aceptar esos deseos y necesidades y hacerlos suyos, ya que de otra forma no será capaz de competir satisfactoriamente.

– Satisfacer: una vez que la empresa ha aceptado las necesidades de sus clientes debe realizar las mejoras necesarias en sus procesos para satisfacerlas.

– Superar de forma continuada: el objetivo de la empresa no es otro que cumplir con las expectativas de sus clientes. Sin embargo, el proceso para conseguirlo es dinámico y requiere la adaptación continua a los cambios en las necesidades y percepciones de los clientes y a la presión de la competencia y sus nuevos productos y servicios.

La calidad significa implantar una nueva filosofía cuyo objetivo es dar al cliente lo que desea.

Para lograr lo descrito anteriormente, se consideran tres dimensiones de la calidad. La calidad realizada es aquella que la empresa ofrece en realidad a los consumidores a través de sus procesos productivos. La calidad programada es la que la organización se ha propuesto obtener. La calidad necesaria es aquella que el cliente exige o le gustaría recibir. El objetivo de la gestión de calidad es que estos tres círculos se superpongan. Con ello se evita la aparición de fenómenos de derroche, en el caso de que la empresa provea un estándar de calidad que supere al exigido por los clientes, o de insatisfacción, en el caso contrario. En otras palabras, el objetivo es que la calidad de diseño, la calidad de fabricación y la deseada por el cliente coincidan.

Figura 2.16: Las dimensiones de la calidad1.

La satisfacción del cliente se puede definir como la diferencia entre las expectativas y la percepción de éste respecto al producto o servicio ofrecido. Son los clientes, con sus percepciones, los que determinan si un producto o servicio es aceptable y satisface sus exigencias. Por eso, el diseño de un producto debe partir de un profundo conocimiento de las necesidades, preferencias, valores y criterios de compra de los clientes. De ahí la necesidad de recurrir a las técnicas de investigación y segmentación de los mercados.

El consumidor debe percibir que los productos y servicios están definidos en atención a sus necesidades, que su opinión es percibida como valiosa y que, en caso de surgir problemas, la empresa ofrece soluciones rápidas y efectivas. Se trata, en suma, de involucrar a los clientes en el proceso de mejora continua de productos y servicios, con lo que será posible reducir al mínimo el grado de insatisfacción y, en consecuencia, afrontar de manera exitosa el reto diario de la productividad y la competitividad.

A continuación se presentan algunos de los conceptos más importantes de la calidad.

– Calidad: conjunto de características de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer las necesidades explícitas e implícitas del consumidor. El concepto de calidad es multidimensional, en el sentido de que las necesidades de los consumidores son múltiples y diversas, pues incluyen aspectos como la aptitud para el uso, el diseño, la seguridad, la fiabilidad o el respeto al medio ambiente.

– Control de la calidad: técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para cumplir las exigencias de calidad. Se trata de acciones que, como las de inspección, van encaminadas a eliminar las no conformidades que puedan aparecer a lo largo del proceso.

– Aseguramiento de la calidad: conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del sistema de calidad y demostrables, si es necesario, para proporcionar la confianza adecuada de que una organización prevea de forma documentada y sistemática las operaciones de control esenciales a fin de lograr la calidad deseada.

– Sistema de calidad: está formado por la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión de la calidad.

– Gestión de la calidad: conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades. Se implanta por medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de la calidad.

– Gestión de la Calidad Total -Total Quality Management (TQM)-: modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la satisfacción de todos los agentes -individuos, organizaciones y sociedad- relacionados con la organización. Se caracteriza por la búsqueda de la excelencia mediante la mejora continua de todas las actividades organizativas.

La calidad era, en la mentalidad tradicional, una actividad sin valor añadido que aumentaba los costes de producción sin incrementar la productividad. La gestión integrada de la calidad se basa, por el contrario, en la idea de que calidad, reducción de costes y productividad son conceptos vinculados entre sí. La relación entre estas tres variables fue normalizada por Edgard Deming en su reacción en cadena que puede contemplarse en la figura 2.17.

Figura 2.17: Reacción en cadena de Deming2.

A nivel interno, cuando la calidad progresa lo hace también la productividad, con la consiguiente reducción de costes y precios. Y ello se traduce en una mayor cuota de mercado y en un incremento de los beneficios. A nivel externo, obtener mayor calidad equivale a aumentar la satisfacción del cliente y su fidelidad. Ello supondrá un aumento de la cuota de mercado y, por tanto, de los beneficios. Desde el punto de vista exterior, la falta de calidad tiene graves consecuencias teniendo en cuenta que:

– Obtener un nuevo cliente es más costoso que retener a uno fijo.

– De cada diez clientes defraudados sólo uno repite la experiencia.

– De cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro lo indican al proveedor.

– Cada cliente comunica su descontento como mínimo a otros diez.

Se entiende por costes de calidad los relacionados con el desarrollo del sistema de calidad, la inspección de los productos y los costes incurridos cuando el producto no cumple con las especificaciones establecidas.

La clasificación de costes de calidad más utilizada es la propuesta por Juran y Feigenbaum. Estos autores dividen los costes de calidad en dos grandes grupos: costes de calidad y costes de no calidad (también conocidos como costes de conformidad y no conformidad, respectivamente). A su vez, estos costes se subdividen en costes de prevención y costes de evaluación.

– Costes de calidad o conformidad: son aquellos que derivan de la necesidad de satisfacer todas las necesidades expresadas e implícitas de los clientes en ausencia de fallo del proceso existente. Se incurre en ellos en el intento de eliminar los defectos de la producción. Pueden ser costes de prevención (los ocasionados por las actividades efectuadas para prevenir la aparición de fallos), o costes de evaluación -costes de detección e inspección- (aparecen como consecuencia de la realización de actividades encaminadas a verificar los niveles de calidad alcanzados en comparación con los fijados como objetivos).

– Costes de no calidad o no conformidad:son aquellos ocasionados por un fallo del proceso existente. Pueden ser costes de fallos internos (los que aparecen con ocasión de defectos detectados cuando el producto aún está en manos del productor), o costes de fallos externos (surgen como consecuencia de defectos detectados cuando el producto está en manos del cliente, por no satisfacer sus necesidades).

La gestión de calidad total constituye una estrategia de negocio y una técnica de dirección basada en la orientación al cliente, la toma de decisiones basadas en hechos, el compromiso de la dirección, la motivación del personal y la mejora continua de procesos.

La implantación de la calidad total implica un cambio cultural de enorme importancia y ha de ser entendida como un proceso sin fin, basado en una secuencia de actividades que garantizan la mejora continua.

La calidad total se apoya sobre la base de dos soportes fundamentales. El primero de ellos es el sistema de calidad. Existen dos sistemas fundamentales: UNE-EN-ISO serie 9000, y Modelo europeo de la calidad total EFQM; que sirven de base a la filosofía de calidad total. El segundo soporte está constituido por las técnicas de mejora continua y las llamadas herramientas de calidad.

1. Sistemas de gestión de la calidad

La calidad total puede definirse como un modelo de gestión que, basado en un sistema empresarial orientado hacia la calidad, persigue la excelencia mediante la mejora continua en todas las actividades de las organizaciones.

a) Normas UNE-EN-ISO 9000

El modelo de gestión de la calidad contenido en las normas ISO 9000 se resume en la definición y aceptación de una serie de políticas y objetivos de gestión orientados hacia la calidad de servicio y su incorporación como uno más de los procedimientos y valores de la empresa. Además, se traduce en un enfoque por procesos, cuyo objetivo es mejorar la eficiencia del negocio mediante sistemas de control de las actividades que permitan conocer el resultado de cada proceso.

Los requisitos básicos del sistema ISO 9000 se contienen en la norma ISO 9001: "Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño / desarrollo, producción, instalación y servicio postventa". Su principal objetivo es la aparición de no conformidades en los productos y servicios y, para conseguir este objetivo, la norma promueve la utilización de procedimientos que aseguren que el diseño cumple con las necesidades y exigencias del cliente desde el primer momento.

La documentación es uno de los soportes fundamentales del sistema de aseguramiento de la calidad. En efecto, las normas ISO 9000 imponen a la empresa la obligación de reflejar en el soporte documental adecuado las políticas, estrategias, procedimientos e instrucciones que integran su política de calidad. Se trata de que exista en todo momento constancia escrita de las tareas a realizar y de quién, cómo, dónde y cuándo deben ser ejecutadas. Este soporte documental del sistema tiene la composición que aparece en la tabla 2.1.

Tabla 2.1. Estructura documental del sistema de calidad3.

El documento básico del sistema es el Manual de calidad. En él se define la política de calidad de la organización, su estructura organizativa, el sistema de responsabilidades en materia de calidad, los procedimientos por los que se rige la organización, su estructura documental y las disposiciones que se consideren necesarias para asegurar los servicios o productos fabricados.

Una vez definidos en el manual los objetivos a alcanzar, hay que especificar quién hace qué, cuándo, cómo, dónde y con qué. De ello se encargan los manuales de procedimientos, que recogen la información y las instrucciones necesarias para la ejecución de cada actividad.

El siguiente nivel está compuesto por documentos que sirven de desarrollo o complemento de los anteriores. Son los que se exponen a continuación:

1. Instrucciones de trabajo. Recogen la forma en que han de ser realizadas las diversas actuaciones que integran cada proceso. Se trata de un conjunto de documentos que describen cada una de las tareas necesarias para elaborar o colocar un producto a fin de que cumpla las especificaciones establecidas.

2. Especificaciones. Documentos que recogen todos los requisitos que han de satisfacer los productos y/o servicios.

3. Planes de la calidad. Son documentos elaborados en relación con actuaciones no repetitivas, de corta duración, fabricación de nuevos productos o establecimientos de nuevos servicios. Deben estar coordinados con los demás documentos de calidad y, en el caso de que se estabilice la actividad que ha dado lugar a su redacción, sus contenidos deben incorporarse al manual de calidad de la organización.

Por último hay que hacer referencia a los registros de la calidad. El sistema de calidad debe obligar a conservar los registros relativos a la calidad con suficiente antigüedad como para comprobar su eficacia. En este apartado deben ser incluidos documentos tales como los informes de inspección, los resultados de ensayos, los informes de auditorías, los resultados de calibración, los informes sobre aceptación de materiales y los informes sobre costes de la calidad.

Obtener productos sin defectos sólo es posible si se presta atención, además de al diseño de los productos, a la configuración de los procesos. El objetivo de la gestión de la calidad es diseñar procesos en los que resulte virtualmente imposible la aparición de errores. La calidad total exige que los productos o servicios sean concebidos a través de una red de procesos correctamente gestionados, evaluados y sometidos a un proceso de mejora continua. La gestión de procesos permite:

– Acortar los tiempos totales de maduración de los productos con menores costes.

– Desarrollar una nueva cultura de trabajo en equipo y una visión global de los procesos de la empresa que fomente la interacción entre departamentos.

– Mantener los procesos bajo control, mejorarlos para aumentar su competitividad y adaptarlos de forma automática a las demandas del mercado.

Las normas UNE-EN-ISO 9001, 9002 y 9004-1 señalan la necesidad de que las empresas identifiquen y planifiquen sus procesos debiendo asegurar que se lleven a cabo en condiciones controladas.

La gestión de procesos debe llevar asociada una serie de inspecciones y ensayos tales como las siguientes operaciones:

– Inspecciones y ensayos de recepción, que aseguran la calidad de las materias primas, piezas o elementos provenientes del exterior.

– Inspecciones y ensayos en el proceso. Se trata de inspeccionar la calidad en cada tarea del proceso con retroinformación y acción inmediata para corregir los defectos.

– Inspecciones o ensayos finales, una vez fabricado el producto, a fin de que no lleguen productos defectuosos al cliente.

De todos los tipos de inspección, la calidad total da prioridad a los que se realizan en origen o en la fuente, ya que permiten detectar las causas de los errores allí donde se producen, evitando la aparición de defectos. El proceso adecuado para conseguir el objetivo de 'cero defectos' consiste en inspecciones en la fuente que permitan detectar los errores automáticamente y permitan una acción inmediata: la operación se para en cuanto se comete o detecta un error y no se reanuda hasta que se ha corregido.

La auditoría de la calidad es, según UNE-EN-ISO 8402, un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos.

Hay que distinguir dos tipos de auditorías: internas y externas. Las internas las realiza la propia organización, mediante personal de la propia empresa ajeno a las actividades auditadas o mediante personal especializado contratado que actúa con los procedimientos y la metodología propios de la organización. Su finalidad es verificar, mediante el examen y evaluación de evidencias objetivas, que el sistema de calidad permite alcanzar los objetivos propuestos, y ha sido definido, documentado e implantado de forma adecuada de acuerdo con los requisitos especificados. Las auditorías externas son aquellas realizadas por una organización ajena a la auditada.

Por certificación se entiende el procedimiento mediante el cual un determinado organismo autorizado acredita, mediante un documento escrito, que un servicio, producto o proceso se atiene a los requisitos o exigencias de una norma o especificación técnica, o, en su caso, que una empresa tiene implantado un sistema de aseguramiento de la calidad conforme a las normas UNE-EN-ISO 9000. La certificación alienta a los fabricantes para que incrementen la calidad de sus productos y mejoren sus sistemas de calidad. Además, aumenta la protección de los usuarios, al proporcionarles garantías respecto a la idoneidad de los productos y servicios certificados.

En concreto, el llamado Registro de Empresa certifica la conformidad del sistema de aseguramiento de la calidad de una empresa respecto a los requisitos contenidos en las normas UNE-EN-ISO 9000, sin que suponga una certificación de sus productos o servicios. La certificación de empresa es hoy un importante elemento diferenciador frente a la competencia, que facilita el acceso a mercados exigentes de exportación y a contratos con grandes empresas y con la administración.

Un plan completo de implantación del sistema de calidad según ISO 9000 debe realizarse siguiendo un proceso como el que muestra lafigura 2.18.

Figura 2.18: Fases en la implantación de un sistema de calidad4.

– Análisis de la situación actual. Evaluación de la situación actual de la empresa, definir los elementos y criterios de gestión que van a presidir el proceso de mejora continua y averiguar con qué recursos cuenta para conseguir sus objetivos de calidad.

– Plan de calidad. El plan de calidad definirá las políticas, objetivos y estrategias de calidad que habrán sido consensuados por la dirección de la organización. Asimismo, contendrá un plan de formación y las pautas a seguir en todo lo relacionado con la documentación del sistema. Pero la principal ritualidad del plan de calidad es definir, sobre la base del análisis inicial, las líneas de acción y establecer un calendario para su implantación. En efecto, el análisis de la situación inicial habrá permitido determinar las causas de no calidad. Ahora es el momento de definir las medidas a adoptar para eliminar dichas causas y mejorar la situación actual.

– Implantación del sistema. La implantación del sistema de aseguramiento de la calidad seguirá los criterios establecidos en el plan de acción. En función del tamaño de la organización es posible que esa implantación se realice de forma parcial, para identificar posibles defectos negativos o indeseables e introducir las medidas correctivas pertinentes. Luego, de forma progresiva, la implantación puede extenderse a otras áreas o procesos.

– Evaluación del sistema. La implantación debe ir seguida de una evaluación completa del sistema. Su objetivo es comparar las realizaciones con los objetivos propuestos, adoptando las medidas que se juzguen oportunas si se detectan desviaciones significativas.

– Mejora continua. El proceso de mejora que se pone en marcha con el sistema de aseguramiento de la calidad no termina nunca. Cada medida adoptada va seguida de la correspondiente evaluación de los resultados obtenidos y de éstos se extraen nuevas metas y objetivos, corrigiendo errores y adquiriendo la experiencia necesaria para afrontar nuevos retos.

b) Modelo EFQM

La European Foundation for Quality Management (EFQM) tiene un modelo propio basado en los procesos. La premisa del modelo es: "la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la sociedad que se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, gestión de personal, recursos y procesos, que llevan finalmente a la excelencia en los resultados empresariales".

El esquema del modelo de calidad de la EFQM puede observarse en figura 2.19.

Figura 2.19: Esquema del modelo de EFQM de calidad5.

El modelo EFQM consta de dos elementos principales:

– Los agentes. Los procesos y el personal, que determinan la forma en la cual se consiguen los resultados.

– Los resultados. Son la consecuencia de la actividad de los agentes.

El modelo EFQM se articula mediante nueve categorías de criterios, que pueden ser utilizados por una organización para autoevaluar su progreso hacia la excelencia empresarial. El peso específico de cada uno de ellos en el modelo puede observarse en la tabla 2.2.

Las empresas tienen que realizar un proceso de autoevaluación, basado en el procedimiento de calificación expuesto. La autoevaluación, en tanto que revisión regular de todas las actividades y resultados, conlleva, por sí misma, importantes beneficios:

– Facilita el establecimiento de un sistema de calidad total pues sus principios aparecen recogidos en el modelo de la EFQM.

– Es compatible con las normas UNE-EN-ISO 9000.

– Permite conocer el nivel de la empresa en relación con sus competidores.

– Permite utilizar el modelo como base para la planificación estratégica.