Dentro de la práctica directiva emplea técnicas de administración, donde se acentúan los roles, a partir de la estructura de la institución: se define claramente lo que le toca hacer a cada integrante del colectivo escolar. Asimismo, la implementación de reuniones y el levantamiento de actas, son una característica de este estilo. Tenemos que el funcionamiento de la escuela, está supeditada al protocolo administrativo (Ball, 1994), y toca al directivo "decidir" sobre el futuro de la institución, mientras que a los profesores, les corresponde "ejecutar" las decisiones del líder.
El político antagónico
Su pilar es, al igual que el interpersonal, la conversación. La diferencia entre ambos, es que mientras en el estilo interpersonal las conversaciones se presentan en el ámbito privado, en el presente estilo, se trasladan al espacio público. Los participantes describen la toma de decisiones como enfrentamientos verbales. Por otra parte, los tópicos que aborda el líder político antagónico, son menos triviales que los revisados por el director interpersonal.
El director político-antagónico es hábil en el debate público, así como en la medición objetiva de la correlación de fuerzas al interior de la institución. Este tipo de líder, acentúa los bandos en el centro de trabajo: alienta y recompensa a sus aliados, mientras que a los adversarios los neutraliza o los contenta, según convenga a los intereses del líder (Ball, 1994).
El político autoritario
Ball (1994, p. 116) establece la diferencia entre la dicotomía del líder político: "Si el director antagonista busca persuadir y convencer, el autoritario se preocupa directamente de imponerse". El director autoritario expone, no debate; debido a que evita, impide o ignora a las voces que disienten. La discusión sobre asuntos de la institución, son consideradas como actos subversivos que representan una amenaza potencial a la autoridad del director. Este tipo ideal, se asemeja al líder patriarcal de Weber (1984) el cual deposita su autoridad en un sistema de normas inviolables.
El político autoritario es eminentemente institucional: el mantenimiento del status quo es su principal tarea, a diferencia del líder antagónico. Mediante el reclutamiento selectivo –perfiles dóciles- pretende hegemonizar los espacios públicos y privados del centro educativo.
En nuestro contexto actual se necesita la emergencia de un tipo distinto de liderazgo: uno político académico, donde la capacidad de persuasión no se base en la suministración de canonjías – en el mejor de los casos- ni en la decisión autocrática del líder – en el peor de ellos-, sino en la persuasión teórica[1]
El político académico[2]deberá incorporar la investigación como base de la gestión pedagógica que realice al seno de la institución (Namo, 2002). Este tipo de líder deberá aclarar la visión y la misión del centro educativo, mismas que se retroalimentarán con los puntos de vista de cada integrante del colectivo: la visión se construirá desde abajo, con una guía desde arriba.
El directivo político académico, deberá andamiar la participación de los distintos miembros de la comunidad escolar. En el entendido de que "la peor política es la ausencia de política" (Namo, 2002, p. 68) el directivo deberá cimentar su actuación política en el conocimiento a profundidad tanto del contexto global, como del institucional, los cuales determinan históricamente las prácticas directivas y docentes. Un accionar en espiral: un aspecto fáctico orientado por la teoría, y reflexionado desde esta, para retroalimentar y/o reorientar la praxis[3]directiva.
Este tipo de líder, en suma, deberá asumir las siguientes funciones… "(un promotor para) el cambio social, para el progreso económico de su comunidad y en formar hombres y mujeres capaces de deseos de triunfar (…)" (Guadamuz, 2002; en Namo 2002, p. 97).
Este tipo ideal de político académico rehuye a la expectativa actual de los líderes educativos donde se espera… "que los líderes actúen, al mismo tiempo, como gestores, administradores, negociadores y gerentes en la competencia por recursos" (Cano, 2001, p. 82). El director político académico va mucho más allá de un mero administrador de recursos, y no se puede supeditar a este aspecto de la gestión.
Este directivo, concibe como necesaria una vinculación de la escuela básica con las universidades y las escuelas normales, ya que la interacción suscitada entre profesores y alumnos de educación primaria, por una parte, estudiantes y profesores de las instituciones formadoras y actualizadoras de docentes, y estudiantes y catedráticos de las carreras de Ciencias de la Educación, Psicología y Sistemas Computacionales, por la otra; formarían un tercer vértice de interacción; e integrarían un triángulo de vinculación permanente entre la teoría y práctica (Heller, 1977).
Este directivo sería un constante promotor del cambio educativo al seno de la institución, que como un líder de origen carismático weberiano, tendría autoridad moral para esta promoción de procesos de cambio.
La vinculación con agentes externos tendría como objetivo, la conexión del centro educativo con otras visiones de lo educativo: un rompimiento del cerco escolar –en sentido figurado- para abrir la escuela a lo exterior. Sobre esta estrategia, Carbonell, J. (2002, p. 30), comenta:
"Estamos hablando de referentes y ayudas tan diversos como pueden ser el asesoramiento externo que estimula, mediante el conocimiento que aporta la distancia, la reflexión y la toma de decisiones; la colaboración de profesores y profesoras de otros lugares que visitan los centros, entran en las aulas y, con sus observaciones y críticas, enriquecen el conocimiento escolar y la práctica docente y abren nuevas perspectivas de análisis e intervención,; o la existencia de colectivos y movimientos de renovación pedagógica".
El político académico enfrentaría los aspectos del dominio y de la integración, citados por Ball (1994) de la siguiente manera:
El dominio: Este directivo, ejercerá su autoridad, desde los espacios de la investigación educativa. El líder orienta las acciones del centro educativo mediante reflexiones teóricas grupales e individuales. Esta orientación, deberá ser democrática, no impuesta: el director propondrá líneas de acción, fundamentadas teóricamente, lo que permitirá un diálogo al interior del colectivo[4]
La integración: Los elementos de la institución, se apropiarán de la visión y la misión de la escuela, a partir de la argumentación teórica a favor de ellas. La unidad del colectivo, en este supuesto, será real, no ficticia.
El directivo político académico, enfrentará dificultades en su espacio de acción: pues actualmente nadie está obligado a innovar (Carbonell, 2002), el liderazgo que desarrolle será uno de corte democrático, el cual "…parte del supuesto de que el líder, para ejercer su liderazgo, considera puntualmente los intereses, las opiniones y, en síntesis, el rango de autoridad del grupo, autoridad de la que el líder pasa a operar como representante" (Cano, 2001, p. 84).
El directivo político académico deberá tener la capacidad de tender redes –tanto reales como virtuales- con otras instituciones (Miranda, J. 2004), donde se privilegie el debate teórico, y se atiendan los intereses de la generalidad, por encima de los intereses personales o de grupo.
El directivo político académico se nutre de las ideas de cambio de los investigadores educativos. La teoría es el mejor norte para llegar a los linderos de la innovación y el cambio educativo. Este tipo ideal se gesta en las aulas de los postgrados de instituciones reconocidas dentro del ámbito de la Investigación Educativa. El político académico hace suya la tesis de Porlán (1997), sobre el conocimiento y la ignorancia: entre más conoce un individuo, su desconocimiento de la realidad aumenta. Dentro de la línea de pensamiento de Bachelard (1994): el conocer, acercará, más dudas que respuestas.
El político académico, deberá ir ocupando los espacios directivos de nuestras instituciones, y cuando eso suceda, podremos re-significar el concepto de calidad educativa desde una mirada que tiene que ver con distribución del conocimiento al interior de las escuelas. La interlocución de este directivo tendrá que fundarse en la información y el conocimiento.
Referencias
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Ball, S. (1994). La micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la organización escolar. Barcelona: Ed. Paidós.
Ballenilla, F. (1995). Enseñar investigando: ¿Cómo formar profesores desde la práctica? Sevilla: Ed. Diada.
Bardisa, T. (1997). Teoría y práctica de la micropolítica en las organizaciones escolares. En: Revista Iberoamericana de Educación. Septiembre-Diciembre, 1997. Número 15. Pp. 13-52.
Beas, J. y Ponce, V. (2006). Gestión de la organización y la micropolítica escolar. En: Revista de educación EDUCAR. Octubre-Diciembre, 2006. No. 39. Pp. 69-80.
Cano, J. (2001). Calidad y liderazgos educativos en la globalización. Pp. 61-98. En: Cano, J. y López, R. (2001) El Debate de lo Global. Contribuciones a la Discusión Multidisciplinaria de una Problemática. Culiacán: UAS.
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Gramsci, A. (1998). Introducción a la filosofía de la praxis. México: Ed. Fontamara.
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Heller, A. (1987). Sociología de la vida cotidiana. Barcelona: Ed. Península.
Latorre, A. (2005). La investigación-acción. Barcelona: Ed. Grao.
Miranda, J. (2004). Apuntes para la organización de un proyecto inter-institucional de Investigación Educativa: La innovación en el campo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación en Sonora. En: Visión Educativa, Año 4, No. 13. Diciembre de 2004.
Namo, G. (2003). Nuevas propuestas para la gestión educativa. México: SEP.
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Weber, M. (1984). Economía y Sociedad. México: Fondo de Cultura Económica.
[1] Entendida esta, como la capacidad de persuadir a partir de argumentos fundamentados teóricamente. Desde esta perspectiva la confrontación del estilo político antagónico, se transformaría un debate académico, donde se discutiría en el plano teórico y factual de los acontecimientos, sin trastocar los aspectos personales.
[2] Depositario de un liderazgo académico, en el sentido planteado por Cano (2001, p. 81) … “aquella actitud que caracteriza a ciertos profesores e investigadores, de común al margen de intereses privados (…), consistente en apoyar al personal que aún se encuentra en etapa de formación; a la institución, presentando iniciativas de motu propio, sin que medie obligación expresa y que van más allá de la función designada, estimulando y participando activamente en la reflexión sistemática de la problemática en curso”.
[3] Praxis concebida desde la perspectiva gramsciana: una práctica conciente y reflexiva (Gramsci, 1998).
[4] Recordemos a Elliott (1990, 1991) y Stenhouse (1991) cuando emprenden las reformas curriculares en el Reino Unido y detentan un liderazgo con algunos rasgos de este tipo.
Autor:
Jesús Bernardo Miranda Esquer
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