La consultoría como instrumento para la integración de la cultura organizacional

Resumen

El presente trabajo aborda el tema de la consultoría organizacional de procesos a partir de una experiencia práctica en una empresa cubana radicada en el sector de la economía mixta. Refleja paso a paso las actividades fundamentales que en este ámbito se recomiendan seguir, para identificar y evaluar los problemas y sus causas, y proponer las posibles soluciones a través de un plan de mejora, sobre la base de la participación activa y protagónica de sus propios miembros, como consultores internos.

El trabajo muestra los resultados obtenidos a partir del diagnóstico de las variables seleccionadas que caracterizan la cultura organizacional en la empresa y plantea las direcciones de trabajo principales de las cuales parten las propuestas de mejoras para contribuir a su integración y perfeccionamiento. El ejercicio de consultoría desarrollado revela, que la efectividad de las acciones, así como la satisfacción del cliente con los resultados brindados, aumenta en la medida en que se logre una mayor integración entre consultores internos y externos en el propósito común de cumplir con los objetivos planteados.

Palabras claves: Consultoría organizacional de procesos, cultura organizacional, clima laboral, comunicación interdepartamental e intradepartamental, sistema de valores, plan de mejoras

Introducción

En el contexto empresarial cubano, la consultoría se está convirtiendo hoy día en un instrumento de vital importancia para lograr el mejoramiento del desempeño gerencial en las empresas. No obstante, las organizaciones cubanas no siempre utilizan o aprovechan al máximo las posibilidades que brinda esta importante vía de transformación, que puede contribuir de forma expedita a elevar la eficacia y la eficiencia de su gestión.

La consultoría constituye el proceso a través del cual se pueden movilizar las fuerzas y activar las reservas de inteligencia acumuladas en las organizaciones, mediante el estudio, análisis y comprensión colectiva del trabajo y de los procesos que ocurren en las mismas, con el propósito de diagnosticar sus insuficiencias y aciertos en áreas de la gestión empresarial y posteriormente diseñar e implantar, un sólido programa de mejora, capaz de asegurar su competitividad, sustentabilidad y autogestión.

Este proceso se puede convertir además, en fuente inagotable para la innovación organizacional y la creatividad, dotando a la organización de su propia capacidad de cambio y lo más importante, desarrollando el capital humano capaz de continuar mejorando por si sólo los procesos que ocurren en la entidad. Por tanto, es válido afirmar, que la consultoría se puede comprender además, como una vía esencial de formación y aprendizaje creativo de directivos y trabajadores en general.

La experiencia organizacional muestra que la profundidad, sustentabilidad, estabilidad y credibilidad de los cambios y mejoras que se produzcan a partir del proceso de consultoría estará determinado por la capacidad que se tengan para involucrar y comprometer a los miembros de la organización, sean directivos o trabajadores en general, con la solución de los problemas que ellos mismos deben identificar, bajo la guía y la experticia de los consultores externos.

La consultoría de proceso como herramienta de gestión en la empresa cubana

Partiendo de esta idea es por lo que el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED) de la Universidad de La Habana, utiliza la consultoría de procesos como herramienta principal para enfrentar las necesidades, que en este ámbitos le son planteadas por las organizaciones de diferentes sectores de la economía cubana y que demandan de la asesoría externa para mejorar sus procesos gerenciales, por lo general, porque sus directivos no cuentan con las herramientas necesarias para convertir sus percepciones en pasos o acciones concretas en este sentido.

Edgar H Shein señala que la consultoría de procesos "es un conjunto de actividades que realiza el consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presenta en su ambiente y a influir sobre ellos".[1] Sólo aquí añadir, que la experiencia acumulada por el CETED por más de 20 años en consultorías, revela los beneficios de emplear equipos de consultores debido a la complejidad de los problemas a los cuales es necesario enfrentarse hoy día en las organizaciones. La práctica demuestra que en estas condiciones, la efectividad del trabajo se multiplica cuando se logra una composición multidisciplinaria en dichos equipos, a partir de los temas y problemas a abordar.

Por lo tanto, los equipos de trabajo en el marco de una consultoría de procesos, para que logren la sinergia deseada y puedan finalizar de manera exitosa las acciones consultoras, brindando respuestas efectivas a las necesidades planteadas por el cliente principal, deben cumplir con los siguientes requisitos:

• Composición multidisciplinaria dentro del tema que van a bordar.

• Predominio el enfoque sistémico en el análisis de los problemas.

• Prevalece la confianza hacia dentro del equipo y entre los consultores externos y consultores internos.

• Prevalece el rol de facilitador que debe jugar el consultor externo en todo momento.

• Respeto mutuo entre todos los miembros del equipo, sin celos profesionales, ni la intención de unos de sobresalir por encima de los demás.

• Confianza, profesionalidad y plena colaboración entre los integrantes del equipo de consultores externos.

• Permanente interacción entre el equipo de consultores externos e internos.

Recientemente un equipo de trabajo del CETED desarrolló una consultoría a solicitud de la máxima dirección de una organización que funciona en el sector de la economía mixta. El objeto social de esta organización es producir y comercializar licores y tiene su casa matriz en La Habana.

Dicha empresa se planteó como prioridad principal impulsar acciones transformadoras en el ámbito de su cultura organizacional, a partir de la identificación e implantación de mecanismos de integración y mejora continua, ya que supuestamente la misma se había venido deteriorando en los últimos tiempos.

Es por ello, que el equipo de consultores externos decidió, después de los encuentros iniciales con el cliente principal, definir como objetivo general: Contribuir al proceso de integración y mejora de la cultura organizacional de la entidad.

Y como objetivos específicos se declararon los siguientes:

• Caracterizar los elementos que determinan la cultura organizacional de la empresa.

• Involucrar al personal en el proceso de diagnóstico, transformación y mejora.

• Fundamentar propuestas de mejoras para el perfeccionamiento de la cultura organizacional de la empresa.

Es por ello, que en el trabajo realizado se le otorgó una atención especial al clima laboral, la comunicación, los sistemas de trabajo y los valores organizacionales, ya que son los principales mecanismos de integración cultural, el "pegamento" que mantiene articuladas a las unidades empresariales y funcionales dispersas geográficamente, como era el caso. Los elementos anteriormente señalados conjuntamente con otros, integran el núcleo de la cultura corporativa y son capaces de proporcionar un marco interpretativo general y único a todos los miembros de la organización, incluso a aquellos de diferente nacionalidad.

El equipo de consultores externos estructuró un programa de acción o proyecto, basado en los métodos de la consultoría de procesos. Se conformaron dos grupos de trabajo, uno de los equipos quedó integrado por los propios miembros de la organización, los cuales asumieron el rol de "consultores internos" y el otro fue integrado por los "consultores externos", a los cuales le correspondió actuar como facilitadores en las principales actividades consultoras realizadas, tales como: dinámicas grupales para la generación, evaluación y consenso de las ideas; la elaboración, adaptación, validación y aplicación de las herramientas de diagnóstico y las propuestas de soluciones.

Para la selección del equipo de consultores internos, se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:

• Disponibilidad de tiempo para la implicación en el desarrollo del proyecto.

• Experiencia en los procesos fundamentales de la actividad.

• Representatividad de las diversas áreas y niveles de la organización.

• Personal experto en los temas acordados.

• Personal de prestigio y vasta experiencia en la organización.

• Representantes de la alta dirección.

• Representante de la organización sindical.

• Representatividad de las diferentes cultura de los directivos, dado por las características especiales de la empresa objeto de estudio.

Todo esto, permitió generar un estado de sinergia que se fue incrementando en la medida en que los consultores internos percibieron que sus criterios y opiniones eran tomados en cuenta, lo cual permitió aprovechar al máximo las experiencias, el conocimiento y dominio que éstos poseían de los principales procesos de la organización.

Los temas propuestos a abordar en el proceso de consultoría y los objetivos planteados, conllevó a que de manera original los consultores internos denominaran la acción consultora: "Proyecto conexión."

El proyecto de consultoría se dividió en 4 etapas fundamentales:

• I. Etapa preparatoria.

• II. Formación-acción.

• III. Intervención-acción

• IV. Ajuste y fundamentación.

I. Etapa preparatoria

Fueron partes integrantes de esta etapa, las siguientes acciones:

• Estudio de los informes de consultorías y proyectos de transformación ejecutados con anterioridad.

En esta etapa se realizó el estudio del informe de consultoría realizado por un equipo del Centro de Estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de La Habana, donde se abordó a través de un taller participativo las siguientes cuestiones:

• La Visión de la organización para el 2013.

• Se realizó el diagnóstico externo e interno de la Visión, mediante el cual se identificaron oportunidades y amenazas en el entorno, así como las fortalezas y debilidades propias de la organización.

• Fueron definidas las Áreas de Resultados Claves de la empresa.

• Se formuló un inventario de insuficiencias e insatisfacciones sobre el desempeño y los resultados obtenidos por la organización con el propósito de elaborar un "Plan de Mejora".

La experiencia anterior constituyó fuente importante de conocimiento sobre la entidad objeto de estudio y permitió economizar tiempo y esfuerzos, en el trabajo posterior de consultoría desarrollado.

Se realizó además en esta etapa, un estudio de las principales ideas contenidas en un proyecto general elaborado por el socio extranjero de la firma objeto de estudio, en el cual se identificaba seis áreas clave de trabajo para todas las filiales del Grupo empresarial. Las áreas de trabajo identificadas fueron:

• 1. Prioridades Estratégicas

• 2. Estrategia de Recursos Humanos

• 3. Estructura & Organización

• 4. Mejora del Rendimiento

• 5. Comunicación Interna & Externa

• 6. Responsabilidad Social Corporativa

El trabajo desarrollado para precisar las principales direcciones de trabajo del Grupo, tuvo el propósito de definir las vías fundamentales a transitar con el fin de convertirse en el líder de la industria de Vinos & Espirituosos a nivel mundial. En el trabajo desarrollado se mantuvo una lógica de procesos, que se enmarca en un esquema de continuidad: diagnóstico-prioridades estratégicas-propuestas de mejoras-presentación y discusión-reajuste y comunicación; todo desarrollado, en un ambiente de amplia participación de todas las filiales pertenecientes al Grupo.

• Familiarización con el funcionamiento de la empresa

En el proceso de familiarización con el funcionamiento de la empresa se realizaron diferentes actividades como fueron:

• Presentaciones explicativas de los principales proceso de la organización por sus propios responsables.

• Visitas a las áreas productivas y de servicios.

• Participación en las juntas directivas del Consejo de Dirección.

• Participación en las reuniones de balance de resultados en diferentes unidades empresariales de base (unidades de negocio).

• Entrevistas a los principales directivos y trabajadores seleccionados de la organización.

• Estudio de la documentación relevante, etc.

• Propuesta, presentación, discusión y aprobación del proyecto de consultoría.

En esta etapa del trabajo de consultoría se discutieron con el cliente principal las condiciones materiales y de trabajo para desarrollar la misma, el sistema de trabajo de los equipos de consultores externos e internos, los criterios para la conformación del equipo de consultores internos, la declaración ética y el compromiso moral de los consultores externos con relación al tratamiento de los resultados a brindar, y el diseño del cronograma del proyecto.

• Formación definitiva del equipo de consultores internos.

El equipo de consultores interno se creó en correspondencia con los criterios definidos para su selección y que fueron inicialmente consensuados con el cliente principal (máxima dirección de la organización).

Una vez que se ejecutaron las acciones de selección, el equipo consultor quedó estructurado tal y como se concibe en el gráfico 1, permitiendo así una amplia participación de los directivos y trabajadores de las principales áreas organizativas a través de sus representantes.

Gráfico No. 1. Estructuración del equipo de consultores en el proyecto "Conexión".

Fuente: Elaboración propia.

El equipo de consultores internos definió su visión como:

"Somos el equipo de consultores internos "Conexión" de…(la empresa en cuestión), que buscamos mejoras inmediatas, diagnosticando los problemas y trazando estrategias, en la búsqueda del liderazgo. Esperamos resultados con inteligencia, dando soluciones eficaces con la participación de todos los trabajadores y logrando la conexión".[2]

II. Etapa formación-acción

Durante el periodo de intervención se realizaron acciones de capacitación asociadas a la formación de los consultores internos en temas como: metodología y principios básicos de la consultoría de procesos, técnicas de trabajo en grupo y comunicación interpersonal.

Se trabajo con ellos de forma permanente, pero en todo momento éstos mantuvieron un papel activo y protagónico en la aplicación de los instrumentos utilizados, en el diagnóstico desarrollado, en la interpretación y análisis de los resultados obtenidos en las diferentes áreas organizativas, en la construcción de forma conjunta de los conceptos necesarios, que sirvieron de marco referencial y guía en el cumplimiento de los objetivos definidos y en la elaboración de las propuestas de solución. Además, de manera sistemática se realizaron sesiones de trabajo con el equipo de consultores internos para analizar alternativas, validar informaciones y sugerencias y consensuar resultados parciales o finales del proyecto.

III. Etapa Intervención-acción

En esta etapa, los consultores internos y los consultores externos coordinaron y desarrollaron el proceso de obtención y análisis de la información necesaria, validando los resultados parciales mediante la participación y opinión de los trabajadores, mandos intermedios y la alta gerencia de la empresa. Se realizaron las actividades siguientes:

• Aplicación de métodos, técnicas y herramientas para la obtención de información.

• Análisis y síntesis de la información: Análisis de Causalidad.

• Diagnóstico por áreas organizativas y a nivel organizacional.

• Caracterización de las variables de estudio y valoración de propuestas de solución.

• Alineación de conocimiento: Análisis de resultados para generar ideas y tomar decisiones

• Presentación del informe de Diagnóstico.

IV. Ajustes y fundamentación.

El grupo consultor fundamentó y presentó las propuestas, derivadas del diagnóstico, para su análisis y consideración por el cliente. Dicha propuesta estuvo temporalmente sometida a modificaciones producto del intercambio consultor–cliente. En esta etapa se realizaron las siguientes actividades:

• Análisis del informe de Diagnóstico.

• Presentaciones de resultados parciales.

• Fundamentación y Ajustes.

• Validación de Propuestas.

• Orientaciones generales sobre el programa de implementación.

• Entrega y presentación del informe final.

V. Resultados obtenidos en el proceso de consultoría

Una de las primeras variables de la cultura organizacional que fue analizada en el marco de la consultoría, fue el clima laboral existente en la organización objeto de estudio. Para la medición de este estado físico y sociopsicológico de la organización se tuvieron en cuenta las dimensiones siguientes: estructura, liderazgo, normas seguridad, condiciones laborales, control, resultados, recompensas-satisfacción, apoyo, confianza, conflicto y comunicación-interacción.

Para poder medir las variables seleccionadas, en el marco de la consultoría desarrollada, se utilizó una herramienta cuyo propósito era evaluar el clima laboral existente en la organización en general y en sus diferentes áreas. El mismo estaba compuesto de dos bloques de indicadores y para cada uno correspondió un instrumento de interpretación y valoración. Tanto las herramientas de medición del clima laboral como los instrumentos de interpretación y valoración aplicados fueron tomados y adaptados de Gan. F, Berbel. G y otros, en su libro "301 habilidades/ competencias para directivos, jefes y profesionales". Barcelona: Ed. APOSTROFE. 2001".

Los resultados obtenidos producto de la aplicación de la herramienta anteriormente mencionada (en su primer bloque) evidencia un clima laboral tendente a los positivo, tanto en la organización en general, como en todas sus áreas muestreadas, ya que la media ponderada calculada está por encima de 30.

No obstante se deben realizar determinadas consideraciones:

• 1. El gráfico obtenido por la aplicación de las herramientas muestra la existencia de una brecha entre el máximo a alcanzar para calificar como un buen clima laboral (50) y lo obtenido por la organización en general y por cada una de las áreas organizativas, lo cual es importante tener en cuenta para ulteriores programas de mejoras, orientados a la disminución de la distancia entre ambas dimensiones (de 37.3 a 50, en el caso de la organización en general).

• 2. La media ponderada obtenida por la organización en general a partir del instrumento aplicado fue de 37,3. En estas condiciones se muestran 5 áreas por debajo de estos resultados, lo cual evidencia la necesidad de una vigilancia y monitoreo permanente de las mismas, por parte de la dirección de la empresa, en la búsqueda de la soluciones a los problemas.

• 3. Las variables más afectadas, de las que se midieron con el instrumento aplicados, tanto a nivel de la organización en general como en cada una de las áreas fueron las siguientes: los trabajadores consideran que están sobrecargados, incómodos, desmotivados y enfadados.

Los resultados obtenidos con la aplicación del segundo bloque para la evaluación de los indicadores seleccionados del clima laboral a nivel de toda la organización muestran que las dimensiones más afectadas desde el punto de vista del clima laboral son: las condiciones físicas y medioambientales de los trabajadores, relación con los superiores o jefes, procesos y procedimientos, participación, colaboración, crecimiento profesional y mejora, facilidad de trabajo.

Las afectaciones del clima laboral detectadas en las áreas organizativas en particular y en toda la organización en general coincidieron en lo esencial. Además, el instrumento aplicado, permitió identificar los factores que facilitaban el clima laboral y los factores que dificultaban el mismo. El énfasis fundamental recayó en estos últimos, ya que fueron considerados como posibles mejoras.

Como parte de la consultoría además, se aplicaron dos cuestionarios dirigidos a evaluar el estado de la comunicación interdepartamental e intradepartamental. Ambos cuestionarios fueron tomados y adaptados de Gan.F, Jaume, T. Manual de Instrumentos de Gestión y Desarrollo de las personas en las organizaciones. Edición Díaz Santos, España, 2002. Págs. 211-218. Consultado el 20 de abril de 2011en (http://books.google.com/books?id=wlExjlBo8QMC&pg=PA211&lpg=PA211&dq=cuestionario+de+comunicacion+interdepartamental&source=bl&ots=9kiU8jvvv&sig=SlrSgPMmsdJC0ENU1kxhuTEZlbE&hl=es&ei=0omWTc75GPO10QGx2ZiEDA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false).

Los resultados obtenidos sobre el estado de la comunicación interdepartamental en la organización en general y en sus principales áreas organizativas muestran que en general aunque la comunicación interdepartamental funciona, se considera que tiene un alto grado de distorsión. De la misma forma se pudo observar tres áreas organizativas con la misma situación y dos, donde la comunicación interdepartamental funciona mínimamente.

Se destacan aquí como factores críticos en la comunicación interdepartamental a nivel de toda la organización, las siguientes situaciones:

• Existe desconocimiento en otros departamentos de las implicaciones que para ellos suponen las tareas que realiza el nuestro.

• Frecuente aparición de rumores acerca de lo que ocurre en otros departamentos, antes de que aparezca por vía formal la información.

• Hay sentimientos de que existen departamentos privilegiados.

Con el propósito de focalizar más las dificultades detectadas, se desarrolló un ejercicio grupal de solución de problemas, a través del cual los consultores internos identificaron de forma concreta los problemas y sus causas, que a nivel organizacional pudieran estar incidiendo en la percepción sobre cierto nivel de distorsión en la comunicación interdepartamental.

En el caso de la comunicación intradepartamental se aplicó también el instrumento correspondiente citado anteriormente de Gan.F, Jaume.

A partir de este instrumento se pudo constatar que en la organización en general la comunicación intradepartamental funciona con bastante distorsión. De igual manera se muestran tres áreas organizativas con la misma situación y una, donde la comunicación interdepartamental funciona mínimamente.

Los resultados obtenidos indican como factores críticos en la comunicación intradepartamental a nivel de toda la organización, las siguientes situaciones:

• Aparición de rumores antes de que aparezca por vía formal la información.

• Competitividad individualista: cada uno va a lo suyo.

• Sentimiento de que existen personas privilegiadas.

• Quejas que se repiten.

Interesante fue identificar a partir de la información obtenida, que existían tres áreas organizativas, las cuales mostraban tanto problemas en la comunicación interdepartamental como en la intradepartamental, lo cual indicaba a los directivos de la organización y de esas áreas, un punto crítico que merecía de especial atención y tratamiento.

Para el análisis de esta dimensión (comunicación intradepartamental) también se desarrolló un ejercicio grupal de solución de problemas, el cual permitió definir las causas que a nivel organizacional estaban incidiendo en los problemas detectados.

Valores compartidos por la organización

Partiendo del papel aglutinador que juegan los valores en la organización y como parte de la consultoría, se realizaron varias sesiones de trabajo grupal, que permitieron identificar y consensuar los valores compartidos en la entidad objeto de estudio.

Los valores compartidos que fueron identificados a través de un proceso de amplia participación por parte de los directivos y trabajadores de la organización, fueron los siguientes:

Valores Institucionales

• Responsabilidad ante el trabajo

• Ética profesional

• Trabajo en equipo

• Satisfacción al cliente

• Iniciativa y creatividad

Una vez definidos estos valores se procedió a realizar varias sesiones de trabajo en grupo con el Consejo de Dirección de la entidad para arribar por consenso a precisar las normas del comportamiento por cada uno de los valores determinados. Los resultados obtenidos y validados por el equipo de dirección de la organización se pueden ver en el siguiente gráfico.

Gráfico No. 2. Gráfico de las normas del comportamiento por cada valor compartido en la organización.

Fuente: Elaboración propia.

El trabajo para definir estas normas del comportamiento se caracterizó por la amplia participación de todos, a través de múltiples sugerencias e intercambios de criterios, lo cual en la práctica constituyó además un proceso de integración de la cultura organizacional.

Como colofón de la acción consultora, se realizaron varias sesiones de trabajo en grupo con los consultores internos, lo cual permitió definir y consensuar un conjunto de propuestas de mejoras con carácter integrador, llamadas a aportar a la solución de los problemas y las causas detectadas. Para el planteamiento de las propuestas los consultores internos se nutrieron del criterio de la base. Posteriormente dichas propuestas fueron validas por la dirección de la empresa.

Las propuestas de mejoras generadas a partir del trabajo grupal fueron evaluadas mediante una matriz de impacto-costo y posibilidades de implantación a corto plazo, lo cual permitió valorar las mismas en cuatro niveles de prioridad: alto, medio, bajo y "renunciar por el momento a estas soluciones".

Como resultado del ejercicio realizado se identificaron inicialmente 61 propuestas de acciones de mejoras, las cuales se evaluaron según la matriz de impacto-costo como de alta prioridad y con posibilidades de implantar a corto plazo. Posteriormente se realizaron varias rondas de consulta con la dirección de la organización y con el propio grupo de consultores internos.

Las propuestas de mejoras quedaron definidas finalmente de manera general, tal y como se relacionan en el gráfico No.3.

Gráfico No. 3. Gráfico de propuestas de acciones de mejora en la organización con posibilidades de implantarse a corto plazo.

Fuente: Elaboración propia.

En total quedaron 50 propuestas de mejoras que abarcaron diferentes áreas de trabajo, las cuales fueron concensuadas con directivos y trabajadores de la organización y validadas por la máxima dirección de la entidad.

De forma general se logró como resultado de las acciones de consultorías ejecutadas una alta satisfacción del cliente con ésta, lo cual se hizo patente a través de la máxima dirección de la organización objeto de estudio.

Conclusiones

El trabajo presentado y los resultados obtenidos a partir de la acción de consultoría realizada en una empresa de economía mixta, que radica en La Habana, nos permitió arribar a las siguientes inferencias: