Metodología PAED y el desempeño de 360º

1. Abstrac
2. El desempeño
4. Supuestos en la administración del desempeño de 360º
5. Gestión por competencias y administración del desempeño
6. Los ciclos del  aprendizaje para la acción. CAPLA
7. Programa de administración efectiva del desempeño (PAED)
8. Conclusión
9. Referencias

ABSTRAC

El autor, basado en el Retcambio ofrece el camino hacia un desempeño de 360º , usando para ello herramientas como el análisis funcional de competencias, el cuadro de mando integral, los ciclos de aprendizaje para la acción,etc. Siendo que los rendimientos organizacionales están ligados al desempeño de los individuos, grupos, gerencia y en general la organización, el autor propone un programa de 360º, basado el el Retcambio Organizacional como una metodología para administrar los rendimientos organizacionales. Esta propuesta se complementa con el método VICFARR, con lo que ambos potencian el desempeño y el despliegue del potencial organizacional, apoyándose en herramientas efectivas, las que son desarrolladas en una combinación única, tal como se describe en  el presente artículo.

Palabras Clave: Desempeño, Retcambio,  capital humano, competencias, gestión del conocimiento, Sintergia, Cuadro de mando integral, Análisis Funcional, Coaching empresarial.

Dirección: José Alberto Santos R.   Condominio 11, San  Salvador, El Salvador. ° Nobles de América, Edif. F N geoliderazgo[arroba]gmail.com

I-                     EL DESEMPEÑO.

1- CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Tradicionalmente se habla del desempeño como un proceso donde la organización, revisa periódicamente el desenvolvimiento de un empleado comunicándole logros y aspectos a mejorar, a través de una entrevista. Otras técnicas como la evaluación de 360º realizan el proceso desde diversas perspectivas ( auto evaluación, jefes, clientes, pares,etc.).

En la actualidad muchas organizaciones prefieren no utilizar el concepto de evaluación del desempeño, tratando de evitar que se visualice esta herramienta como una experiencia, a veces traumática, ligada sólo a una instancia de gestión en un determinado momento del año. El programa de administración del desempeño sustituye a esta tradicional herramienta, integrándola dentro de un proceso en el que la organización se enfoca en el rendimiento desde que el candidato es evaluado para determinar su idoneidad.

Una organización desarrolla un programa de administración del desempeño cuando a partir de sus distinciones fundamentales (estrategia, perspectivas, áreas claves de éxito, metas e iniciativas)  formula el sistema de objetivos, indicadores y competencias que permiten planear, guiar, medir y mejorar el desempeño.

2-¿Qué es el desempeño?

El desempeño de una organización, grupo o persona está definido por los rendimientos o resultados obtenidos, en un conjunto de indicadores, en un período determinado, los que pueden ser altos, promedios o bajos".  Esta definición, de entrada sugiere la disposición, como condición para administrar el desempeño,  de un cuadro de indicadores, con sus estándares, logros y rango alcanzado, dentro de un período analizado.

El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización; es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. A través de un sistema coherente de elementos –como los mapas estratégicos, la asignación de recursos de la evaluación del desempeño, el CMI ayuda a encajar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

El profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology , definió el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) y lo publicó con el título ‘Chief Executives Define Their Own Data Needs’  -Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página 81-.  Los FCE son requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien. 

Para clarificar este concepto recordemos que la Misión se logra con el cumplimiento de los Objetivos.  Los objetivos se logran con el cumplimiento de metas.  Y las metas se logran con el cumplimiento de los FCE. 

Los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la ‘satisfacción del cliente’, la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas.

El CMI -Balanced Scorecard-.  contempla cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente o consumidor, la interna y la de  aprendizaje.  El resumen de lo desarrollado en el grupo de trabajo se publicó en el artículo ‘The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance’ en la Harvard Business Review -enero febrero de 1992-.  Con las experiencias vividas por la empresas que implantaron el CMI se publicó un segundo artículo ‘Putting the Balance Scorecard to Work’ en la Harvard Business Review -septiembre octubre  de 1993.