Introducción
El turismo como industria es un fenómeno que ha adquirido una creciente dinámica en la economía internacional, para muchos países constituye su actividad fundamental, generadora de ingresos, empleo y desarrollo. Este hecho ha significado que las empresas turísticas avancen hacia un camino mucho más profesional, en el que cada detalle cuenta, de ahí la importancia de la calidad en este sector, como estrategia para el éxito en una era de plena competencia, con productos relativamente homogéneos, mercados altamente segmentados y recursos extremadamente limitados.
En Cuba, el turismo se ha convertido en una de las ramas más importantes de la economía nacional. Desde finales del siglo pasado la calidad en el sector turístico ha alcanzado un mayor protagonismo, especialmente en los servicios de restauración, ya que este constituye un componente inevitable para el desarrollo de la actividad turística y por el impacto que puede causar en la percepción del cliente.
Un gran número de empresas cubanas del sector del turismo trabajan hoy día por implementar sistemas de gestión de la calidad y para ello han incorporado el enfoque por procesos por ser este uno de los principios básicos para orientar a una organización hacia la obtención eficaz y eficiente de los resultados deseados.
El enfoque por procesos permite definir estándares capaces de garantizar que las actividades se realicen correctamente y bajo un mismo patrón de calidad, aunque sean llevadas a cabo por diferentes personas en distintos momentos. No obstante, ello no exime que ante cualquier eventualidad entre a funcionar la creatividad y capacidad de respuesta del personal.
La Compañía Turística Habaguanex S.A., específicamente la Gerencia de Servicios Gastronómicos, no está ajena a la necesidad de las organizaciones empresariales de hoy, de diferenciarse y hacerse más competitivas. Esta gerencia está encaminada al desarrollo de acciones enfocadas a elevar la calidad de los servicios que ofrece, por lo que surge la necesidad de incorporar el enfoque por procesos a la gestión de la misma, debido a la importancia que tiene para conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño y una estandarización de sus actividades.
1.1 La calidad. Aspectos generales.
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos. El hombre, al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido, observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo (González, 2006).
La calidad es una apreciación de que cosa es mejor que otra. Va cambiando a lo largo de la vida y cambia de una generación a otra, además varía de acuerdo con las diferentes facetas de la actividad humana (Dobyns y Crawford, 1991).
Algunas de las múltiples definiciones de calidad fueron expresadas por los llamados gurús de la calidad. Para Feigenbaum, (1961) la calidad es la satisfacción del cliente a los más bajos costos posibles. Según Crosby (1987) define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es alcanzar la cifra de cero defectos. Por otra parte Deming (1989) afirma que la calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades del mercado. Mientras que para Juran y Gryna, (1995) la calidad es adecuación al uso como vía para satisfacer a los clientes.
El término calidad y todo el significado que este engloba es uno de los más recientes conceptos en la gestión empresarial, pero a su vez resulta el de mayor importancia en esta nueva era donde la subsistencia de un negocio depende en gran medida de la calidad de los productos y servicios que se ofertan en un mercado cada vez más competitivo (Soto, 2002).
Las definiciones de calidad han ido evolucionando a lo largo de los años y se ha conceptualizado de disímiles maneras. Habiendo diferentes puntos de vista que pueden ser válidos dependiendo del momento, tipo de negocio, mercado, etc.
Actualmente el concepto más aplicado de calidad, es el planteado por la Organización Internacional de Normalización (ISO en inglés), la cual plantea que la calidad se define por: "El grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos". La propia norma define característica como: "rasgo diferenciador" y requisito como: "necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria" (NC ISO 9000:2005).
Tomando como referencia la definición anterior la Organización Mundial del Turismo (OMT) presenta como propuesta integradora de calidad en el turismo: "Resultado del proceso que conlleva a la satisfacción de todas las necesidades, demandas y expectativas legítimas del cliente, a un precio aceptable y en conformidad con los factores determinantes, de base como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la transparencia y la armonía de la actividad turística en cuestión con un entorno humano y natural" (Ayala y col., 2005).
De la misma manera que el concepto de calidad ha transitado por diferentes estadíos, la forma de medirla ha cambiado transitando por diferentes etapas, hasta llegar a lo que hoy se denomina gestión de la calidad. A continuación se presenta, a grandes rasgos las características de cada una de estas etapas (González, 2006).
Autocontrol: control del trabajo realizado por su propio ejecutor según las reglas específicas.
Inspección: actividades tales como la medición, el examen, el ensayo o la contrastación, con un patrón de una o más características y la comparación de los resultados con los requisitos especificados para establecer si se ha logrado la conformidad para cada característica.
Control de la calidad: técnicas y actividades operativas que se usan para cumplir los requisitos para la calidad.
Aseguramiento de la calidad: todas las actividades planificadas y sistemáticas, aplicadas en el marco del sistema de la calidad, y demostradas como necesarias para inspirar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá los requerimientos para la calidad.
Gestión de la calidad: todas las actividades de la función de gestión que determinan y ponen en práctica los objetivos y la responsabilidad para la calidad de una entidad. Esta etapa presupone una forma de gestión basada en la participación de todos los miembros y destinada a alcanzar el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente, y beneficiar a todos los miembros de la organización y la sociedad, por lo que se plantea que la máxima aspiración de una empresa es lograr la Gestión total de la calidad o gestión de la calidad total.
1.1.1 Calidad en los servicios.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto, sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia (González, 2006). Es por esto que las empresas en la actualidad se deben caracterizar por el alto nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes.
Una vez señalados algunos de los aspectos fundamentales de la calidad, se hace necesario precisar qué se entiende por servicio.
Para Grönroos, (2001) el servicio es una actividad o una series de actividades de naturaleza más o menos tangibles que, por regla general, aunque no necesariamente, se genera en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados del servicio y/o los recursos o bienes físicos y/o los sistemas del proveedor de servicio, que se proporciona como soluciones a los problemas de los clientes.
Para Ayala y col. (2005) el servicio es un producto intangible que se le ofrece al cliente, con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas y presenta cuatro características fundamentales:
Intangibilidad: prestaciones y experiencias más que objetos, es muy difícil establecer especificaciones concretas que estandaricen su calidad.
Heterogeneidad: los servicios varían de un productor a otro, de un usuario a otro y se justifica argumentando que el proceso de prestación de servicios es llevado a cabo por seres humanos.
Simultaneidad de producción y consumo: un servicio usualmente se consume mientras se realiza, a menudo con el cliente involucrado en el sistema.
Caducidad: la mayoría de los servicios no se pueden almacenar. Si un servicio no se usa cuando está disponible, la capacidad del servicio se pierde.
La NC ISO 9000:2005, plantea que un servicio es un producto, puesto que es el resultado de un proceso. Expresa, además, que es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible; estableciendo que proveedor es la organización o persona que proporciona un producto.
Otros autores exponen que el servicio es "cualquier actividad económica o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y no da como resultado la propiedad de nada; su producción puede estar, o no, vinculada a un producto físico." (Fernández y González, 2007).
Una vez determinados los conceptos de calidad y servicio por separado, se hace necesario analizar las definiciones proporcionadas por especialistas referidos a la integración de ambos criterios.
Según Martínez-Tur, Peiró y Ramos (2001) consideran que la calidad de servicio percibida es tanto un antecedente, como un consecuente de la satisfacción.
Grönroos (2001) apunta que la calidad de los servicios debe ser contemplada desde la óptica de los clientes; indicando que es el resultado de un proceso de evaluación, donde el consumidor compara sus expectativas con la percepción del servicio que ha recibido. El autor pone énfasis en el cliente, indicando que la calidad de servicio es un concepto que gira alrededor de este.
Santomá, (2008) plantea que según Oh, (1999) la calidad de servicio significa satisfacción del cliente, repetición de compra y recomendación posterior. Un consumidor satisfecho implica un incremento de la rentabilidad, de la cuota de mercado y del retorno de la inversión.
La calidad final de un producto o servicio, tal como se suministra a un cliente, se deriva o depende totalmente de la "calidad interna "con la que se generó. Esto significa que esta se construye a través de todos los pasos que intervienen en la prestación del servicio. Cuando entre las metas de una organización está el garantizar la calidad de sus productos o servicios, se debe asegurar el trabajo y el compromiso del personal para lograr la calidad interna, la cual se traduce en la máxima efectividad en todas las actividades internas. Cada persona al hacer su trabajo funciona o se desempeña a la vez como cliente y proveedor (Fabio, 2003).
Para Bolaños, (2005) las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio.
Por esta razón, la calidad de la gestión está íntimamente ligada con el capital humano de una organización. No puede haber calidad, si no hay calidad en las personas. Una organización con un recurso humano competente y consciente de su compromiso con la calidad, puede destacarse como poseedora de una muy significativa e importante ventaja competitiva.
Para Mendoza, (s/a) lograr un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y captación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad del servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Muchos autores coinciden en destacar que las prácticas relacionadas con la mejora de la calidad conducen a la satisfacción de los clientes, conociendo esta satisfacción como un indicador importante de la salud financiera de la empresa, en gran parte porque es percibida para ser el indicador clave de la cuota de mercado y la rentabilidad de la empresa (Choi y Eboch, 1998).
Esta satisfacción del cliente es cada vez más vista en afianzar la retención de los clientes, aspecto menos costoso que ganar nuevos, aunque haya que invertir en nuevos recursos para mejorar su tasa de retención (Hart, y col., 1990).
Después de todo lo antes mencionado sobre la satisfacción del cliente como condición necesaria para el éxito de una empresa, Gallego, (1996) expresa que la calidad del servicio es un concepto subjetivo, completamente dependiente de las opiniones de los consumidores, que resulta de la comparación de sus expectativas previas al consumo con las percepciones reales del servicio prestado y definió los grados de satisfacción del cliente de la manera que sigue:
Grado de satisfacción de los clientes:
Percepción < Expectativas = Cliente insatisfecho = Mala calidad.
El cliente no vuelve.
Percepción = Expectativas = Cliente satisfecho = Buena calidad.
El cliente puede elegir otros establecimientos.
Percepción > Expectativas = Cliente encantado = Excelente calidad.
El cliente es fiel.
1.1.2 Gestión de la calidad
La gestión de la calidad más que una herramienta de trabajo es un método de dirección, una manera de hacer que vincula todas las partes de una organización en el perfeccionamiento y la mejora continua de sus procesos (Puig y Durán, 2006).
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con el objetivo de incrementar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Brinda además confianza, tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente (NC ISO 9000:2005).
La Norma NC ISO 9000:2005 ha identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño:
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El desarrollo e implementación de un sistema de gestión de la calidad aporta numerosas ventajas externas e internas para la empresa. (Monzón y col., 2004 y González, 2006).
Desde el punto de vista externo:
Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos.
Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:
Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para diferentes funciones de la organización.
Introduce la visión de la calidad en las organizaciones, fomentando la mejora continua de las estructuras de funcionamiento interno y exigiendo el logro de la calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios.
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Estos clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas, las que se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quién determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos (NC ISO 9000:2005).
1.2 Gestión por procesos
1.2.1 ¿Que son los procesos?
Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), se puede considerar como un proceso (NC ISO 9001: 2008).
Un proceso es una serie de actividades relacionadas y ejecutadas con lógica para alcanzar resultados específicos (Shaw, 2000).
Un proceso es el conjunto de actividades enlazadas entre sí, que partiendo de uno o más inputs los transforma, generando un output (AITECO Consultores, 2003).
Para Navarro, (2004) un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales, información con valor añadido. Es la manera en que se hacen las cosas en la organización.
Por su parte la EFQM (European Foundation for Quality Management) plantea que un proceso consiste en una secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones.
Según las definiciones mencionadas anteriormente se puede decir que, todos los planteamientos coinciden de manera general en elementos claves. Para esta investigación se propone una definición que reúna todos los elementos presentes en estas definiciones. Por lo tanto se define el término proceso como: "Conjunto de actividades relacionadas y ejecutadas en un orden lógico, partiendo de una o varias entradas, las cuales se transforman en salidas creando valor añadido."
Para realizar el diseño de los procesos se analizan las principales características que estos reúnen, coincidiendo con las resumidas, según el criterio de Amozarrain, (1999):
Se pueden describir las entradas y las salidas.
Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta qué, no al cómo.
El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Según Beltrán y col., (2002), los principales factores para la identificación y selección de los procesos son:
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.
1.2.2 Clasificación de los procesos
Muchos autores coinciden en que se hace necesaria una clasificación de los procesos para facilitar la identificación y selección de los mismos, aunque no existe una terminología común entre ellos en cuanto a su clasificación. Vázquez, (2004) expuso una clasificación basada en las particularidades de la entidad objeto de estudio y el enfoque al cliente. Según este autor los procesos pueden ser:
Procesos estratégicos: Establecen la estructura de gestión de la organización y hacen converger sus procesos hacia la satisfacción de los clientes, para lo que involucran a toda la organización en los valores, estilo de operación y forma de actuación interna.
Procesos claves: Son las actividades esenciales del servicio, la razón de ser, aquellos orientados hacia el mercado, cuyos resultados son recibidos por el cliente y en cuya ejecución intervienen distintas áreas.
Procesos de apoyo: Sirven de apoyo a los procesos esenciales del servicio y resultan imprescindibles para la operación.
Es necesario destacar que los procesos y su clasificación no son de estructura rígida, sino que varían según las características de cada organización y los objetivos empresariales. Tal como plantea Ulacia, (2007) los procesos que componen una u otra categoría, también serán objeto de variación de una empresa a otra, atendiendo a la misión y la visión de futuro que tenga cada organización. Es decir, lo que para una empresa pueda resultar un proceso clave, para otra podrá constituir un proceso de soporte.
1.2.3 Gestión por procesos. Ventajas de su implementación.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede denominarse como "enfoque basado en procesos".
Para Ulacia, (2007) el enfoque por procesos a nivel empresarial se fundamenta en:
Estructurar la organización sobre la base de procesos orientados al cliente. Esto no niega la existencia de áreas departamentales, pero éstos no se sustentan en funciones.
La conversión de una estructura jerárquica a una más plana.
La existencia de equipos multidisciplinarios y no funcionales para trabajar los procesos.
El cambio de estilo de los directivos de dirigentes a líderes facilitadores.
La concentración del desempeño del personal en la solución de las necesidades del cliente, a partir de procesos con marcada orientación al cliente.
La eliminación de actividades que no añaden valor ni al proceso, ni a la organización y mucho menos al cliente.
La norma NC ISO 9000: 2005 define como enfoque basado en procesos la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos, así como su gestión. Además, plantea que identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización. Algunos de los principales aportes de este enfoque resultan:
Reducción de etapas y tiempos innecesarios, de manera que disminuya la duración total del proceso.
Simplificación de estructuras, a través de una adecuada reducción del personal y los departamentos implicados.
Eliminación de actividades sin valor añadido, de manera que se mantengan las estrictamente necesarias para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y las normativa vigentes.
Inclusión de actividades de valor añadido que incrementan la satisfacción del cliente.
Ampliación de las funciones y responsabilidades de los recursos humanos, factor determinante en el logro de un personal polivalente.
Reducción de costos e incremento de la eficacia y eficiencia a partir de la mejora continua.
Integración de un pensamiento sistémico de la empresa como un todo que rebase los estrechos marcos del pensamiento por funciones, tareas o puestos de trabajo.
Facilita el cambio de mentalidad en la manera de operar de la organización y sus directivos, y los orienta a la satisfacción del cliente.
Mejora de la calidad real de las organizaciones y de la calidad percibida por los clientes del proceso.
1.2.4 Metodología para el diseño de procesos.
La implementación del enfoque por procesos en las entidades conduce obligatoriamente a pensar en una manera de proceder para lograr la efectividad deseada tanto en el desempeño del personal respecto al tratamiento de los procesos, como en el de la organización.
Muchos autores han estudiado la mejor forma de orientar a las organizaciones hacia los procesos, de lo que se derivan disímiles metodologías, dentro de estas se encuentran tres procedimientos de reconocidos investigadores, que constituyen la base para la confección de una metodología que permita alcanzar los objetivos propuestos. Estas son:
La primera de estas metodologías fue expuesta por Rummler & Brache, (1995), la misma se centra principalmente en los procesos críticos de la organización y persigue la mejora de los mismos a través de la eliminación de las desconexiones identificadas en los mapas de procesos.
Los pasos a seguir son:
1. Identificar un asunto crítico del negocio.
2. Seleccionar los procesos críticos.
3. Seleccionar un líder y los miembros de un equipo para perfeccionar el proceso.
4. Entrenar al equipo.
5. Desarrollar mapas de lo que es.
6. Encontrar las desconexiones.
7. Analizar las desconexiones.
8. Desarrollar un mapa de lo que se debe hacer.
9. Establecer medidas.
10. Recomendar cambios.
11. Implementar cambios.
Galloway, (1998) plantea un procedimiento aplicable a todos los procesos independientemente de su criticidad y su herramienta fundamental la constituye el diagrama de flujo y su análisis. Consiste en un procedimiento más corto, conformado por los 7 pasos que se describen a continuación:
1. Seleccionar equipo de trabajo.
2. Selección de un proceso.
3. Definir el proceso.
4. Confeccionar diagrama del proceso principal.
5. Elaborar esquema de las rutas alternativas.
6. Representar en un diagrama los puntos de inspección.
7. Utilizar el esquema para la mejora del proceso.
Hernández y Lemus, (2001) proponen una metodología diseñada especialmente para la implementación del enfoque de procesos en una instalación hotelera, la cual se diferencia de las anteriores en que incluye dentro de sus fases como un elemento totalmente nuevo, el diagnóstico. En ella se determina el estado real de la entidad para afrontar el enfoque de gestión y en qué grado éste puede ser aplicado. Esta metodología comprende las siguientes fases:
1. Diagnóstico para determinar el grado de la aplicación del enfoque de procesos.
2. Preparación para ejecutar la investigación.
3. Identificación y selección de procesos a estudiar.
4. Caracterización de los procesos a estudiar.
5. Determinación de reservas de mejoras y establecimiento de propuestas.
6. Selección y aprobación de propuestas.
7. Implementación de propuestas de mejoras.
1.2.5 Elementos para el diseño de procesos.
A continuación se presentan aspectos que tienen que tener en cuenta las empresas para el diseño e implementación del enfoque por procesos.
Mapa de procesos
El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos claves de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos claves, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar (Onate, s/a).
Diagrama de proceso o flujograma.
Para Beltrán y col, (2002) el diagrama de procesos o flujograma constituye la representación gráfica y visual de un proceso, y muestra las interrelaciones entre las actividades que lo componen El diagrama permite la comprensión exacta del funcionamiento del proceso a todos los trabajadores de la entidad, lo que facilita la identificación de las oportunidades de mejora para el desempeño organizacional.
Ficha de proceso
Según Beltrán y col, (2002) la ficha de proceso debe contener datos como: nombre del proceso, responsable, objetivos, alcance, indicadores de medida, inspecciones y la documentación.
Una ficha de proceso se puede considerar como un soporte de información que reúne todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso. Esta ficha constituye uno de los documentos que oficializa el proceso junto al diagrama de flujo y los procedimientos que están asociados a él (Ulacia, 2007).
Indicador de medida
Los indicadores permiten realizar una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto (Beltrán y col. ,2002).
El indicador, es la variable medible, relacionada directamente con el criterio de medida. La importancia de los indicadores se sustenta en que, al permitir interpretar y evaluar lo que está sucediendo, ayudan a la toma de medidas cuando los resultados no se corresponden con lo planificado, definiendo, al mismo tiempo, cuando es necesario introducir cambios en el proceso (Ulacia, 2007).
Criterio de medida
"A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del camino, nunca sabrá cuando haya terminado si tuvo éxito." CROSBY
Según Pérez, (2008) es la pauta sobre la cual se establecen los indicadores que medirán el desempeño del proceso. El criterio de medida puede ser además una norma y definitivamente es el aspecto no medible de aquel, pero que condiciona los indicadores a utilizar. Los criterios de medida, unidos a los indicadores y los rangos permisibles, se definen para el control sistemático de los procesos en función de su mejora continua.
1.3 La restauración
Para el turista del siglo XXI, el comer constituye una necesidad y un placer, pero sobre la base de las tendencias actuales de la restauración, sustentada en ofertas diferenciadas, atractivas, saludables, basadas en alimentos ligeros, frescos y naturales, elaborados mediante técnicas de cocción que no afecten de manera sustancial las propiedades nutritivas y sensoriales del alimento y en condiciones higiénicas que garanticen la inocuidad alimentaria y la calidad del producto final (Espinosa, 2010).
La incertidumbre que actualmente sufre la humanidad, es fruto del proceso de cambios que le ha tocado vivir. Y como bien se sabe, el cambio es un aspecto del que el ser humano huye por naturaleza. Por extensión empresarial el cambio afecta a la estructura del negocio de restauración, que debe reajustarse continuamente en función de la situación. El problema es que en un momento como el actual, los cambios suceden muy rápidamente y la capacidad de adaptación es ahora más que nunca una cuestión de vida o muerte empresarial (Codó, 2009).
Según plantea Gallego, (2002) la restauración se puede resumir como el conjunto de factores (alimentos, capital humano y trabajo) que intervienen en la elaboración y el servicio de productos solicitados por un cliente, que busca el consumo, la satisfacción y el bienestar.
Hoy día se analiza y entiende la restauración como un producto. Se estima que dicha actividad permite establecer los mecanismos y las acciones encaminadas a mejorar la oferta y a hacerla más competitiva, ya que el futuro conduce a este sector a la equiparación con otros sectores económicos, en los cuales la profesionalidad y la gestión empresarial no son sino los elementos mínimos necesarios para la supervivencia de un negocio (Font, 2007).
Para Gómez, (1999) los componentes de un sistema de restauración, se basan en el enfoque externo e interno. Figura 1
Figura 1 Componentes del sistema de restauración.
El enfoque externo se compone de tres elementos, estos son:
Los bienes materiales: elementos principales del plato determinados por la calidad de las materias primas y su elaboración.
Los atributos del producto: elementos que acompañan a la comida, los cuales pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla, etcétera) y de servicio (amabilidad del empleado, profesionalidad, etcétera).
La extensión del producto: conjunto de satisfacciones que presenta el cliente al margen de la comida. Es un elemento que permite valorar de manera general cómo se siente el cliente en el restaurante.
Por otro lado se encuentra el enfoque interno, que está conformado por los diferentes procesos de incidencia directa en el producto restauración, que gestionados correctamente crean valor al cliente y pueden garantizar excelentes resultados en las empresas. Estos procesos son: compras, recepción, almacenamiento, distribución, producción y servicio. A continuación se describen brevemente.
Compras
El proceso de compras es fundamental; a través de este se aseguran los alimentos, bebidas y otros suministros necesarios para llevar a cabo el servicio al cliente. Este proceso debe satisfacer las necesidades de aprovisionamiento; seleccionar adecuadamente los proveedores; definir las especificaciones de calidad, cantidad y precios de los productos; así como garantizar productos de alta calidad.
Además de ser selectivos en el momento de determinar a los proveedores, es fundamental evaluarlos periódicamente, con el objetivo de disponer de elementos que fundamenten la continuación o suspensión de las relaciones establecidas y obtener información que retroalimente la ejecución y monitoreo del contrato.
Recepción
La recepción adecuada de la mercancía es un aspecto de suma importancia. Cuando se reciben las mercancías es necesario contrastar los productos entrantes con la orden de compra; relacionar los productos entrantes contra la factura; exigir el certificado de conformidad que garantiza el cumplimiento del producto con las especificaciones de calidad; trasladar los productos al almacén cuando son aceptados y confeccionar el informe diario de recepción.
Para lograr que pueda realizarse un trabajo adecuado en la recepción, se debe disponer de un área con espacio suficiente y de los equipos necesarios para efectuar el control de la mercancía (básculas, termómetros, etcétera). Estos deben estar verificados y aptos para su uso. El personal que recibe los productos debe saber qué hacer cuando se detecten anomalías. Los productos que presentan signos de alteración, contaminación, adulteración o falsificación no serán recepcionados hasta tanto se aclare la situación creada por la autoridad competente.
Almacenamiento
El almacenamiento de alimentos y bebidas constituye una actividad económica fundamental para garantizar el suministro de los bienes a los clientes. La calidad de los productos almacenados y la higiene de los almacenes son aspectos fundamentales a tener en cuenta para evitar afectaciones económicas y daños a la salud de los consumidores. El esfuerzo que se realiza para llevar a cabo el proceso de compras y para chequear los productos durante la recepción, sería en vano si no se salvaguarda la calidad de los productos durante su almacenamiento.
Resulta de vital importancia almacenar correctamente las materias primas y productos en general; asegurar la distribución de materias primas en tiempo y forma; minimizar las pérdidas por deterioro, roturas o mermas y velar por la rotación constante de los productos en los almacenes.
Distribución
El proceso de distribución se refiere a la salida de la mercancía de los almacenes hacia las diferentes áreas o departamentos de la cocina. Para lograr que esta actividad se realice de manera correcta es necesario que la entrega de los productos se efectúe sólo bajo la presentación de un documento que justifique la petición, y que la distribución se limite a unos horarios establecidos dentro de los cuales los departamentos acudan para proveerse de la mercancía necesaria.
Elaboración
Se basa en la elaboración de las comidas y la preparación de las bebidas de manera correcta según lo plasmando en las fichas técnicas y otras instrucciones vigentes.
Se debe:
Organizar la preparación de las comidas y bebidas.
Solicitar los pedidos en tiempo para todas las elaboraciones.
Ejecutar la producción de alimentos y bebidas.
Asegurar niveles de calidad estables.
Participar en las compras o transacciones comerciales de nuevas ofertas que se presenten en la instalación.
Servicio
Tiene en cuenta las actividades de servicio en lo que se refiere a la atención del cliente. Se debe:
Garantizar una oferta atractiva.
Proyectar la imagen del restaurante.
Satisfacer las expectativas del cliente.
Los procesos de producción, elaboración y servicio de alimentos constituyen procesos claves dentro de la restauración por ser los que percibe el cliente y la razón de ser de la organización.
Después de todo lo anterior mencionado es indudable la necesidad de que los gestores de las instalaciones de restauración conozcan cómo se desarrollan los procesos que intervienen en dicha actividad y hagan una evaluación del comportamiento de los factores esenciales que deben ser tomados en cuenta en cada uno de ellos, con el propósito de garantizar que se brinde un servicio eficiente, que satisfaga las necesidades de los clientes y que genere utilidades a la empresa.
1.3.1 La calidad en el servicio de restauración
La restauración constituye uno de los puntos medulares en la actividad turística. En ella se impone una gestión moderna centrada en la calidad y la satisfacción del cliente necesaria para lograr la competitividad en el complejo entorno internacional (Gallego, 2002).
La actualidad impone la necesidad de actuar, y actuar no implica necesariamente grandes inversiones de dinero. Las acciones internas pueden contribuir eficazmente en la mejora y rentabilidad del negocio de restauración, así como en la fidelización del cliente (Ramallo, 2008).
Un aspecto que juega un importante papel en la calidad de los servicios de un establecimiento de restauración es la cocina. Entre los aspectos a considerar en la misma se encuentran: la utilización de materias primas con certificado de calidad que posibiliten el mantenimiento de la higiene; el diseño adecuado de las áreas que permitan la marcha hacia delante y la higiene alimentaria; el mantenimiento de la temperatura adecuada para cada alimento; la distribución apropiada de los equipos de cocina, su correcto funcionamiento y su adecuada relación con la oferta a realizar; la variedad del menú; el correcto almacenamiento y rotación de los alimentos para cumplir el principio primeras entradas primeras salidas (PEPS), (lo que se conoce en el idioma inglés como el principio "FIFO"), además de la continua superación del personal (Romaní, 2005).
En el logro de la calidad en un establecimiento de restauración influyen múltiples aspectos relacionados con el proceso de servicio en sí. Cara al cliente son vitales según Gómez (1999) la presentación de la oferta, el trato del personal, el cumplimiento de los estándares de servicio, la estética e higiene del establecimiento, así como su categoría.
Un aspecto de vital importancia en el logro de la calidad en la restauración es la innovación permanente. Esta resulta un factor determinante para lograr un producto eficiente y sostenible. La innovación en la restauración ha alcanzado en los últimos tiempos una nueva dimensión, la micro-alimentación o gastronomía molecular, tendencia surgida a raíz de la concepción de una comida de futuro más nutritiva, natural, con propiedades para la prevención de enfermedades y basada en la concepción de que la restauración además de arte y técnica, es ciencia, así como que la cocina constituye un laboratorio donde la creatividad y el buen gusto son los pilares fundamentales (Gallego, 2010 y Espinosa, 2010).
1. Ayala, H.; Romero, I.; Díaz, A. y Errasti, E. Temas de Gestión de la Calidad. Apuntes para un libro de texto. CETUR. UH. Ciudad de la Habana. Cuba. 2005.
2. Beltrán, J.; Carmona, M. A.; Carrasco, R.; Rivas, M. A. y Tejedor, F. Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de Tecnología. España. 2002.
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