Propuesta para reducción de tiempos de operaciones e incremento de exactitud del sistema de gestión de inventarios (página 2)

Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero. Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la meta por día y el nombre del observador.

La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios.

• Estudio de Tiempo con cronómetros

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

• Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

• Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación.

• Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones.

• Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

• Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.

• Pasos para su realización

Preparación

• Se selecciona la operación

• Se selecciona al trabajador

• Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.

• Se establece una actitud frente al trabajador.

Ejecución

• Se obtiene y registra la información.

• Se descompone la tarea en elementos.

• Se cronometra.

• Se calcula el tiempo observado.

Valoración

• Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

• Se aplican las técnicas de valoración.

• Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

Suplementos

• Análisis de demoras

• Estudio de fatiga

• Cálculo de suplementos y sus tolerancias

• Tiempo estándar

• Error de tiempo estándar

• Cálculo de frecuencia de los elementos

• Determinación de tiempos de interferencia

• Cálculo de tiempo estándar

• Toma de Tiempos

Existen dos técnicas para anotar los tiempos elementales durante un estudio. En el método continuo se deja correr el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En el método continuo se leen las manecillas detenidas cuando se usa un cronómetro de doble acción. 

En la técnica de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego las manecillas se regresan a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento las manecillas parten de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y las manecillas se regresan a cero otra vez. Este procedimiento se sigue durante todo el estudio.

Lecturas de Regreso Vuelta a Cero

  Esta técnica tiempo atrás tiene ciertas ventajas e inconvenientes en comparación con la técnica continua. Esto debe entenderse claramente antes de estandarizar una forma de registrar valores. De hecho, algunos analistas prefieren usar ambos métodos considerando que los estudios en que predominan elementos largos, se adaptan mejor al método de regresos a cero, mientras que estudios de ciclos cortos se realizan mejor con el procedimiento de lectura continua.

Dado que los valores elementales de tiempo transcurrido son leídos directamente en el método de regreso a cero, no es preciso, cuando se emplea este método, hacer trabajo de oficina adicional para efectuar las restas sucesivas, como en el otro procedimiento. Además los elementos ejecutados fuera de orden por el operario, pueden registrarse fácilmente sin recurrir a notaciones especiales. Los propugnadores del método de regresos a cero exponen también el hecho de que con este procedimiento no es necesario anotar los retrasos, y que como los valores elementales pueden compararse de un ciclo al siguiente, es posible tomar una decisión acerca del número de ciclos a estudiar. En realidad, es erróneo usar observaciones de algunos ciclos anteriores para decidir cuántos ciclos adicionales deberán ser estudiados. Esta práctica puede conducir a estudiar una muestra demasiado pequeña.

En resumen, la técnica de regresos a cero tiene las siguientes desventajas:

• Se pierde tiempo al regresar a cero la manecilla; por lo tanto, se introduce un error acumulativo en el estudio. Esto puede evitarse usando cronómetros electrónicos.

• Es difícil tomar el tiempo de elementos cortos (de 0.06 min o menos).

• No siempre se obtiene un registro completo de un estudio en el que no se hayan tenido en cuenta los retrasos y los elementos extraños.

• No se puede verificar el tiempo total sumando los tiempos de las lecturas elementales.

Lecturas Continuas.

Esta técnica para registrar valores elementales de tiempo es recomendable por varios motivos. La razón más significativa de todas es, probablemente, la de que este tipo presenta un registro completo de todo el periodo de observación y, por tanto, resulta del agrado del operario y sus representantes. El trabajador puede ver que no se ha dejado ningún tiempo fuera del estudio, y que los retrasos y elementos extraños han sido tomados en cuenta. Es más fácil explicar y lograr la aceptación de esta técnica de registro de tiempos, al exponer claramente todos los hechos.

  El método de lecturas continuas se adapta mejor también para registrar elementos muy cortos. No perdiéndose tiempos al regresar la manecilla a cero, puede obtenerse valores exactos de elementos sucesivos de 0.04 min, y de elementos de 0.02 min cuando van seguidos de un elemento relativamente largo. Con la práctica, un buen analista de tiempos que emplee el método continuo, será capaz de apreciar exactamente tres elementos cortos sucesivos (de menos de 0.04 min), si van seguidos de un elemento de aproximadamente 0.15 min o más largo. Se logra esto recordando las lecturas cronométricas de los puntos terminales de los tres elementos cortos, anotándolas luego mientras transcurre el elemento más largo.

Por supuesto, como se mencionó antes, esta técnica necesita más trabajo de oficina para evaluar el estudio. Como el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas del cronómetro continúan moviéndose, es necesario efectuar restas sucesivas de las lecturas consecutivas para determinar los tiempos elementales transcurridos. Por ejemplo, si las siguientes lecturas representan los puntos terminales de un estudio de diez elementos: 4, 14, 19, 121, 25, 52, 61, 76, 211, 16, entonces los valores elementales de este ciclo serían 4, 10, 5, 102, 4, 27, 9, 15, 35 y 5.

Cronometraje

Esta técnica se divide en dos partes: La primera determinación del número de ciclos a cronometrar y la segunda cálculo del tiempo estándar. Para efectuar la primera parte, inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a analizar y se definen los elementos en que se divide la misma.

Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un cronometraje preliminar de al menos 5 ciclos de cada uno de los elementos; este cronometraje puede ser de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo.

A partir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el número de ciclos necesarios a ser cronometrados.

Finalmente, efectuado el cronometraje de los ciclos obtenidos en la primera parte,  se determina el tiempo estándar de cada uno de los elementos en que se ha dividido la actividad.

El tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida para el trabajo, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día sin mostrar síntomas de fatiga.

Número de Ciclos a Cronometrar

Un ciclo de trabajo es la secuencia de elementos que constituyen el trabajo o serie de tareas en observaciones. El número de ciclos en el trabajo que debe cronometrarse depende del grado de exactitud deseado y de la variabilidad de los tiempos observados en el estudio preliminar.

Es posible determinar matemáticamente el número de ciclos que deberán ser estudiados como objeto de asegurar la existencia de una muestra confiable, y tal valor, moderado aplicando un buen criterio, dará al analista una útil guía para poder decidir la duración de la observación.

• Tiempo Estándar

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.

El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación.

En la actualidad las aplicaciones que pueden darse al Tiempo Estándar son múltiples y entre ellas podemos citar las siguientes:

• Para determinar el salario devengable por esa tarea específica; para ello solo es necesario convertir el tiempo a valor monetario.

• Ayuda a la planificación de la producción .Los problemas de producción y de ventas podrán basarse en los tiempos estándar después de haber aplicado la medición del Trabajo a los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en puras conjeturas o adivinanzas.

• Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos, los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de todos estos elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.

• Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción  precisos y justos, que además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo ayuda a mejorar los estándares de calidad.

• Ayuda a establecer las cargas de trabajo que facilitan la coordinación entre los obreros y las máquinas y proporcionan a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en casos de expansión.

• Ayuda a formular un sistema de costos estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota por hora fijada nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

• Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra, servirán para presupuestar el costo de artículos que se planea producir y cuyas operaciones sean semejantes a las actuales.

• Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y pueden establecerse políticas firmes sobre incentivos que ayudarán a los obreros a incrementar sus salarios, mejorando su nivel de vida y la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo los costos unitarios.

• Ayuda a entrenar nuevos trabajadores. Los tiempos estándar servirán como índices que mostrarán a los supervisores la forma en que los nuevos trabajadores van aumentando su habilidad en los métodos de trabajo.

Las ventajas que saltan a la vista de las aplicaciones anteriores, cuando los tiempos estándar se aplican correctamente son:  

• Una reducción de los costos; puesto que al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce mayor número de unidades en el mismo tiempo.

• Mejora las condiciones obreras porque los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pago de salarios con incentivos en los cuales los obreros al producir un número de unidades superior a la cantidad obtenida a velocidad normal, perciben una remuneración extra.

• Generalidades

Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará, con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la " normal ", o llamada a veces también "estándar". De aquí se desprende que es esencial hacer algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estándar debe reducirse al valor representativo de la actuación normal. Sólo de esta manera es posible establecer un estándar verdadero en función de un operario normal.

• Método Estadístico

Los métodos estadísticos pueden servir de guía para determinar el número de ciclos a estudiar. Se sabe que los promedios de las muestras (X) tomados de una distribución normal de observaciones, están normalmente distribuidos con respecto a la medida de la población.

Número de observaciones requeridas:

Definir el coeficiente de confianza c.

Definir el Intervalo de confianza I.

Determinar el Intervalo de la muestra:

• Almacenaje

Un almacén se caracteriza, porque hace referencia al volumen del stock que alojara, no obstante, existen depósitos muy grandes cuyo diseños y administración resulta muy fácil porque recogen referencias poco numerosas dimensiones homogéneas

Las dificultades radican en los condicionamientos, dimensiones, estatutos, modos de envió, líneas de pedido  etc. Y por ello la logística  ha enfocado todos sus esfuerzos en una reducción drástica del stock. Constituyéndola así en un de los puntos más importantes para una correcta política de distribución.

En el desarrollo de este tema nos damos cuenta como los avances tecnológicos actuales han creado un campo de cultivo suficientemente sustancioso para hacer de los almacenes una de las áreas más productiva dentro de la cadena logística de la empresa

Según la bibliografía consultada hemos encontrado muchos conceptos de almacén.

"Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía."¹ (http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.zip)

Para formular una política de inventario para un departamento de almacén se requiere información respecto a tiempos de adelantos, disponibilidades de materiales, tendencias en los precios y materiales de compras.

"El almacén es el lugar físico en el que se desarrolla una completa gestión de los productos que contienen"² (Diez de Castro, 1997). Tal gestión controla físicamente y mantiene todos los artículos inventariados, y se debe establecer resguardo físico adecuado para proteger los artículos de algún daño, de uso innecesario debido a procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos.  Los registros se deben mantener para facilitar la localización inmediata de los artículos.

La misión básica de un almacén, se configura y desarrolla en las siguientes funciones.

1.- Recepción de artículos e identificación de los mismos.- se debe permitir una recepción cómoda  y rápida de artículos.

2.- Almacenamiento (colocación y custodia).- Con las instalaciones adecuadas, dependiendo del tipo o tipos de artículos que van  acontecer y de sus necesidades de almacenamiento y manipulación.

3.- Entrega de productos.- Mediante una rápida salida de los artículos. 

Por lo tanto es necesario combinar de la mejor manera posible los dos elementos que definen el servicio que proporciona el almacén: la instalación y el almacenaje de los artículos. Para lograr un óptimo aprovechamiento de espacio de almacén se debe analizar cuidadosamente y pausadamente las siguientes variables:

• La superficie y volumen del almacén: superficie expresada por metros cuadráticos útiles de local, el volumen depende de las alturas del local.

• Las puertas de acceso o salida: número de ellas y ubicación.

• Los muelles de carga y descarga.

• Posibilidad de entrada y salida de camiones o furgonetas.

• Posibilidad de utilizar medios mecánicos para transporte y elevación (maquina tipo fenwivk), para colocación (grúas) y para transporte (traspaleos)

• Pasadillos o corredores en el almacén que permitan o no el paso de traspaleos.

• Instalación de estanterías.

• Uso de papeles.

Una organización eficaz de almacén se consigue cuando se consideran, con respecto a los productos que van a guardar, los siguientes aspectos:

1) Las posibles existencias de artículos que requieran condiciones especiales de conservación.

2) Artículos que tengan la posibilidad de almacenarse en la intemperie, con o sin techado protector.

3) Productos, que por su fragilidad, deben moverse lo menos posible.

4) Volumen y Peso de los productos.

5) Mercancías que se reciben o se envían.

6) Artículos a granel.

Hechas estas consideraciones, la pregunta que se nos plantea es: ¿cuál es el almacén que necesita una empresa? para contestar dicha interrogante, aparte de lo observado en los párrafos anteriores en relación a las  instalaciones, se debe tener en cuenta lo siguiente:

1.- Volumen de productos que se mueven por periodo de tiempo.

2.- Necesidades de servicio auxiliares (calefacción, ventilación, iluminación).

3.- Necesidad de protección frente a robos. 

El almacén puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o una tienda de productos de consumo. Además existen muchas empresas almaceneras dedicadas exclusivamente a ofrecer el servicio de almacenaje

• Inventario

Desde tiempos inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la antigüedad, acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en los tiempos de sequía o de calamidades. Es así como surge o nace el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de escasez. Que le aseguraran la subsistencia de la vida y el desarrollo de sus actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motivó la existencia de los inventarios.

Como es de saber; la base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios; de aquí viene la importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.

Concepto

El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos, en un periodo económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes.

Es uno de los activos más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el balance General, el inventario a menudo es el activo corriente mas grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un periodo determinado.

Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques y envases y los inventarios en tránsito.

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles

Para una empresa mercantil el inventario consta de todos los bienes propios y disponibles para la venta en el curso regular del comercio; es decir la mercancía vendida se convertirá en efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo. El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción. Esta definición de los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación, o los artículos que al usarse serán así clasificados.

Objetivos

Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocándolos a disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos perdidas de los mismos. Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente controlada y vigilada. 

• Inventario

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación.Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En él se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoría, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Utilidad

• Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

• Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

• Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

• Interviene en la consulta de todo el personal.

• Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.

• Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

• Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

• Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno y su evaluación.

• Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.

• Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.

• Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Conformación del manual

• A. Identificación: Este documento debe incorporar la siguiente información:

• Logotipo de la organización.

• Nombre oficial de la organización.

• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

• Lugar y fecha de elaboración.

• Número de revisión (en su caso).

• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

• Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o diagonal.

• B. Índice o contenido: Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento.

• C. Prólogo y/o introducción: Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.

• D. Objetivos de los procedimientos: Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría; facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

• E. Áreas de aplicación y/o alcance de los procedimientos: Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación y asus alcances, en: procedimientos macro administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.

• F. Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases

• G. Políticas o normas de operación: En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.

• Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

• H. Concepto (s): Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especialización requieren de mayor información o ampliación de su significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del manual.

• I. Procedimiento (descripción de las operaciones): Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.

• J. Formulario de impresos: Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

• K. Diagramas de flujo: Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.

• L. Glosario de términos: Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativo.

CAPÍTULO IV

Marco metodológico

En el presente capítulo se describe cronológicamente las actividades que fueron necesarias para llevar a cabo el estudio que fue estructurado en fases, incluyendo detalles sobre su ejecución, como la recolección de la data, procesamiento de la misma.

Tipo de estudio

Para la realización de la presente investigación fue necesario aplicar diferentes tipos de análisis para llegar a las conclusiones expuestas, estos tipos son:

• Análisis descriptivo

Se detalla, registra y documentan los procedimientos que se aplican actualmente en el área de almacén en cuanto a la entrada y salida de productos.

• Análisis lógico

En base a la descripción actual de los procesos se identificaron los factores que generan problemas y en base a eso se depuraron y diseñaron nuevos formatos y procedimientos para optimizar los tiempos de atención y exactitud del control de inventarios.

Diseño de la investigación

La presente investigación es de campo debido a que se realizo directamente recolectando información en el área de trabajo a través de las técnicas de la entrevista y la observación directa y es de tipo no experimental porque no existe una manipulación de las variables de estudio, se baso en el diagnostico de la situación y la propuesta de soluciones antes sin ser implementadas.

Población y muestra

Población

Según Tamayo (2002), la población,

"Es la totalidad de un fenómeno en estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que deben cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto de N entidades que participan de una determinada característica" (p. 176).

La población de esta investigación estuvo constituida en su totalidad por las actividades que realizan los integrantes de la gerencia de procura e inventario, en su almacén principal y sus almacenes satélites en las obras activas.

Muestra

"Subconjunto de la población, el cual debe tener dos cualidades básicas: ser significativa y ser representativa" Tamayo (2002).

La muestra de la investigación estuvo representada por el Almacén de Taller Central, en las operaciones de entrada y salida de productos llevadas a cabo por sus 3 almacenistas y el jefe de almacén

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Observación directa

Se efectuaron permanencias constantes en el almacén central para poder levantar observaciones directas sobre los procedimientos empleados por los almacenistas para las operaciones diarios de almacenaje y permitir sean comparadas con las establecidas

Entrevista

Las entrevistas buscan obtener información no sesgada, detallada y precisa acerca del sistema actual, por medio de preguntas previamente elaboradas, además de recolectar las opiniones, impresiones e inquietudes de los almacenistas con respecto al sistema para permitir elaborar las propuestas de mejoras

Las técnicas utilizadas para la realización de estas entrevistas, son las de las técnicas del interrogatorio.

Procedimiento de la investigación

• 1. Diagnosticar la situación actual del Almacén de taller central

• Recorrido por las áreas de trabajo

• Entrevista a los almacenistas

• Entrenamiento sobre el uso del sistema de administración integral

• Elaboración de diagramas Ishikawa de causas

• Evaluación de prioridades a través del método de comparación por parejas

• Recolección de información sobre la empresa

• 2. Determinar los tiempos estándar de recepción, procesamiento almacenaje y despacho de productos

• Reunión con los almacenistas

• Toma directa de los tiempos de despacho

• Tabulación de los tiempos de despacho recolectado personalmente y de los tiempos de entrada registrados por los almacenistas

• Procesamiento de los tiempos y determinación de su confiabilidad

• 3. Establecer un manual de procedimientos para la creación de nuevos productos en el software

• Entrevista al jefe de almacén

• Revisión de la base de datos

• Entrevista al gerente de procura e inventario

• Elaboración de propuesta de descripciones

• Elaboración del manual de procedimientos

• 4. Racionalizar el número y descripción de los productos de la base de datos de inventario, mediante la estandarización de los mismos

• Revisión del nuevo manual de creación de productos

• Revisión y corrección de todos los productos de la base de datos

• 5. Crear un procedimiento de contingencia para el despacho de productos

• Entrevista al jefe de almacén

• Elaboración de formato de "Vale Manual"

• Elaboración del manual de procedimientos de contingencia "Vale Manual"

CAPÍTULO V

Situación actual

En el siguiente capítulo se exponen el resultado de la evaluación de las principales causas de los problemas de retraso en los tiempos de atención al cliente, su priorización y posterior análisis de sub-causas de las consideradas como de mayor impacto en ellas.

Actualmente en el departamento de almacén se trabaja bajo una serie de procedimientos tácitos nacidos de la experiencia adquirida durante la existencia del mismo, donde se evidencia una oportunidad de mejora al estandarizar y normalizar los procedimientos a través de manuales.

También se evidencia que no existen parámetros de calidad en el servicio; es decir, no existen índices de gestión que permitan evaluar establecer patrones para evaluar el desempeño a lo largo del tiempo e ir tomando medidas correctivas para mejorar o en la peor de las situaciones mantener la calidad del servicio que presta a sus clientes y proveedores.

Los almacenistas conscientes de los problemas que enfrenta almacén y de lo neurálgico de su trabajo, tienden a flexibilizar mucho ante los clientes en aras de no incidir negativamente sobre el proceso productivo razón por la cual en ocasiones se hacen despachos irregulares sin vale electrónico con el compromiso de cobrarlo posteriormente, pero depende netamente de la memoria de los mismos, por lo cual en muchos casos se dejan pasar productos.

Determinación de causas

Luego de la entrevista con los almacenistas y el jefe de almacén se realizo una lista de posibles causas que originaban los retrasos en el despacho de productos, luego se organizarlos y graficarlos en un diagrama Ishikawa quedaron de la siguiente manera (ver Gráfico 1):

Gráfico 1. Diagrama Ishikawa causas de retrasos en el despacho según existencia de vale

Fuente: Propia del autor

En el gráfico anterior se clasificaron las causas en base a dos criterios personales del autor como lo son: cuando existe el vale electrónico generado y cuando no. Se considera que cuando no hay vale electrónico generado es la situación más crítica pues no hay forma de rastrear los productos que salen de almacén, esta situación se presenta por tres razones distintas, la primera es cuando el sistema informático de Gerenpro esta caído por lo cual es imposible generar el vale y los almacenistas se ven forzados a despachar los productos aunque no se hayan cumplido los procedimientos apropiados pues no se puede parar a la empresa por el sistema, esto genera que a la larga muchos productos que salen de almacén nunca sean descargados del inventario ni cargados a ningún centro de costos, la segunda es cuando los empleados que poseen una cuenta del sistema de administración integral, autorizados para generar vales electrónicos no se encuentran en la empresa o están ocupados o por cualquier motivo no pueden, los empleados de menor rango que requieren de un vale para retirar hasta un tornillo crean un problema en almacén pues se prepara el pedido pero se debe tener en espera mientras el vale llega, la tercera y última causa es cuando a pesar de no presentarse las dos causas anteriores, al producto que desean solicitar aun no se le ha dado entrada en el sistema y por ende no le aparece en sistema a los solicitantes y no pueden generar el vale para retirarlo

Situación diferente se presenta cuando si existe el vale electrónico generado, pero existen tres causas que retrasan el proceso como lo son: la no impresión del vale electrónico por parte del solicitante obligando al almacenista a recurrir a la computadora para verificar los productos, cantidades y ubicaciones, la segunda causa es que las ubicaciones en el sistema no correspondan con las físicas lo cual obviamente requiere un tiempo extra para ubicarlo y por ultimo tenemos la inconcordancia de los inventarios teóricos y físicos donde a veces el cliente solicita un producto de sistema que en realidad en físico está agotado y obliga a anular el vale y generar un nuevo vale electrónico o también se presenta que un producto aparece como agotado en sistema y por la misma desconfianza de los clientes acuden a almacén para que los almacenistas corroboren la existencia o no del producto y en caso de existir se debe seguir el procedimiento de recuperación para que posteriormente pueda ser generado el vale por el mismo. (ver Gráfico 2)

Gráfico 2. Diagrama Ishikawa de causas de retrasos en el despacho según 5M

Fuente: Propia del autor

En este gráfico se evidencian las mismas causas que en el grafico previo, pero solo que en este están clasificadas de acuerdo a las 5M: Mano de obra, materiales, método, maquinaria y medio ambiente. La mayoría están relacionadas a mano de obra pues la ubicación errónea, la inconcordancia entre inventarios y la no entrada de productos a tiempo son errores de los almacenistas y la ausencia de personal autorizado para generar vales son errores de los clientes. En cambio, la caída del sistema es un problema relativo a las maquinarias que fallan y la no entrega del vale impreso por parte del cliente es un problema de método pues nunca se le ha exigido de forma formal al cliente la presencia del mismo para realizarle el despacho.

Ahora bien, del desglose de causas se pueden identificar las principales sub-causas de las causas más importantes como se muestran a continuación (ver Gráfico 3):

Gráfico 3. Diagrama Ishikawa de causas de que el producto no se le de entrada

Fuente: Propia del autor

Cuando se evaluó la principal causa de retrasos en la atención de clientes y la desglosamos encontramos que existen 3 sub-causas principales, las primeras dos están relacionadas con el capital humano y son el personal insuficiente pues en ocasión se amontonan las facturas sin nadie que las procese pues los almacenistas autorizados para procesar las entradas se encuentran ocupados en otras tareas, la segunda es que se traen facturas de productos que no tienen la orden de compras elaboradas aun por el Dpto. de compras, obligando a esperar que se generen estas mismas para poder darles entrada y almacenarlas en sus respectivos lugares. La última sub-causa está relacionada con la maquinaria, pues en ocasiones las 2 computadoras asignadas a almacén se encuentran ocupadas en otras de las funciones respectivas a almacén y se debe esperar que alguna se desocupe para comenzar a procesar facturas. (ver Gráfico 4)

Gráfico 4. Diagrama Ishikawa de causas de la inconcordancia entre inventarios físicos y teóricos

Fuente: Propia del autor

Cuando se desglosó la causa de la inconcordancia entre los inventarios físicos y teóricos en sus sub-causas o causas raíces encontramos que relacionado con la mano de obra tenemos a los vales electrónicos que son despachados pero por descuido del almacenista son se les da salida del sistema por lo cual no son descargados del inventario del Sistema Administración Integral; Sin embargo, vale acotar que es un problema muy fácilmente rastreable y corregible. En cuanto a problemas de métodos tenemos 3 sub-causas como lo son: los préstamos a otras empresas, que no poseen un procedimiento establecido que permita hacerles seguimiento y contabilización sino que dependen de la pericia de los almacenistas en recordarlos, en segundo lugar los productos duplicados que son productos que tienen un uso común pero por algunas razones se han creado más de una vez obviamente con códigos diferentes y descripciones diferentes, por lo cual a veces se creen que no hay cuando en realidad si hay o viceversa, la última de las sub-causas es el despacho sin vale electrónico, situación a la que se ven forzados los almacenistas, flexibilizar los procedimientos para no detener las operaciones de sus clientes por falta de productos, pero resulta en un problema para el almacén pues muchos productos no finalizan el proceso regular de despacho, convirtiéndose en despachos irregulares.

Para la 3ra de las causas prioritarias de los retrasos en los despachos no se realizó raíces de sub-causas debido a que es un problema exógeno a la gerencia de procura e inventario, sino competencia del departamento de informática.

Priorización de causas

Para la priorización de causas se utilizo el método de comparación por parejas, a través de una encuesta aplicada al jefe de almacén y a los 2 almacenistas residentes en el área personalmente por el investigador, cuyo objetivo es establecer un orden de importancia o prioridad entre cada una de las causas identificadas en los diagramas de Ishikawa presentados en él, quedando de la siguiente manera (ver Tabla 2):

Tabla 2 Encuesta de prioridades de causas de retrasos

Fuente: Propia del autor

Donde:

• A. No hay sistema para hacer vales

• B. No hay nadie autorizado para hacer vales

• C. El producto no tiene entrada

• D. Sin ubicación o ubicación errónea

• E. No se trae el vale impreso

• F. Inconcordancia de inventario teórico y físico

Luego se procedió a calcular el promedio de los puntajes de cada causa para obtener un ordenamiento final quedando de la siguiente manera (ver Tabla 3):

Tabla 3 Puntaje promedio de importancia de causas de retrasos

Fuente: Propia del autor

Por tanto el orden final de importancia queda de la siguiente manera:

• 1. El producto no tiene entrada

• 2. Inconcordancia de inventario teórico y físico

• 3. No hay sistema para hacer vales

• 4. Sin ubicación o ubicación errónea

• 5. No hay nadie autorizado para hacer vales

• 6. No se trae el vale impreso

Para el problema de que el producto no tiene entrada se utilizó el método de comparación por parejas pero solo se le aplicó al jefe de almacén debido a que es el único que actualmente trabaja con las entradas de productos, quedando de la siguiente manera (ver tabla 4):

Tabla 4 Encuesta de prioridades de causas de productos sin entrada

Fuente: Propia del autor

Donde:

• A. Sin orden de compra elaborada

• B. Falta de computadoras

• C. Falta de personal

Para el problema de la inconcordancia de inventario teórico y físico se realizó la siguiente encuesta (ver Tabla 5):

Tabla 5 Encuesta de prioridades de causas de inconcordancias

Fuente: Propia del autor

Donde:

• A. Despachos sin vale electrónico

• B. Vales electrónicos sin salida

• C. Productos duplicados

• D. Prestamos a otras empresas

Luego se procedió a calcular el promedio de los puntajes de cada causa para obtener un ordenamiento final quedando de la siguiente manera (ver Tabla 6):

Tabla 6 Puntaje promedio de prioridades de inconcordancias

Fuente: Propia del autor

Por tanto el orden final de importancia queda de la siguiente manera:

• 1. Despachos sin vale electrónico

• 2. Vales electrónicos sin salida

• 3. Productos duplicados

• 4. Prestamos a otras empresas

Procedimiento de creación de productos

Para conocer el procedimiento de creación de producto se le realizó la siguiente entrevista al jefe de almacén el cual es el único autorizado para crear productos nuevos en el Sistema de Administración Integral:

Entrevista

Nombre:

Cargo: Jefe de Almacén

Fecha: 16/09/2011

Cuestionario

• 1. ¿Cuándo es necesario crear un nuevo producto?

R. Siempre que se haya verificado a cabalidad que dicho producto no existe ni ningún otro producto equivalente.

• 2. ¿Cómo se asignan los códigos a los nuevos productos?

R. Depende de la línea del producto, pues a algunos se les coloca en código del fabricante y a otros se les asigna un código de 6 dígitos alfabéticos y 3 numéricos, donde los dígitos alfabéticos corresponden a las primeras de letras de 2 o 1 palabra clave del nombre del producto y los 3 dígitos numéricos corresponden a una secuencia de números según su creación.

• 3. ¿A todos los productos es necesario colocarles su fabricante?

R. No, solo a productos claves como los Caterpillar por ejemplo, debido a que en varios casos los demás se nos hace indiferente la marca del fabricante, pues usamos cualquiera de forma indiferente.

• 4. ¿Cómo se ubican las cuentas contables de los nuevos productos?

R. Esa información es suministrada por el departamento de contabilidad, quien posee una lista de cuentas contables para las diferentes clases de productos según su uso.

• 5. ¿Cómo se redacta la descripción de un producto?

R. Se utilizan las principales palabras claves y siempre se busca utilizar una misma estructura de redacción según las anteriormente creada pero o existe una estructura fija o pre-establecida que pueda hacer mención

Lo que se muestra anteriormente es una entrevista realizada al jefe de almacén de taller central de la empresa Gerenpro C.A. quien es la autoridad máxima directa sobre almacén y el que en la mayoría de los casos es el responsable de la creación de todos los nuevos productos.

En base a la entrevista anterior se evidenció un alto nivel de subjetividad en la creación de productos y la redacción de su descripción que es el ítem más importante debido a que es a través del cual está indexado y es buscado un producto en la base de datos del sistema.

CAPÍTULO VI

Situación propuesta

En el siguiente capítulo se hará el primer levantamiento de tiempos de atención al cliente necesarios para establecer un patrón y evaluar el desempeño del almacén, también se describirán una serie de propuestas de manuales de procedimientos que permitirán normalizar algunas de las operaciones dentro de almacén.

Tiempos de despacho

Para esta tarea se realizó el levantamiento de la información directamente en el área de trabajo mediante el cronometraje de los tiempos de despacho; es decir, desde que el cliente llegaba al mostrador, era atendido, se le daban los productos y firmaba la guía de salida de vales electrónicos. Verbigracia, en la primera lectura, el asistente del Jefe del Departamento de Taller Central se presento en la ventana de despacho con el vale electrónico 01340457-VE con un total de 4 productos, desde ese momento se comenzó a cronometrar todo el proceso mientras el almacenista auxiliar ubico los 4 productos, los llevo hasta la ventana de despacho, ubico el vale en la guia de salidas, firmo y puso al asistente a firmar momento en el cual se detuvo el cronometro marcando 262seg, inmediatamente se dividió el tiempo entre la cantidad de productos obteniendo 65,5 seg por producto. De forma análoga se procedió para el resto de las lecturas en horas aleatorias a lo largo de 5 días de trabajo con los siguientes resultados: (ver Tabla 7):

Tabla 7 Tiempos de despacho

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio de tiempo de despacho con la función "PROMEDIO" de Excel arrojando 43,68 segundos por pieza, con una desviación estándar calculada a través de la función "DEVESTP" de Excel arrojando 8,599 segundos.

Tiempo de entrada

Para el siguiente estudio se recolecto la data de manera indirecta, se le solicitó a los almacenistas encargados de recibir productos en almacén que documentaran 4 horas específicamente: la hora en que llega la factura o nota de entrega a su manos, la hora en que firmaron la factura como conformes con la entrega, la hora en que se procesaba la factura en sistema y por último la hora en que se le daba ubicación en almacén hasta a el último producto. Con estos datos se pudo determinar los tiempos de los 3 procesos que se consideraron como principales: el tiempo de recepción, tiempo de procesamiento y tiempo de almacenaje. Verbigracia, llega el transportista de la empresa al almacén con una factura de reguladores de voltaje, desde ese momento se debería haber marcado la hora exacta pero por determinadas no se hizo, para cuando se terminó de verificar la factura y se firmó si se anotó la hora detrás de la factura, luego permaneció la factura en la oficina esperando que fuera procesada por sistema, es entonces cuando se registra la hora que marca el vale electrónico de procesamiento, posterior a esto el producto aun se encontraba en la zona de espera, hasta que se desocupo uno de los almacenistas auxiliares y logro darle ubicación final a los reguladores momento en el cual él mismo anotó dicha hora en el recibo de entrada que al final de tarde fue revisada y cargada al cuadro de Excel que permitió evidenciar un tiempo de 31minutos para ser procesado y 6 minutos para ser ubicados. De manera análoga se procedió con el resto de la lectura donde los resultados de la tabulación es la siguientes:

Tabla 8 Tiempos de entrada de Dotaciones

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio de tiempo de recepción, procesamiento y almacenado de las dotaciones con la función "PROMEDIO" de Excel arrojando 0,59min, 14,85min y 27,73min por pieza respectivamente. Para determinar la confiablidad de la muestra se procedió a calcular la desviación estándar a través de la función "DESVESTP" que arrojó 0,26min, 5,72min y 22,29min respectivamente y posteriormente el coeficiente de variación a través de la fórmula aque dio 43.57%, 38.50% y 80.37% respectivamente. Se aprecia que ninguno de los C.V. está por debajo del 20% aceptable, esto se debe principalmente a que no se tomaron solo los tiempos de trabajo sino que se incluyeron en las mediciones los tiempos muertos de espera, los cuales son lapsos extremadamente aleatorios pues dependen de la disponibilidad de los almacenistas y las prioridades superiores de muchas otras tareas. (ver Tabla 8):

En futuros estudios de tiempo, es necesario segmentar aun más los procesos de tal manera de separar los tiempos de espera y los tiempos de trabajo.

Tabla 9 Tiempo de entrada de repuestos mecánicos

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio de tiempo de recepción, procesamiento y almacenado de los repuestos mecánicos con la función "PROMEDIO" de Excel arrojando 1.16min, 3.70min y 5.86min respectivamente. Para determinar la confiablidad de la muestra se procedió a calcular la desviación estándar a través de la función "DESVESTP" que arrojó 0,08min, 1,06min y 5,88min respectivamente y posteriormente el coeficiente de variación a través de la fórmula aque dio 6.73%, 28.54% y 100.00% respectivamente. Se aprecia que solo el tiempo de recepción cumple con la condición de confiabilidad establecida del 20%, por tanto se acepta a 1,16min como el tiempo estándar de recepción de repuestos mecánicos, pero el resto de los tiempos de los procesos se ve afectado por los tiempos muertos de espera que son por demás muy aleatorios, depende de la disponibilidad en el momento de los almacenistas y la existencia de otras tareas prioritarias. (ver Tabla 9)

En futuros estudios de tiempo, es necesario segmentar aun más los procesos de tal manera de separar los tiempos de espera y los tiempos de trabajo.

Tabla 10 Tiempos de entrada de Baterías

Fuente: Propia del autor

De los datos anteriores se determinó un promedio de tiempo de recepción, procesamiento y almacenado de baterías con la función "PROMEDIO" de Excel arrojando 3.75min, 12.08min y 0.13min respectivamente. Para determinar la confiablidad de la muestra se procedió a calcular la desviación estándar a través de la función "DESVESTP" que arrojó 2,25min, 0,51min y 0min respectivamente y posteriormente el coeficiente de variación a través de la fórmula aque dio 60.00%, 4.25% y 0.00% respectivamente. Se aprecia que ninguno de los tiempos estándar es aceptado, pues ninguno de los tiempos posee un C.V. aceptable para aceptar y se puede justificar debido a que no poseen ni siquiera una cantidad de datos significativos a primera vista y además no existió una discriminación de los tiempos muertos de espera y los tiempos de trabajo. (Ver Tabla 10)

En futuros estudios de tiempo, es necesario segmentar aun más los procesos de tal manera de separar los tiempos de espera y los tiempos de trabajo y recoger un mayor número de muestras para obtener un resultado representativo.

Tabla 11 Tiempos de entrada de Lubricantes

Fuente: Propia del autor

Como se evidencia, no se recolectaron la cantidad de datos suficientes para un estudio de tiempos confiable; Sin embargo vale la pena acotar la recomendación frecuente que es la necesidad de segmentar lo suficientemente las etapas del proceso de entrada para separar los tiempos muertos de espera de los tiempos de entrada y en el caso específico de los aceites incluir los tiempos de descarga. (ver Tabla 12)

Discusión de los resultados del estudio de tiempos

Como se pudo apreciar en el estudio de tiempos en su gran mayoría las muestra han tenido que ser rechazadas, esto como se explicó en su momento se debe principalmente a que no existió una segmentación suficiente de las etapas de los procesos para poder separar los tiempos de espera de los de trabajo.

Sin embargo, la gerencia de procura plantea la necesidad de implementar varios índices de gestión que permitan establecer patrones con respecto a los cuales evaluar el desempeño del almacén y sus trabajadores, por tanto este primer levantamiento permite despejar un poco el panorama y plantear varias recomendaciones para asegurar el éxito de los próximos estudios de tiempo ejecutados por la gerencia de procura

Manual de procedimientos de creación de nuevos productos

En base a la entrevista realizada al jefe del almacén con respecto a la creación de nuevos productos dentro del modulo de Almacén del Sistema de Administración Integral se identificó una oportunidad de mejora al normalizar la creación de productos para reducir el incremento innecesario de la base de datos y establecer un baremos de estructura de descripciones que es uno de los datos esenciales de un producto debido a que una gran parte de las búsquedas de producto se hace por descripción y debido a que el sistema no permite hacer una búsqueda cruzada de palabras claves sino que busca de una forma rígida carácter por carácter , esto agilizara mucho las búsquedas y reducirá los fracasos al intentar buscar un producto pro parte de un cliente.

En vista de lo anterior se procedió a crear en coordinación con el jefe de almacén y el gerente de procura e inventario el Manual de procedimiento de creación de nuevos productos (ver Apéndice 1)

Manual de procedimiento de despachos de contingencia "Vale Manual"