- Portafolio de evidencias.
En el proceso de identificación , se proyecta implementar un proceso de validación dirigido a otros/as trabajadores/as que no han participado en el grupo de trabajo.
Introducción al cuestionario de validación.
Por este medio le comunicamos que se iniciara el proceso de validar el análisis de las funciones de un facilitador en programas de desarrollo humano, para formación profesional, por lo que le solicitamos responder el cuestionario que le adjuntamos.
En esta actividad participaran todos los facilitadores que realizan acciones de desarrollo humano en los diversos cursos o asistencias psicopedagógicas.
El objetivo de la validación es el de establecer las competencias y unidades de competencias requeridas para quienes trabajan en el área de desarrollo humano de la institución. Sus respuestas serán de mucha utilidad para Ampes en su proceso de mejorar los procesos de capacitación y desarrollo.
El evento se realizara el próximo sábado 15 de Octubre de 8 a 4 pm en el salón de usos multiples de Ampes, favor entenderse con la Sra, Julissa Avendaño, quien les dara las instrucciones y facilitara la actividad.
IV- LOS CICLOS DEL APRENDIZAJE PARA LA ACCIÓN. CAPLA.
Para el Capla ¿Qué es aprender?
Adquirir nuevas prácticas para la acción, generadoras de mejoras en un dominio específico.
El capla se mueve de una preocupación, hacia un resultado útil, pasando por un proceso que incorpora una experiencia significativa capaz de generar reflexión que produce una línea de acción para superarla. Ese método, procedimiento o proceso es llevado a la acción para disolver la preocupación. Los pasos mencionados se esquematizan a continuación:
Cada contenido es presentado dentro de un esquema organizativo, el cual es el ciclo del aprendizaje para la acción (CAPLA):
Cada tema desarrollado posee la misma estructura:
1- Obvia realidad: Se establece el problema que se pretende disolver.
2- Identificación de propósitos. En este paso de preparación se establecen definiciones a usar, dinámicas y preguntas de análisis.
3- Trazalidad de la solución: Se establece una ruta de aprendizaje para desarrollar la nueva práctica que disolverá el quiebre. Esta ruta puede estar relacionada con un método, procedimiento o proceso. El facilitador esta en libertad de incorporar otras dinámicas o experiencias para alcanzar los propósitos establecidos.
4- Desarrollo de proceso de aprendizaje siguiendo el método de los cuatro pasos: Explique la solución, demuestre la implementación a través de un caso real o hipotético, ejercite en el participante los pasos que le ha demostrado retroalimentándolo. Consolide a través de siete prácticas realizadas sin error.
5- Compromiso con la acción. El participante, una vez ha consolidado el aprendizaje se compromete a desarrollarlo con impecabilidad.
6- Desarrollo de la solución hasta alcanzar con el CAPLA resultados útiles.
V- PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO (PAED)
1- OBJETIVO:
1.1 Establecer un Sistema de desarrollo de personas que integre la estrategia, cuadro de indicadores, acciones de personal, entrevistas de incidentes críticos, capacitación y administración de carrera para obtener un rendimiento optimo y resultados útiles.
1.2 Estimular el desempeño óptimo y los resultados útiles, a través de oportunidades para mejorar al empleado.
2- METAS
2.1- Diseñar el programa de capacitación de manera focalizada para el 100% de empleados durante el año.
2.2- Evaluar el desempeño del 100% del personal cada 6 meses.
2.3- Realizar 14 acciones de personal, con el 100% de empleados, para documentar y dar seguimiento al desempeño del personal en el año.
3- METODOLOGÍA
Para lograr lo anterior la metodología de Desarrollo del Desempeño le llamaremos: Programa de Administración Efectiva de Desempeño (PAED). Esta metodología se orienta a erradicar cinco enfermedades: postergación, dispersión, manipulación, desperdicio e improvisación, planteadas por el Retcambio en el Geoliderazgo y el método VICFARR.
La metodología PAED buscará promover la anticipación, enfoque, impacto, optimización y útiles resultados.
La aplicación de la metodología PAED, es responsabilidad conjunta de la alta administración y niveles de jefaturas.
A continuación se presenta la relación de las acciones de personal y los principios a aplicar en las entrevistas de incidentes críticos. Los principios apoyan la efectividad del proceso, el cual al integrarse a las reuniones semanales de correlación de indicadores, pedidos y pendientes ( las 3 Ps) aseguran la efectividad del programa de mejora permanente del desempeño.
5.- PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO (PAED)
ACCIONES DE PERSONAL
ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEl DESEMPEÑO (AED)
ACCION CLAVE:________________________________No TARJETA:___________
_________________________ ____________________ ___________________
Apellidos Nombres Unidad donde labora
Fecha y Hora: ___________________________Lugar:________________________
PASOS | ACCIONES TOMADAS | COMPROMISOS Y CONSECUENCIAS |
Firma Jefe:_________________ Firma Empleado:_____________________
Fecha de Seguimiento:_________________________________________________
Comentarios en Fecha de Seguimiento, por parte del Jefe: _____________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
– PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO ACCIONES DE PERSONAL
1. Acción No.1: Entrevista de Selección
2 Objetivo: Seleccionar a la persona idónea para el puesto
3. Procedimiento:
3.1 Defina los requisitos para el puesto de trabajo
3.2 Estudie el currículo y/o ¡a solicitud de empleo de los aspirantes
3.3 Evalúe la entrevista de empleo
3.4 Cruce factores entre solicitud y entrevista, estableciendo discrepancias
3.5 Examine tabla de resultados por c/candidato
3.6 Elabore tabla comparativa de los resultados obtenidos por los candidatos
3.7 Seleccione a! mejor candidato
1. Acción No. 2. Establecimiento de los estándares del puesto
2. Objetivo: Definir las metas y tareas claves que determinarán un desempeño óptimo.
3. Procedimiento:
3.1 Defina el período que abarcan las metas y tareas a requerir del empleado.
3.2 Establezca las metas y tareas que determinaran un desempeño eficiente.
a) Establezca el número de la meta
b) Defina el tipo de meta: 1) Rutinaria, II) Solucionadora de problemas, iii) Metas de mejoras, iv) Metas de innovación, y) Meta de Desarrollo personal.
c) Defina la meta.
Una meta es la fijación de un resultado a lograr en el futuro.
Para formular las metas seguiremos estos pasos:
I. Usar verbo en futuro, ejemplo: haré, compraré, estudiaré, realizaré, completaré, resolveré.
II. Acción principal: ejercicios aeróbicos, un curso de cocina, una carta, una venta, tres clientes atendidos, etc.
iii. Período de tiempo: una hora diaria, mensualmente, semanalmente, diariamente.
iv. Nivel de calidad: con cero defectos, a satisfacción de los clientes.
Ejemplos de metas:
Rutinaria: Escribiré diez documentos diarios a completa satisfacción de mi jefe.
Solucionadora de problemas: Resolveré las solicitudes extemporáneas, en un período de 48 horas, a satisfacción de los usuarios solicitantes.
Mejoras: Mejoraré el procedimiento para atender quejas de usuarios en las próximas 72 horas, reduciendo el tiempo de atención en un 50.
Innovación: crearé un sistema de calidad en el servicio, en los próximos 5 días hábiles, logrando eliminar las colas y quejas de los usuarios.
Desarrollo personal: asistiré al seminario de Motivación y Sinergia programado para el 5 y 6 del presente mes, logrando con ello renovar mi actitud y cooperación en un 50%.
d) Establezca las tareas a realizar para obtener la meta, dentro de un plan
SECUENCIA DE TAREAS | FECHA DE INICIO | FECHA DE CUMPLIMIENTO |
e) Defina los resultados a obtener con la meta alcanzada.
Sec. TAREAS | INICIO | CUMPLIMIENTO | RESULTADOS A OBTENER |
1. Acción No.3: Avance del trabajo propuesto
2. Objetivo: Dar seguimiento a las metas establecidas
3. Procedimiento.
3.1 Establecer el período que se está supervisando
3.2 Revisar resultados programados
3.3 El empleado da sus comentarios de resultados obtenidos
3.4 Comparar lo programado con lo obtenido
3.5 Establecer grado en que se cumplieron metas
3.6 Establecer causas por las que no se alcanzaron metas (si se alcanzaron dar reconocimiento).
3.7 Establecer plan para superar problemas de avance.
ACCIONES | FECHA DE LOGRO | CONSECUENCIAS |
1. Acción No.4: Problemas laborales
2. Objetivo: Identificar problemas asociados con el desempeño: ausentismo, desempleo oculto, desconocimiento del trabajo, problemas de atención-concentración, quita tiempos, poco avance, cantidad y calidad del trabajo.
3. Procedimiento:
3.1 Descripción del problema específico (llegadas tardías, atrasos en entrega de trabajos, errores en trabajos entregados, demasiados permisos, etc.)
3.2 Definir el problema central: se levanta tarde, desconocimiento de métodos de trabajo, descuido al realizar tareas, tiene compromisos extra laborables, etc.
3.3 Causa raíz y efectos futuros
3.4 Alternativas de solución
3.5 Acuerdo con las acciones a desarrollar y fecha de seguimiento
PROBLEMA | ACCION | FECHA DE LOGRO |
1. Acción No. 5. Seguimiento a problemas laborales
2. Objetivo. Corregir problemas laborales que en una 1a Instancia no han sido superados.
3. Procedimiento
3.1 Revisar la acción No.4, previo a reunión
3.2 Revisar conjuntamente con el empleado, los problemas y acuerdos establecidos.
3.3 Comparar resultados obtenidos con los programados. Escuchar explicaciones.
3.4 Establecer nuevas acciones a desarrollar, fecha de logro y definir consecuencias.
ACCIONES | FECHA DE LOGRO | CONSECUENCIAS |
1. Acción No. 6. Comportamiento problema
2. Objetivo: Identificar conductas de los empleados que afectan negativamente el clima laboral. (faltas de respeto, abusos, maltratos, actos deshonestos, indisciplina, etc.)
3. Procedimiento
3.1 Fecha en que se dio el problema
3.2 Describa el problema
3.3 Causas por las que se está dando el problema
3.4 Efectos que está provocando el problema
3.5 Alternativas o posibles soluciones
3.6 Plan de acción
3.7 Compromiso y fecha para revisar el caso.
ACCIONES | FECHA DE LOGRO | CONSECUENCIAS |
1. Acción No.7 Medidas Disciplinarias
2. Objetivo: Corregir situaciones negativas, asociadas a conductas sujetas a sanción.
3. Procedimiento:
3.1 Descripción de situaciones que han motivado la sanción
3.2 Esfuerzos de corrección por parte de la jefatura
3.3 Identificar resultados ínsatisfactorios, ante medidas.
3.4 Descripción de acción disciplinaria.
3.5 Establecimiento de nuevos compromisos y consecuencias
3.6 Fecha de seguimiento y nuevas consecuencias a considerar
Ley del Servicio Civil. Régimen disciplinario. Art. 41
Los funcionarios y empleados que no cumplan debidamente con sus obligaciones, quedarán sujetos a las sanciones disciplinarias siguientes:
a) Amonestación oral privada
b) Amonestación escrita
c) Multa que no podrá exceder el lOo/o del sueldo mensual devengado, excepto en casos expresamente determinados por la ley.
d) Suspensión sin goce de sueldo, la cual no podrá pasar de un mes.
e) Postergación hasta por dos años en el derecho de ascenso.
f) Rebaja de categoría dentro del mismo cargo.
g) Despido o destitución del cargo o empleo.
1. Acción No.8 Evaluación periódica del desempeño
2. Objetivo: Medir mensual o trimestralmente el desempeño del empleado, retroalimentando fortalezas y debilidades.
3. Procedimiento.
3.1 Revisión del perfil de contratación las claves de la evaluación formal realizada semestralmente, así como metas del período.
3.2 Revisión de observaciones y acciones de personal
3.3 Establezca fortalezas y debilidades conjuntamente con el empleado.
3.4 Establezca oportunidades y/o amenazas de continuar el desempeño en esa misma dirección.
3.5 Obtenga aceptación y compromisos de mejorar por parte del empleado.
3.6 Establecer fecha de seguimiento.
ÁREAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
- Planificación y Organización
- Dirección de personal
- Toma de decisiones
- Iniciativa y creatividad
- Responsabilidad y discreción
- Cumplimiento de metas
- Calidad de trabajo
- Cumplimiento de normas e instrucciones
- Relaciones interpersonales
- Uso y cuidado de recursos asignados
1. Acción No.9. Conflictos personales
2. Objetivo: Ofrecer atención y orientación básica a los casos de conflictos personales tales como problemas de adaptación, estrés post-trauma, trastornos relacionados con el uso de sustancias, de estado de ánimo (depresivos, somatomorfos, etc.)
3. Procedimiento
3.1 Fecha en que se dio el problema
3.2 Identifique síntomas
3.3 Escuche activamente y dé apoyo
3.4 Evalúe alternativas
3.5 Determine un plan de acción
3.6 Establezca fecha de seguimiento
1. Acción No.10 Quejas de trabajadores
2. Objetivo: Atender inconformidades del personal, dando respuesta efectiva a cada caso.
3. Procedimiento
3.1 Establezca la fecha en que se originó la causa de la queja
3.2 Escuche.
3.3 Solicite hechos y confronte
3.4 Establezca causas y consecuencias.
3.5 Genere alternativas para resolver la inconformidad
3.6 Defina fecha de seguimiento
1. Acción No. 11 Conflictos laborales
2. Objetivo: Resolver desacuerdos entre empleados y jefes de manera inteligente y activa.
3. Procedimiento.
3.1 Establezca la fecha en que se dio el desacuerdo.
3.3 Escuche a las partes
3.4 Establezca los criterios en la solución.
3.5 Establezca alternativas o posibles soluciones con mentalidad de abundancia.
3.6 Establezca acuerdos conjuntos, determinando fecha de seguimiento.
1. Acción No.12. Conflictos personales
2. Objetivo: Canalizar asertivamente, los focos de resistencia que puedan generar los cambios realizados en la institución.
3. Procedimiento
3.1 comunique la necesidad del cambio
3.2 Comparta la visión del nuevo estado.
3.3 Comparta los cambios necesarios y reciba retroalimentacíón
3.4 Aclare dudas ante las reacciones que surjan.
3.5 Busque apoyos específicos del empleado.
1. Acción No.l3. Dar reconocimiento
2. Objetivo: Estimular el desempeño sobresaliente.
3. Procedimiento
3.1 Describa el desempeño sobresaliente
3.2 Explique al empleado la relevancia en la organización
3.3 De reconocimiento
3.4 Motive al empleado a continuar mejorando su desempeño.
1. Acción No.14. Terminación del contrato de trabajo
2. Objetivo: Dar por finalizada la relación de trabajo de manera natural y asertiva.
3. Propósito.
3.1 Revisar acciones del expediente.
3.2 Hacer un resumen de las acciones desfavorables.
3.3 Explicar los motivos de la terminación del contrato de trabajo.
3.4 Informar al empleado el procedimiento para finalizar la relación con la empresa.
3.5 En esta entrevista de salida, escuchar y explorar percepciones del empleado, sobre el trabajo y organización.
3.6 Terminar la entrevista expresando apoyo para una nueva colocación.
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN EFECTIVA DEL DESEMPEÑO (PAED)
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Una o dos veces al año se realiza una evaluación de 360º utilizando cuestionarios y las evidencias del período obtenidas de las acciones de personal.
1 REUNIÓN PREVIA
1.1 La División de Recursos Humanos envía a los evaluadores el procedimiento de 360º para capacitar a todos los involucrados en el proceso.
1.2 El proceso se Inicia con una reunión general de los involucrados.
1.3 Recursos Humanos expone cuales son los objetivos generales del sistema de evaluación, les da orientación de cómo hacer las diferentes evaluaciones del desempeño y entrega a cada empleado los formularios para que registren los resultados.
1.4 En esta reunión se fija una fecha para integrar las diferentes miradas apoyadas por la evidencia de las acciones de personal y los informes obtenidos en los indicadores semanales del desempeño con cada empleado.
2 EVALUACIÓN
2.1 El empleado procede, independientemente del evaluador, a autoevaluarse, llenando la parte I y II del formulario.
2.2 En el mismo período el evaluador llena para cada colaborador, el correspondiente formulario de evaluación.
2.3 Tanto el evaluador como el evaluado, los pares, informes de clientes y cuadros de indicadores deberán basarse en la totalidad de hechos ocurridos durante el período a evaluar.
2.4 Previo a la entrevista de evaluación el evaluador remite las evaluaciones a su Jefe inmediato.
3 REVISIÓN DE EVALUACIONES
3.1 El Jefe inmediato superior del evaluador revisa las evaluaciones efectuadas por éste.
3.2 Si no hay coincidencia de apreciaciones, el revisor se reúne con el evaluador para que, conjuntamente discutan y modifiquen la evaluación original.
3.3 Debido a que el revisor está más lejos del empleado evaluado, debe jugar un papel más de orientador y controlador del proceso de evaluación, que de fiscalizador de la calificación en sí.
3.4 La revisión se efectúa, pues, con el objeto de orientar y controlar el proceso de evaluación verificado que ésta se realice de acuerdo las normas establecidas.
3.5 Después de que las evaluaciones hayan sido revisadas por el Jefe del evaluador, deberán ser enviadas al respectivo Jefe de División o Director, a efecto de que este tenga conocimiento general de los resultados de las Unidades a su cargo.
4 ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
4.1 La entrevista de evaluación es llevada a cabo entre el evaluador y el empleado evaluado y en ella el evaluador expresa al empleado las evidencias y afirmaciones sobre el desempeño, consolidando su rendimiento.
4.2 El evaluador explica al empleado factor por factor, sus resultados del rendimiento mostrado durante el período que se está evaluando; y el grado asignado a cada uno, argumentando, justificando o presentando evidencias sobre tal apreciación con el propósito de que ambos puedan discutir la calificación y el Jefe orientar al empleado.
4.3 En el transcurso de la entrevista, el evaluador debe estimular los puntos positivos y tratar con tacto los puntos débiles, impulsando al empleado a mejorar estos aspectos en el desarrollo de sus actividades.
4.4 Si hay desacuerdo en las notas asignadas en uno o más factores, se tratará de llegar a un acuerdo en la asignación de la nota definitiva; es recomendable por tanto aportar evidencias y ejemplos concretos, de tal manera que al término de dicha reunión se concluya en un plano amistoso, de cordialidad y sinceridad entre ambas partes y sobre todo de llegar a un acuerdo en la calificación de los factores y demás aspectos tratados.
4.5 Si al término de la entrevista de evaluación, el empleado no estuviera de acuerdo en la asignación de notas de determinado factor(es) y el evaluador mantiene su posición, puede solicitar revisión.
4.6 Por el contrario si el evaluador considera procedente modificar la nota de determinado factor(es), deberá presentar a su Jefe inmediato y al Jefe de División o Director, los argumentos que ha considerado a fin de modificar o ratificar la calificación; posteriormente notificará al empleado la resolución adoptada.
4.7 La parte fundamental del proceso de análisis es la entrevista, siendo considerada como el elemento más crítico y potencialmente más productivo de todo el proceso de evaluación. Si el evaluador la efectúa en forma correcta y hábil, la sesión puede ser una rica experiencia tanto para él mismo como para el empleado; por el contrario, si es mal conducida, el sistema de evaluación puede ser un total fracaso.
4.8 La entrevista de evaluación entre evaluador y evaluado se debe efectuar en el lugar, día y hora establecidos en la reunión previa.
4.9 Otro producto de la entrevista es el definir las medidas a tomar para mejorar el desempeño futuro del empleado, dejándolas definidas en el tiempo.
5 SEGUIMIENTO
5.1 Cómo último paso del proceso de la entrevista, se recomienda fijar fechas para entrevistas futuras a fin de analizar los progresos en el trabajo.
5.2 Estas pueden efectuarse cada dos meses o menos, para examinar como se está haciendo el trabajo, identificar las dificultades que se tienen y definir los ajustes necesarios para mejorar la efectividad de la persona.
6 REMISIÓN DE FORMULARIOS
6.1 Finalizado el período de entrevista y comunicación de resultados, el evaluador reunirá los formularios de calificación y los enviará a la División de Recursos Humanos, a más tardar en los dos días hábiles después de finalizado el período de evaluación.
7 REVISIÓN DE FORMULARIOS
7.1 La División de Recursos Humanos procederá a revisar los formularios recibidos de cada unidad para verificar su contenido, así como para detectar posibles omisiones e inconsistencias que pudieran presentarse.
8 ELABORACIÓN DE INFORMES PARCIALES
8.1 Se elaborarán y se enviarán a cada División y Dirección, listados de las calificaciones del personal de las unidades que las conforman.
9 COMUNICACIÓN ESCRITA DE RESULTADOS A EMPLEADOS
9.1 La División de Recursos Humanos, procesará la evaluación definitiva de cada empleado y
9.2 Le entregará una ficha que resuma tales resultados para su archivo personal.
9.3 Esta comunicación se hará a más tardar un mes después que dicha División haya recibido los formularios de evaluación de las diferentes unidades.
10 COMITÉ DE REVISIÓN DE EVALUACIONES
10.1 Existirá un Comité de Revisión de Evaluaciones, que estará integrado según el caso por el Director, el Jefe de la División de Recursos Humanos y un abogado de la Institución.
10.2 Dicho Comité será coordinado por el Jefe de la División de Recursos Humanos, quien se encargará de convocar a reunión a los miembros.
10.3 Las resoluciones tomadas por el Comité serán inapelables.
11 ATRIBUCIONES DEL COMITÉ
11.1 Convocar al evaluador y al evaluado para oir sus argumentos en forma separada a fin de contar con suficientes elementos de juicio que permitan emitir una resolución justa.
11.2 Solicitar cuando consideren necesario, la comparecencia de cualquier empleado que pueda aportar antecedentes en el proceso de revisión.
11.3 Resolver las solicitudes de revisión, en un período no mayor de un mes, a partir de la fecha en que sean recibidas por el Jefe de la División de Recursos Humanos.
11.4 Notificar por escrito al empleado sobre el resultado de su petición.
12 NORMAS
12.1 La evaluación del desempeño se realizará dos veces al año. La primera evaluación se efectuará en el mes de abril, para evaluar el período septiembre-marzo; en el mes de noviembre para evaluar el período abril-octubre.
12.2 La nota anual de cada empleado será determinada por la media aritmética de las dos evaluaciones.
12.3 Serán sujetos de la aplicación de este manual los empleados del, que hayan laborado para la institución durante un período acumulado igual o mayor a tres meses desde la evaluación anterior, a excepción del Ministro y Viceministro.
12.4 Las personas de reciente contratación o aquellos que por diversas causas tengan menos de tres meses de trabajo, en el período de evaluación, no quedarán sujetos a la aplicación de este sistema.
12.5 El personal de nuevo ingreso será evaluado por su Jefe inmediato al finalizar los primeros 30 días de servicio, en formulario que para tal efecto proporcionará la División de Recursos Humanos.
12.6 La evaluación de cada empleado será responsabilidad directa de su Jefe inmediato, para tal efecto se consideran evaluadores: Jefe inmediato, Jefe de División o Director. También desempeñarán este papel los Coordinadores y Jefes de Unidad Organizativa.
12.7 Después de haber sido revisadas por el Jefe inmediato del evaluador, las evaluaciones deberán ser enviadas al respectivo Director; a efecto de que éste tenga conocimiento general de los resultados de las Unidades a su cargo.
12.8 La evaluación de cada empleado será determinada a través de una entrevista entre evaluador y evaluado, la cual será avalada con la firma de ambos, utilizando para ello el formulario correspondiente.
12.9 Si por motivo de vacaciones, permisos o incapacidad por parte del evaluador o evaluado, la entrevista de evaluación no se llevará a cabo en su oportunidad, esta deberá evaluarse en fecha posterior, a efecto de que la comunicación de resultados sea realizada por el evaluador correspondiente.
12.10 Si al término de la entrevista, evaluador y evaluado no llegarán a un acuerdo en la asignación de notas en uno o más factores, el empleado podrá solicitar revisión de sus notas durante los cinco días hábiles siguientes a la fecha de la entrevista.
12.11 Para la revisión deberá retirar en la División de Recursos Humanos el "Formulario de Revisión de Evaluación".
12.12 Posteriormente remitirá al Jefe de la División de Recursos Humanos el formulario con los argumentos necesarios.
12.13 El Jefe de Recursos Humanos, convocará a los demás miembros del Comité de Revisión para analizar y emitir la resolución final.
12.14 Si el evaluador considera procedente modificar la nota de determinado(s) factor(es), presentará a su Jefe inmediato y al Director, los argumentos que ha reconsiderado a fin de modificar o ratificar la calificación; posteriormente notificará al empleado la resolución adoptada.
12.15 Las solicitudes de revisión de calificaciones serán resueltas por un Comité que estará conformado por el respectivo Director, el Jefe de la División de Recursos Humanos y un abogado de la institución, quienes resolverán en el término de un mes después de recibida cada solicitud.
12.16 La División de Recursos Humanos será la responsable de divulgar a todos los niveles la metodología de la evaluación, así como de proporcionar la capacitación necesaria para la ejecución del sistema
12.17 Al producirse un cambio interno de Jefatura, éste deberá evaluar a los empleados que tuvo bajo su cargo y remitir las evaluaciones a la División en los 15 días siguientes de ocurrido el cambio. Para tal efecto deberá cumplirse con los pasos del procedimiento de evaluación.
12.18 Cuando los empleados de una unidad no puedan ser evaluados por su Jefe inmediato debido a fallecimientos, renuncias u otras causas no previstas que impidan hacer las evaluaciones, el respectivo Director, designará la persona que efectuará las evaluaciones del personal de esa unidad para cumplir con la norma anterior.
12.19 Cuando un empleado fuere ascendido o trasladado a otra unidad; el Jefe de la unidad originaria, deberá evaluar al empleado durante el período bajo su cargo y remitir la evaluación a la División de Recursos Humanos en los 10 días siguientes de ocurrido el cambio. Para tal efecto deberá cumplirse con los pasos del procedimiento de evaluación.
12.20 En general todo empleado que sea sujeto de la aplicación de este Manual y que durante el período de evaluación haya desempeñado más de un cargo dentro de la organización, cualquiera que sea la causa, deberá ser evaluado en cada cargo siempre y cuando los haya cubierto por un período mínimo de un mes. En estos casos, la nota del empleado será determinada por la División de Recursos Humanos, promediando las diferentes evaluaciones.
12.21 Los empleados que durante el período de evaluación hayan trabajado en otras instituciones, serán evaluados por su Jefe inmediato quien solicitará referencias sobre el desempeño del empleado al Jefe que haya tenido durante el período antes señalado.
12.22 La calificación definitiva de cada empleado será comunicada oficialmente por la División de Recursos Humanos.
12.23 Los resultados de la evaluación serán utilizados en el proceso de administración de carreras, las mejoras salariales, ascensos, oportunidades de becas, etc.
12.24 Posteriormente a la evaluación se establecerán metas para el próximo período, así como recomendaciones para potenciar el desarrollo del personal.
12.25 El proceso de supervisión de recursos humanos documentará en el siguiente período, los desempeños características del empleado, a través de las acciones de personal.
12.26 Se llevará un registro de acciones de personal, tanto positivas como negativas.
12.27 La programación de metas, la supervisión de desempeño y la evaluación formarán el programa de administración efectiva del desempeño (PAED).
CONCLUSIÓN
El desempeño es un tema que incide en los rendimientos y competitividad empresarial. El PAED pretende abordar las tareas dentro de una gestio de competencias apoyada por cuadros de indicadores, acciones de personal y entrevistas de incidente críticos, con lo que se produce un seguimiento permanente del trabajo individual y organizacional. La eficacia, eficiencia, efectividad y el liderazgo de las mejores prácticas, en el mercado en que se opera son posibles a traves del PAED. Siguiendo este mapa podemos concluir que si gerenciamos el potencial humano efectivamente, entonces cumpliremos los procesos internos eficientemente, lo que posibilitara ampliar nuestro mercado potencial mejorando la posición financiera de la empresa.
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