Desarrollo e implicación de los sistemas de información internos en la gestión de las empresas hoteleras

En la actualidad, la eliminación de las barreras comerciales, el aumento de la competencia, la desregulación de los mercados financieros, o la recuperación económica en el ámbito mundial, son factores que han impulsado la necesidad de reorientar la actuación de las empresas hoteleras. Dentro de esta situación económica de mayor complejidad e incertidumbre, es importante analizar los procesos de negocio y estrategias corporativas que las empresas de este sector necesitan aplicar para aumentar sus ventajas competitivas de supervivencia.

Estos cambios del entorno empresarial han tenido y van a seguir teniendo un notable impacto en la formalización de las estrategias de las empresas hoteleras con intereses en el mismo. La principal manifestación del aumento competitivo se ha traducido en la fijación de precios cada vez más bajos, y desarrollo de estrategias de diferenciación de productos, en las que se estudian soluciones de innovación y adaptación de servicios a mercados objetivos concretos.

Ante las características del entorno, las empresas de este sector necesitan desarrollar actuaciones para gestionar sus recursos eficazmente, tratando de reconvertir sus metas y objetivos generales en objetivos operativos específicos. Con este propósito, el presente proyecto de investigación se ha planteado, realizar un estudio que determine los sistemas de gestión y de evaluación de la performance que están aplicando actualmente las empresas de hotelería.

1. INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años la economía mundial ha experimentado una transformación sin precedentes, asistimos a un conjunto de transformaciones económico-sociales y culturales cuya vertiginosidad y complejidad no admite precedentes. En efecto, se puede conocer lo que ocurre en lejanos rincones, podemos trasladarnos en pocas horas a los más remotos y distintos lugares, por lo que caen rápidamente todo tipo de muros y barreras y el concepto de producción deja de ser nacional para convertirse en un proceso global, ya que el campo para realizar nuestros negocios es simplemente todo el globo terráqueo.

Los cambios que se han producido en el entorno empresarial obligan a las organizaciones a adaptar sus sistemas de dirección y control, para mantener y mejorar su capacidad competitiva. En particular, en condiciones como las actuales, la combinación simultanea e incluso paradójica de una estrategia de reducción de costes y de mejora del servicio, para asegurar la competitividad en el entorno abierto e internacional y lograr la satisfacción de los clientes, requiere cambios significativos en los sistemas de cálculo de costes y en la contabilidad de gestión, no sólo en sus aspectos técnicos, sino fundamentalmente en su filosofía.

En las décadas anteriores a los años 80, con un entorno estable y con una reducida presión competitiva, con unas estructuras jerárquicas y centralizadas, con productos y servicios con un ciclo de vida largo, se desarrolló la mayor parte de los sistemas y técnicas de contabilidad de gestión que han predominado hasta finales de los años 80. Sin embargo los cambios producidos a partir de los años 90 sitúan a las empresas en entornos cada vez más abiertos, internacionalizados y dinámicos en los que la competencia se intensifica y el cambio, especialmente el tecnológico, es permanente y acelerado.

Así, los cambios producidos en el entorno han comportado y comportarán importantes modificaciones en las empresas. En primer lugar, los productos y servicios tienen un ciclo de vida más corto admitiendo una gran flexibilidad para adaptarse a las especificaciones de los clientes y continuamente se están desarrollando variaciones de los mismos. En segundo lugar, los factores críticos de éxito no sólo están ligados a la minimización de los costes, sino también a la satisfacción del cliente, la innovación, la calidad, la adaptabilidad, el plazo de entrega, etc.

Los cambios en el entorno competitivo y en el funcionamiento empresarial hacen que los sistemas de contabilidad de gestión deban tener un mayor carácter estratégico, estos deben adaptarse a las necesidades de información de la dirección y facilitar, de esta forma, la toma de decisiones.

Uno de los rasgos más destacados de la dirección estratégica en la actualidad es su preocupación por la dirección del cambio. En este sentido, la renovación de las capacidades básicas de la empresa o la obtención de flexibilidad estratégica, han sido los temas relevantes desde la segunda mitad de los años noventa. La supervivencia y competencia por el futuro descansa en la capacidad de renovarse o cambiar superando inercias y logrando plasticidad.

Para conseguir una ventaja competitiva es necesario analizar, no sólo donde se compite, sino también como se compite. El modelo de Porter (1980, 1985) contiene estos dos elementos básicos. Por una parte una descripción categórica de las estrategias genéricas que puede perseguir una empresa en función de la amplitud del ámbito de mercado elegido para competir (reducido o amplio) y de la ventaja competitiva elegida para competir (liderazgo en costes o diferenciación) y, por otra parte, se determina que lo más efectivo para una empresa es elegir entre una de esas dos ventajas competitivas.

Si nos centramos en el liderazgo de costes se exigirá mayor control de estos, por lo que se hará mas énfasis en la formalización, en la definición de indicadores cuantitativos y en el establecimiento de estándares, que los requeridos por una empresa orientada a la diferenciación, donde el sistema debe ser más flexible, con énfasis en el estímulo del autocontrol, la utilización de indicadores cualitativos y menos formalizados, orientado a largo plazo y fomentando la motivación, la creatividad y el aprendizaje del personal.

Un sistema de información es un recurso estratégico de la organización estructurado en un conjunto de flujos y procesos de información que, utilizando una serie de componentes de diversa índole, proporciona a un usuario la información necesaria para el desempeño de sus actividades y funciones (AECA, 2001)

Los sistemas de información han constituido uno de los principales soportes sobre el que se construye el desarrollo corporativo de las organizaciones, ya que una adecuada gestión de estos, facilita el logro de los objetivos en un entorno cada vez más competitivo y dinámico.

2. EL SECTOR TURÍSTICO

Si analizamos el desarrollo de la economía vemos que el sector terciario tiene un crecimiento progresivo durante los últimos años, así el turismo y el ocio están a punto de convertirse en la primera "industria" en el ámbito mundial, éstos están experimentando el mayor crecimiento en términos de producción, valor añadido, inversión de capital y trabajo, según datos de la O.M.T. (Organización Mundial del Turismo).

Figura n°1

En 1950 cuando se empezaron a popularizar los viajes internacionales, el turismo desplazaba en el mundo poco más de 25 millones de personas que producían un gasto de 2.100 millones de dólares, desde entonces no han parado de crecer estas cifras, hasta llegar a unas previsiones para el 2010 de 937 millones de desplazamientos (Fig. nº 1). Esto significa que desde 1950 hasta 2000 el sector turístico ha crecido a una tasa media anual del 2%, a su vez los ingresos por turismo, han aumentado por encima de este porcentaje, situándose en un promedio anual del 12.3% a precios actuales; en 50 años se ha pasado de los 2.100 millones a 279.000 millones de dólares.

La población viajera sigue creciendo a un fuerte ritmo. Las previsiones de la O.M.T anuncian para la década 2000-2010 un crecimiento del orden del 3.5% anual, similar a la década pasada, mientras que el gasto turístico se sitúa por encima de una tasa media de crecimiento del 11% anual.

Los datos proporcionados por la O.M.T. sitúan a España en el tercer lugar del ranking en entradas de turistas, tan sólo por detrás de Francia y Estados Unidos, y el segundo en ingresos por turismo, incrementando cada año su cuota de mercado.

2.1. COYUNTURA TURÍSTICA DE LA COMUNIDAD VALENCIANA

Según los datos provisionales de la Estadística "Movimientos Turísticos en Fronteras" FRONTUR del Instituto de Estudios Turísticos, la Comunidad Valenciana ha recibido en el año 2002 un total de 4.9 millones de turistas extranjeros, que suponen el 9.5% del total nacional. Esta cifra representa un crecimiento en el número de llegadas del 2.9% (303.000 turistas más en el 2001). El 49% de los turistas que han viajado a la Comunidad Valenciana lo han hecho en la temporada de verano (junio a septiembre), y el número de pernoctaciones generadas por estos turistas ha sido de 69.9 millones. Las llegadas de turistas a la Comunidad Valenciana durante el año 2002 han experimentado un aumento menos acusado que los de los años precedentes.

En cuanto a los tipos de alojamiento utilizados por los turistas que visitan la Comunidad Valenciana destaca la importancia del alojamiento hotelero, que concentra casi el 50% del total. La estancia media de los turistas es de 15 días, muy superior a la del conjunto nacional.

2.2. OFERTA HOTELERA

De acuerdo con lo publicado en el Directorio de Establecimientos Hoteleros del INE, la Comunidad Valenciana dispone de un total de 1.019 establecimientos hoteleros y 90.057 plazas, que suponen un 6.3% y un 7.3% respectivamente del total nacional. Esto genera una media de 93 plazas por establecimiento ligeramente superior a la media nacional que es de 80. Las plazas hoteleras se concentran fundamentalmente en la provincia de Alicante (59%), seguida de Valencia (21%) y Castellón (el 20% restante).

Por todos los datos expuestos anteriormente, creemos que es un sector muy importante para nuestra comunidad y dada la ausencia de trabajos empíricos al respecto, creemos que el presente trabajo puede aportar conocimientos para una mejor gestión de nuestros hoteles.

3. OBJETIVOS DEL TRABAJO

Este estudio se encuentra en fase de realización y se encuentra finalizada la revisión bibliografica y el planteamiento de las hipótesis.

El objetivo general plantea, en primer lugar, examinar qué tipo de información se está empleando actualmente dentro de los procesos de gestión y toma de decisiones en estas empresas, obteniendo una base o aproximación real a su situación. En segundo lugar, realizar una propuesta de cambio y mejora de las diferentes herramientas contables y sistemas de análisis estratégico de información de gestión dentro de su entorno y características particulares.

Este objetivo, puede desglosarse en cuatro subobjetivos específicos, que se obtendrán a través de la programación de las siguientes tareas:

1. Estudiar la situación actual del sector hotelero, lo que nos permitirá obtener evidencia sobre las peculiaridades de su entorno, estructura industrial y comercial, estrategias competitivas, y aspectos claves dentro de su gestión a corto y a largo plazo. Se pretende conocer las peculiaridades y factores relevantes con los que obtener una descripción contextual óptima que nos permita realizar las interpretaciones y relaciones propuestas en los subobjetivos siguientes.

2. Analizar la implicación de los sistemas de información internos empleados actualmente en el sector, y su efectividad en la gestión y control de sus organizaciones. Esto nos permitirá conocer qué modalidades y tipos de sistemas se observan con mayor frecuencia dentro del sector. Estas peculiaridades, servirán de base para examinar la calidad de los mismos, estilos de gestión y mentalidad empresarial, en los que se hará especial referencia a las exigencias actuales de gestión de costes.

3. Realizar una propuesta de aquellas herramientas contables y técnicas de análisis estratégico de la información que resulten más apropiadas dentro del contexto del sector, así como objetivos y problemas particulares, para mejorar la adaptación de sus procesos de negocio a las nuevas características competitivas.

4. Analizar los procesos de adaptación adecuados, asegurando que los sistemas de información propuestos desarrollen compatiblemente sus funciones en cada una de las unidades involucradas, sin provocar distorsiones ligadas, usualmente a la complejidad. Esto nos permitiría predecir los posibles problemas de resistencia interna al cambio, especialmente los relativos a las modificaciones potenciales que el nuevo sistema a implantar vaya a realizar sobre las prácticas, rutinas, valores y normas previas de la organización, con el objetivo de diseñar un proceso de aprendizaje y motivación adecuado que los evite.

Para cumplir con los objetivos marcados por el estudio, el trabajo se ha estructurado en tres apartados básicos: el primero establece el marco teórico que permitirá afrontar el estudio, el segundo consiste en la circularización de una encuesta para conocer la situación real de los hoteles de 4 y 5 estrellas en la Comunidad Valenciana, seleccionados los casos a analizar y en la tercera fase de nuestro trabajo realizaremos una serie de entrevistas personales semiestructuradas con el objeto de contrastar y completar la información obtenida anteriormente. Los individuos a entrevistar serán los directores responsables de los sistemas de información internos de los casos de estudio.

4. METODOLOGÍA

La metodología a emplear es de corte cualitativo, utilizando la técnica del estudio de caso múltiple. La población del estudio son las empresas hoteleras de la Comunidad Valenciana, clasificadas en función de su categoría.

La selección de los casos a estudiar no se realizará arbitrariamente, sino que se analizará previamente las características generales de cada uno de ellos, seleccionando aquellos que resulten más idóneos en el análisis de las cuestiones de investigación planteadas en este proyecto (Glaser y Strauss, 1967). El número de casos a seleccionar, oscilará entre cuatro y doce empresas hoteleras. Para ello, se va a circularizar un cuestionario a todas las empresas de la población seleccionada. El cuestionario irá dirigido a los Directores Generales y Directores de Administración de cada hotel. El contenido del cuestionario abordará cuestiones relacionadas con el primer subobjetivo de este proyecto, es decir, relativas al estudio del entorno, estructura industrial y comercial, estrategias empresariales aplicadas y factores relevantes de su gestión a corto y largo plazo. De esta forma podremos conocer las características propias del sector, así como los sistemas contables de gestión desarrollados en las diferentes organizaciones, y valorar su capacidad para resolver los problemas que se plantean.

Seleccionados los casos a analizar, la segunda fase de este trabajo, se realizará a través de entrevistas personales semiestructuradas. El propósito de esta entrevista es por un lado, obtener valoraciones cuantitativas (a través de escalas Likert) de los diferentes factores contenidos en la estructura codificada de variables que nos permitirá contrastar las hipótesis vinculadas al segundo, tercer y cuarto subobjetivo de este trabajo, y por otro lado, datos cualitativos vinculados con "comentarios" e "interpretaciones" propias del entrevistado, que nos permitan ilustrar y explicar las valoraciones cuantitativas obtenidas.

Para medir la eficacia de las técnicas utilizadas, además de las preguntas realizadas en la encuesta o en las entrevistas personales, se contrastará con la cuenta de Perdidas y Ganancias presentada por la empresa, para de esta forma poder triangulizar la información, ya que esto permite obtener una comprobación más sólida de las proposiciones.

Las técnicas formales de análisis de datos a emplear son:

• Test de independencias de atributos. Esta técnica nos permitirá discriminar y cruzar información obtenida a través de la encuesta a realizar en la primera fase del estudio.

• Test de diferencia de medias o análisis de varianza. Esta técnica nos permitirá obtener aquellos factores del entorno y del contexto interno de las empresas del estudio, que son más relevantes para diferenciar el tipo de gestión realizada en cada una de ellas.

• Matrices de agrupación conceptual y matrices chequeo. Este tipo de presentación, se utiliza para clasificar u organizar los ítems estudiados en grupos homogéneos y reflejar la tasación o valoración de cada una de las variables y factores codificadas en este estudio.

Las técnicas formales de generación y verificación de resultados a emplear son:

• Interpretación crítica de la información obtenida en cada caso, realizando análisis comparativos entre ellos.

• Gráficas de relaciones o tendencias. Este tipo de formato organiza los datos de uno o más resultados obtenidos en el estudio, según el modo requerido en la cuestión investigada. El principio básico, perseguido por este tipo de presentación, es el de examinar la causalidad existente entre un comportamiento y un suceso o acción determinada. Los resultados de este análisis son esencialmente descriptivos y servirán para interpretar la validez de las proposiciones, y cuestiones básicas del estudio.

5. TEORÍA DE LA CONTINGENCIA

El marco expuesto anteriormente justifica la teoría de la Contingencia como la idónea para afrontar el estudio de los objetivos del presente trabajo (Anderson y Lanen, 1999; Reid y Smith, 2000; y Nicolau, A. 2000)

Esta teoría fue formulada originalmente por Lawewnce y Lorsch (1967) denominándose posteriormente Teoría Estructural de la Contingencia[1]siendo su principal premisa la inexistencia de una única y mejor forma de gestionar y de configurar las organizaciones, sino que ésta dependerá del entorno en que se desenvuelva la empresa. Sus fundamentos se pueden recoger en los siguientes puntos:

• La estructura y el funcionamiento de la organización dependerá de características como la tecnología, la estrategia, el tamaño y otros factores externos (Scott, 1987)

• El concepto más importante que introduce esta aproximación es el del acoplamiento (fit) entre variables estructurales y ambientales. Esta es una condición necesaria pero no suficiente, para que el rendimiento mejore en términos de eficacia y eficiencia. Ahora bien, esta hipótesis ha sido fuertemente criticada por haber sido testada de forma insuficiente y poco adecuada (Scott, 1987)

En la figura nº 2 se ha esquematizado el modelo básico de la teoría de la contingencia, de la lista de contingencias y relaciones existentes en éste marco teórico, hemos seleccionado las que, en nuestra opinión, afectan en mayor grado a la hora de elegir el sistema de información contable en un hotel, las contingencias las hemos agrupado en dos grandes grupos: las exógenas y las endógenas, dentro de las primeras vamos a analizar el entorno, en función del grado de incertidumbre que haya respecto a la evolución de este, (Khandwalla, 1972, Govindarajan, 1984) y la cultura nacional (Frucot y Shearon, 1991 y O´Connor, 1995), en cuanto a los factores endógenos está la estrategia (Govindarajan, 1988; Dent 1990), la estructura (Simons, 1987), la cultura de la organización (Thomas, 1989; O´Connor, 1995) y las características propias de la empresa, como son el tamaño y la pertenencia o no a una cadena (Darr, et al. 1995).

De entre todos los sistemas de información contable nos hemos centrado en los relacionados con la contabilidad de gestión, por lo que en el presente trabajo se pregunta si los hoteles utilizan el cálculo de costes, presupuestos o lo que hemos definido como nuevas técnicas de gestión, y dentro de ellas hemos seleccionado una muestra: ABC, JIT, Cuadro de mando, Gestión del Conocimiento, etc., así como la utilidad que le dan a esta información, y los beneficios que obtiene con su uso.

Las principales críticas realizadas a este modelo, están relacionadas con la asunción de la racionalidad en el comportamiento de los individuos y con aproximaciones deterministas y funcionalistas (Weill y Olson, 1989). A ello hemos de añadir que se trata de una aproximación de tipo estático, como lo demuestra que la mayor parte de los estudios, se hayan limitado a identificar variables contingentes endógenas y exógenas, prestando poca atención al impacto de estas variables sobre los sistemas de información contable y en especial sobre el rendimiento organizativo (Otley, 1994, Pág. 52).

Para salvar las críticas anteriores, en el presente trabajo, además de información cuantitativa obtenida a partir de las encuestas, vamos a realizar entrevistas a los responsables de los hoteles, para estudiar un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, y poder dar respuestas a las cuestiones de: ¿cómo? y ¿por qué? determinadas variables influyen en la elección del sistema de información en este tipo de empresas y en sus resultados.

De acuerdo con la metodología cualitativa, se va a considerar la organización como un todo, teniendo en cuenta el análisis su propio contexto, tratando de comprender la interrelación existente entre el fenómeno analizado y el contexto en el que se desarrolla.

6. VARIABLES CONTINGENTES ENDÓGENAS.

6.1.ESTRUCTURA

La estructura organizativa influye en la capacidad de una organización para adoptar e implantar una innovación de manera exitosa, ya que el rol de los sistemas de información es vincular todos los elementos de la estructura, compartir los recursos escasos, minimizando las redundancias y promover la coherencia entre las distintas áreas funcionales.

En el ámbito estructural, la clasificación más conocida es la que agrupa a las empresas en función de su grado de formalización, obteniendo dos tipos de estructuras: orgánicas o mecánicas. Las características básicas de estas organizaciones ya fueron definidas por Burns y Stalker (1961).

Así, las estructuras mecánicas se caracterizan por la diferenciación especializada de sus funciones, es decir, que cada tarea se realiza con técnicas y propósitos propios, que no tienen que coincidir con los del resto de las tares. Este tipo de estructuras se denota por el uso de la jerarquía como mecanismo de coordinación y por una estructura de control, autoridad y comunicación formal.

Por otra parte, las organizaciones orgánicas se caracterizan por la necesidad de personas con conocimientos específicos y experiencia para la realización de la tarea común. En este caso se produce un continuo ajuste y continua redefinición de las tareas individuales a través de la interacción con otros miembros. Por ello, existe un núcleo informal de control, autoridad y comunicación. También se da una mayor frecuencia de comunicaciones horizontales, en vez de verticales, y el contenido de la comunicación consiste en información y consejo, en vez de instrucciones y decisiones como ocurre en las estructuras mecánicas.

Las estructuras mecánicas facilitan la adopción e implantación de las innovaciones administrativas (Evan, 1966; Daft, 1978).

Los parámetros que han sido utilizados en el trabajo para diferenciar las estructuras mecánicas de las orgánicas son:

Formalización: es cuando el método para coordinar tareas esta basado en reglas, políticas y procedimientos formales. Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de estos documentos escritos, mayor será el grado de formalización de la empresa.

Centralización: la toma de decisiones estará centralizada cuando la autoridad recae en la alta dirección, o estará descentralizada cuando esta recae en los empleados de los niveles inferiores de la empresa.

Ámbito de control: es el número de subordinados inmediatos que controla o coordina un superior.

Estandarización: en estos se detallan todas y cada una de las tareas a realizar. La estandarización del proceso garantiza que todas las tareas se realicen de la misma manera en todo momento.

Hablaremos de estructuras mecánicas cuando la formalización, la centralización y la estandarización sean altas, mientras que el ámbito de control sea reducido. Y hablaremos de estructuras orgánicas cuando la formalización, la centralización y la estandarización sean bajas, mientras que el ámbito de control sea amplio.

De lo anteriormente analizado, podemos establecer la primera hipótesis:

H1. Las organizaciones que presenten una estructura mecánica es más probable que presenten sistemas de información clásicos.

6.2. ESTRATEGIA

De las configuraciones organizativas propuestas por los diversos autores, en nuestro trabajo, el punto de referencia ha sido la tipología de organizaciones propuesta por Miles y Snow (1978). Al menos, dos son las razones que justifican sobradamente esta elección. En primer lugar, el que se trata de una tipología que tiene en cuenta, no sólo aspectos internos de estructura organizativa, sino también de orientación estratégica. En este sentido, existe una posible vinculación entre los tipos que establecen Miles y Snow, con las estrategias genéricas de Porter (1985) de liderazgo en costes y diferenciación. En segundo lugar, esta tipología ha tenido un gran impacto en la literatura estratégica. Baste señalar que tuvo más de 100 citas en los seis años siguientes a su publicación en el Social Citation Index y ha seguido siendo objeto de estudios relevantes en este campo.

Miles y Snow (1978) sugieren que las organizaciones se pueden estudiar partiendo de tres dimensiones: la empresarial, la organizativa, y la tecnológica. A partir de las decisiones adoptadas en cada una de estas tres dimensiones, establecen cuatro perfiles empresariales: explorador, analizador, defensor y reactivo. La estrategia, desde este punto de vista, es considerada como un marco de decisiones importantes que se dirigirán a mantener, por un lado, el alineamiento de la organización con el entorno y, por otro, sus principales interdependencias internas. En este marco, los cuatro tipos de empresa reflejan patrones de adaptación empresarial que se desarrollan durante un largo período. De alguna manera, cada perfil desarrolla una serie de consistencias internas o rutinas organizativas difíciles de cambiar.

Las organizaciones que aplican una estrategia exploradora, se caracterizan por su continua búsqueda de oportunidades de mercado, por la capacidad de desarrollar nuevos productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, por realizar grandes inversiones en investigación y desarrollo, así como fomentar el trabajo en equipo. En contra, las organizaciones que aplican una estrategia defensiva tratan de competir de forma agresiva en precios, calidad, y servicio al cliente, dedicando escasos recursos al desarrollo de su producto/servicio o a la ampliación de mercados, estas empresas se centran en elaborar un número elevado de productos/servicios pero con poca diversidad. Las empresas que aplican una estrategia analítica, se encuentran entre las dos categorías anteriores, contando con características de ambas. Finalmente las entidades que prefieren una estrategia reactiva, no siguen una estrategia concreta, siendo vistas como un tipo de organización disfuncional.

Miles y Snow no establecieron vinculaciones entre tipo y desempeño; de hecho, cualquiera de las estrategias podía ser igualmente eficiente y conducir a un buen desempeño económico en cualquier industria, siempre que la estrategia estuviera bien implementada. No obstante, posteriores estudios han tratado de establecer relaciones entre pertenencia y desempeño, arrojando luz sobre el tema pero sin terminar de resolverlo (Hambrick, 1983).

Por consiguiente, podemos establecer las hipótesis 2 y 3 de la siguiente forma:

H2. Las organizaciones con una estrategia exploradora tiene más probabilidad de usar las siguientes técnicas:

• T. Q. Management

• Cuadro de mando integral

• Gestión del conocimiento

• Benchmarking

• Segmentación de clientes

H3. Las organizaciones con una estrategia defensiva tiene mas probabilidad de usar las siguientes técnicas:

• Técnicas tradicionales de cálculo de costes

• ABC

• JIT

6.3. CULTURA

La necesidad de reducir costes y eliminar todo lo superfluo obliga a las empresas a desplazar la descentralización de la toma de decisiones hacia los niveles más bajos, a la vez que se desarrolla la idea de que es necesario prescindir de los mecanismos de coordinación estructurales para dar paso a mecanismos menos estructurados, la cultura de la organización surge entonces como elemento clave del éxito empresarial.

La clasificación más sencilla identificada por los distintos autores es aquella que diferencia la utilización o no de mecanismos culturales en la organización, es decir, es la distinción entre la dirección estructural pura frente a la dirección cultural pura, o dicho e otra forma, dirección por valores compartidos o dirección por reglas de comportamiento. Así Wallack (1989), se centro en las acciones organizativas y comportamientos que clasifican la cultura organizativa como burocrática (mecanismo de coordinación estructural) o de apoyo (mecanismo de coordinación cultural)

La denominada cultura burocrática lo que está reflejando es el uso de medios estructurales como mecanismos de coordinación, es decir la no-necesidad de normas culturales, mientras que la cultura de apoyo está estableciendo un control de actitudes basadas en la generación de valores compartidos.

El debate de cómo medir la cultura es amplio, y todavía no se ha resuelto, hay autores que defienden medias cuantitativos (Cooke y Rousseau, 1988), frente a los que defienden medidas cualitativas (Smircich, 1983). Nosotros hemos optado por utilizar ambos tipos de medidas, en la encuesta planteamos una pregunta referente a la cultura del hotel, y posteriormente ahondar sobre en este tema en las entrevistas que realizaremos.

De esta forma establecemos que:

H4. Las organizaciones que utilizan la dirección por valores compartidos tienen mas probabilidad de tener sistemas de información contables mas elaborados

6.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

Tamaño: el tamaño de la empresa es una característica organizativa que, en el caso de los hoteles, es de difícil modificación, cuando no imposible. Un mayor tamaño lleva aparejado un volumen de activos superior y que las consecuencias económicas, tanto positivas como negativas, de la gestión de estos activos sean más notables. Por ello las mayores empresas, suelen requerir una gestión mas profesionalizada y directivos mejor cualificados. Estos directivos tendrán un mayor dominio de las distintas herramientas de gestión y seleccionaran aquellas de mayor.

El número de habitaciones es la medida mas comúnmente aceptada como indicador del tamaño de los hoteles García-Falcón y Medina-Muñoz (1999)

Así, establecemos la siguiente hipótesis.

H5. El tamaño de la organización influye de manera positiva en la adopción de las nuevas técnicas de gestión.

Pertenencia a una cadena: normalmente los hoteles que pertenecen a una cadena o tienen un contrato de gestión suelen tener una serie de limitaciones estratégicas, pero pueden aprender más rápido porque se benefician de la experiencia de los otros miembros (Darr, et al. 1995). En particular este aprendizaje puede extenderse hacia técnicas y herramientas de gestión más modernas y eficaces.

Es posible clasificar a los hoteles según su elección modal: asociación con la cadena, contrato de gestión, franquicia, joint venture, propiedad de la cadena, o hoteles independientes que no tienen ninguna relación con la cadena. Lo que queremos medir es si hay diferencia en los sistemas de información entre los hoteles que no están vinculados a una cadena o los que si están vinculados a estas.

Por ello, podemos plantear que:

H6. La pertenencia a una cadena influye de manera positiva en la adopción de nuevas técnicas de gestión

7. VARIABLES CONTINGENTES EXÓGENAS.

7.1. ENTORNO

Desde los atentados del 11 de septiembre a las Torres Gemelas, los especialistas comentan que el sector turístico está en crisis, pero esta no es la única razón por la cual nos encontremos en un entorno inestable y altamente cambiante, si analizamos los cambios que se están produciendo en el sector turístico podemos destacar los siguientes:

• Hay un aumento de la oferta, ya que el desarrollo de los medios de transporte hace que se produzca un constante incremento de los destinos turísticos, y como consecuencia, da lugar a una expansión territorial de las empresas turísticas

• La implantación de Internet en el ámbito mundial, permite la promoción y captación de nuevos clientes, con costes mucho más bajos.

• Aumento de los viajes de larga distancia, debido principalmente a la reducción de las tarifas aéreas

• Las motivaciones para viajar han cambiado de "recuperarse, descansar y no tener problemas", a "experimentar algo diferente, tener un cambio, fomentar la creatividad, etc.".

• Los turistas cada vez tienen más cultura y experiencia, por lo que cada vez buscan mas calidad, lo que no quiere decir mayor lujo.

Si analizamos la relación entre un sistema de contabilidad de gestión y la incertidumbre percibida en el entorno, cuando ésta última es pequeña, los gestores de la empresa son capaces de hacer predicciones precisas sobre el mercado necesitando sistemas de gestión poco sofisticados, ya que los datos claves y necesarios para la toma de decisiones son pocos (Gul y Chia, 1994). Por el contrario, si la incertidumbre percibida es alta, la organización requiere mucha mas información para hacer frente a las complejidades del entorno, ya que un sistema más sofisticado puede ayudar a disminuir la incertidumbre y facilitar la toma de decisiones (Amey, 1979, Chia, 1990).

Así pues, como señala Ansoff (1984) el incremento de turbulencia del entorno obliga a las empresas a desarrollar sistemas de información más sofisticados para controlar la creciente imprevisibilidad, complejidad y novedad de los cambios que se presentan.

La forma de medir la incertidumbre percibida ha sido adoptada del trabajo de Duncan, 1973.

Partiendo del mismo, podemos plantear la última hipótesis:

H7. Hay una correlación positiva entre el nivel de incertidumbre percibido y la sofisticación de los sistemas de información.

7.2. CULTURA NACIONAL

La proposición básica es que los diferentes países poseen características culturales propias, esto predispone a las organizaciones a la hora de elegir el sistema de información contable (Chenhall, 2003).

Snodgrass y Grant (1986); Ueno y Wu (1993) encuentran que las empresas japonesas comparadas con las de Estados Unidos presentan controles menos explícitos en la supervisión, evaluación y recompensa. Vance et al, (1992) estudian la formalización que tienen los sistemas de control, el desarrollo de los grupos de trabajo, los sistemas de recompensas y la frecuencia de la retroalimentación en empresas de Indonesias, de Tailandia y de Estados Unidos, encontrando significativas diferencias entre las empresas asiáticas y las americanas.

En el presente trabajo, no podremos medir estas diferencias culturales ya que la investigación se realiza en la Comunidad Valenciana, pero nos permite establecer cuales son los sistemas mas empleados en nuestra comunidad, para posteriormente hacer comparaciones con otros países que puedan presentar diferentes culturas y, de esta forma, poder establecer conclusiones.

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Autor:

Equipo Valenciano de Investigación en Análisis Estratégico de Costes[2]

Enviado por:

Ing. Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2015.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE Y JUAN BOSCH – POR SIEMPRE"?

[1] Esta denominaci?n introducida por los te?ricos de la organizaci?n, refleja claramente la premisa b?sica de este enfoque, que la estructura organizacional depende de una serie de factores internos y externos.

[2] Equipo Valenciano de Investigaci?n en An?lisis Estrat?gico de Costes. Este grupo est? integrado dentro de la L?nea de Investigaci?n del Departament de Comptabilitat de la Universitat de Val?ncia denominado ?Aportaciones del Management Accounting a la Gesti?n Estrat?gica de Costes?. Est? registrado en la OTRI (Oficina de Transferencia de los Resultados de la Investigaci?n) con el c?digo UV- 0723 y en AECA dentro de los Equipos de Investigaci?n con el c?digo UV60. Este trabajo ha sido realizado por el Dr. Pablo Alcoy Sapena, Dr. Vicente Ripoll Feliu y D?. Ana C. Urquidi Mart?n.